Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Управлінський аналіз
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Лекція 3. Стратегічний управлінський аналіз

Стратегічний аналіз у системі управління підприємством

Під управлінням взагалі розуміється цілеспрямований вплив на об'єкт управління з метою його переведення в новий стан та підтримання в сталому режимі.

Стратегія (грец. strategja, від Stratos - військо і ago - веду) - спочатку військовий, потім філософський, політекономічний і з 1960-х рр. економічний термін.

Являє собою набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності або як логічно інтегрована послідовна система прийняття рішення.

Стратегію іноді визначають як вибір основних довгострокових цілей, що зводить поняття стратегії до методу і процесу вибору. У відповідності з цим існуюча мета після зробленого вибору стає стратегічною. Стратегія також включає необхідність оціночного підходу до вибору мети і напрямків руху до її досягнення.

У сучасному викладі під стратегією розуміється не просто одна з цілей, а найбільш важлива та визначальна довгострокове розвиток явища мета, способи руху до поставленої мети і засобів її досягнення.

Стратегічне управління проявляється через конкретні функції, серед яких важливе місце займає стратегічний аналіз. Загальновідомо, що основне в управлінській діяльності - процес прийняття рішень. Цей процес включає три етапи:

1) збір інформації;

2) аналітичні розробки;

3) власне прийняття рішення.

Стратегічний аналіз займає серединне місце між функціями збору і обробки інформації і функціями прийняття рішень.

Завдання стратегічного управлінського аналізу полягає в тому, щоб з різного роду даних, часом розрізнених, що відображають окремі явища і факти, скласти загальну, цілісну систему досліджуваного об'єкта, виявити притаманні йому тенденції та закономірності та надати об'єктивний інформаційний матеріал для прийняття найбільш обґрунтованого рішення.

В залежності від переслідуваної мети управління, як вже говорилося вище, поділяється на оперативне, тактичне, стратегічне.

Так, скажімо, в античні часи під стратегією розумілося мистецтво розгортання військ в бою, хоча елементи стратегічного управління використовувалися не тільки при веденні бойових дій, але і при будівництві великих споруд, при боротьбі за державну владу і т. д.

Таке розуміння стратегії свідчить лише про те, що в ті часи стратегічного управління як самостійного розділу управлінської науки, втім, як і самої управлінської науки, ще не існувало.

Передумовою до осмислення ролі і завдань стратегічного управління стало, з одного боку, бурхливий промисловий та економічний розвиток провідних країн Європи та США, а з іншого - широке проникнення в практичну діяльність людини інноваційних технологій. До таких технологій відносяться і технології управління набирають чинності та стають все більш потужними об'єктами - фабриками, заводами, торговими підприємствами, банками, концернами, військами, державами.

Для опису процесу розробки і реалізації стратегії протягом багатьох років використовувалися різні поняття, такі як бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування та стратегічний ринковий менеджмент. Ці терміни тотожні за змістом і взаємозамінні. Однак якщо розглядати їх в історичній ретроспективі, можна помітити ряд важливих відмінностей.

Створення систем бюджетування відноситься приблизно до початку 1900-х рр. Упор робився на контроль порушень бюджету і збоїв в управлінні. Для всіх підрозділів розроблявся річний бюджет, відхилення від якого ретельно вивчалися для виявлення причин і визначення потреби в оздоровчих заходах. При цьому враховувалося, що аналогічні події можуть повторитися в майбутньому. Цей підхід представлений в табл. 3.1.

Таблиця 3.1. Еволюція систем управління

Бюджетування

Довгострокове планування

Стратегічне планування

Стратегічне ринкове управління

Мета

Контроль відхилень і подолання проблем

Передбачення зростання та подолання проблем

Зміна стратегічного курсу і можливостей підприємства

Реагування на стратегічні несподіванки і раптово виникаючі загрози і можливості

Завдання

Минулі події повторюються у майбутньому

Минулі тенденції тривають в майбутньому

Нові тенденції і зміни, які можна пророкувати

Періодичне планування не відповідає виникаючих змін

Характер процесу

Періодичний

У режимі реального часу

Період застосування

з 1900-х рр.

з 1950-х рр.

з 1970-х рр.

з 1990-х рр.

Інша система управління - це довгострокове планування Провідний фахівець в галузі теорії стратегічного планування Ігор Ансов (1918-2002)1 відносить виникнення цієї системи до 1950-1960-их рр. Ця система побудована на прогнозуванні зростання і ускладнення системи управління. Ключові передумови полягають у тому, що тенденції, що спостерігаються в минулому, будуть спостерігатися і в майбутньому. Процес планування, як правило, включає прогнозування майбутнього обсягу продажів, витрат, рівня розвитку технології і т. д. на базі минулого досвіду. Мета планування полягає в забезпеченні відповідності людських ресурсів і виробничих потужностей прогнозованому зростанню або скороченню виробництва. Жорсткі часові рамки не відіграють такої ролі, як у бюджетуванні. Залежно

В російських перекладах його книг, як правило, Ансофф (Igor Ansoff) - американський математик і економіст російського походження. В. Ансов вважається родоначальником концепції стратегічного менеджменту. Відомий як автор "матриці Ансоффа" - інструменту для визначення стратегії позиціювання товару на ринку. У Голландії засновано "Премія Ігоря Ансоффа", що присуджується за досягнення в галузі планування та стратегічного менеджменту від різних умов довгострокове планування може здійснюватися на період 2 роки, 5 або 10 років.

Довгострокове планування включає аналіз розривів у прогнозах. Розриви відбуваються, якщо прогнозовані обсяги продажів і прибутку не збігаються з організаційними цілями. Зміни в господарських процесах підприємства, наприклад, збільшення чисельності торгового персоналу або розширення виробничих потужностей, що дозволяють ліквідувати ці розриви.

Стратегічне планування, поява якого припадає на 1960-1980-ті рр., пов'язано з зміною головних напрямків стратегій та можливостей підприємств. Воно виходить з припущення, що екстраполяція минулих тенденцій на майбутнє недостатня. Відхилення від прогнозних оцінок і появу нових тенденцій вимагають відповідного коригування стратегії. А відповідно до скоригованої стратегією може знадобитися вихід на новий ринок або підвищення уваги до науково-дослідних і конструкторських розробок (НДДКР).

Стратегічне планування націлене на ринкове оточення підприємства, тому акцент робиться не тільки прогнозування, але й на більш глибоке вивчення ринкового оточення, насамперед - конкурентів і споживачів. Це не тільки дає ясне уявлення про склалися на ринку умовах, але і забезпечує можливість передбачити зміни, що мають стратегічне значення.

Одна з особливостей стратегічного планування, яка також характерна для бюджетування та довгострокового планування, полягає в тому, що, як правило, стратегічний план складається на певний період (переважно на рік). Найчастіше підприємства розробляють стратегічні плани навесні і влітку, а потім восени використовують їх в якості основи для річних виробничих планів і бюджету на наступний рік. Цикл періодичного планування повинен містити етап, призначений для роботи менеджерів над стратегічними питаннями. Хоча включення такого етапу може носити "штучний" характер, без нього навіть добре усвідомлюють значення стратегічного мислення менеджери можуть виявити, що їх час іде на поточні справи і вирішення рутинних проблем.

Труднощі періодичного стратегічного планування полягає в необхідності проведення стратегічного аналізу та ухвалення стратегічних рішень, що не завжди вкладається в рамки стандартного річного планування.

Ринкове оточення і технологія можуть змінюватися так швидко, а "потрясіння" в зовнішньому оточенні підприємства бувають настільки несподіваними, що прив'язка до циклу планування може привести підприємство до кризи і навіть до катастрофи. Якщо процес планування не дозволяє відповідати на стратегічні виклики поза рамками циклу планування, це може негативно позначитися на фінансових результатах діяльності підприємства, насамперед у галузях, які динамічно розвиваються. Дослідження процесу прийняття стратегічних рішень менеджерами, проведене для аналізу впливу на цей процес формального планування, показало, що в умовах "обурення" ринкового середовища (в результаті скорочення життєвого циклу продуктів і зростання швидкості їх зміни) ті підприємства, яким пропонувалося здійснювати формальне планування (прогнозування виробництва на основі використання планових документів), у виробничому відношенні програвали підприємствам, які взагалі не займалися плануванням. Однак в умовах більш спокійною ринкового середовища планування сприяло зростанню виробництва.

Стратегічне ринкове управління (або, простіше кажучи, менеджмент, орієнтований на ринок) базується на передумові, що циклічне планування не працює в умовах швидких змін у зовнішньому оточенні підприємства. В умовах раптового виникнення загроз і можливостей розробка і прийняття стратегічних рішень не повинні бути прив'язані до циклу планування.

Усвідомлення вимог мінливого зовнішнього середовища сприяє розвитку й широкому розповсюдженню відповідних методів, систем і рішень. Зокрема, воно передбачає створення забезпечують безперервне і своєчасне отримання інформації інформаційних систем, здатних замінити регулярні дослідження або реалізовуватись поряд з ними. Необхідні більш детальне відстеження змін навколишнього середовища, ідентифікація та постійний моніторинг інформаційно залежних зон, а також зусилля, націлені на розробку стратегічної гнучкості та розвиток підприємницької активності. Інформаційно залежна зона - це область невизначеності, яка може вплинути на успіх стратегії, наприклад зміна переваг споживачів. Стратегічна гнучкість передбачає наявність стратегічних альтернатив, що дозволяють швидко і ефективно реагувати на несподівані зміни в ринковому оточенні.

Стратегічне ринкове управління - це попереджуюче управління, націлене на майбутнє. При цьому ринкове середовище розглядається не просто як якась даність, а стратегія - не просто як інструмент адаптації та реагування на неї, а як дієвий фактор впливу на цю середу. Креативна та ефективна стратегія допомагає не тільки адекватно реагувати на зовнішні зміни (зміни політики уряду, потреб споживачів, розвиток технологій), але і контролювати їх.

Кожна з систем (див. табл. 3.1) не скасовує попередню систему, а, швидше, розвиває її. У цьому сенсі стратегічний менеджмент фактично включає всі чотири системи управління: бюджетування; довгострокове планування, що ґрунтується на прогнозних оцінках; елементи стратегічного планування; поправки, необхідні для адаптації процесу прийняття стратегічних рішень до сьогоднішніх реалій ринку. У рамках стратегічного менеджменту планування на певний період, як правило, доповнюється методами, що дозволяють підприємству відповідати на стратегічні виклики поза рамками процесу планування.

Включення слова "ринкове" в поняття "стратегічне ринкове управління" вказує на те, що, по-перше, в процесі розробки стратегії вимоги ринку та ринкового середовища, більш важливі, ніж вимоги, що диктуються внутрішньою організаційною структурою підприємства; по-друге, процес планування повинен носити активний характер, а не просто служити інструментом пасивного реагування, і що його найважливіше завдання - вплив на ринкове середовище, а не пасивне пристосування до неї.

В економічному розвитку країн, які займають сьогодні провідні позиції, можна виділити три етапи. США в цьому сенсі представляють характерний приклад.

Перший етап (з 1880-х рр. з 1930-ті рр.) - масове виробництво - характеризувався різким зростанням обсягів та формуванням інфраструктури масового виробництва, що забезпечує цей ріст. З позиції стратегічного управління характерний підхід Генрі Форда до вирішення управлінських проблем створення автомобілів та їх реалізації на ринках збуту. Він налагодив у величезних, як на той час обсягах виробництво однотипних автомобілів моделі "Т", вперше реалізувавши ідею конвеєра. Ринок на цьому етапі характеризувало відсутність пропозиції. Це наклало відбиток і на використовувані управлінські технології, в тому числі і на технології стратегічного управління. Його основою служило довгострокове планування.

Другий етап (з 1930-х по 1950-ті рр.) -масовий збут. До числа його провісників можна віднести головного конкурента фірми "Форд" - автомобільну фірму "Дженерал моторс", керівництво якої в особі Альфреда П. Слоуна-молодшого усвідомило необхідність більшої орієнтації на споживача і диверсифікацію виробництва, випуск різного кольору і стилю.

Саме на етапі масового збуту виникає і починає впроваджуватися в практику бізнесу маркетинг, відображає новий рівень взаємовідносин між виробником і споживачем, усвідомлення того, що активним учасником ринкового процесу є не тільки той, хто виробляє продукцію, але і той, хто цю продукцію споживає.

Більшою мірою починає враховуватися, що у споживача з'явилися вибір і право прийняття рішення.

Стратегічне управління на цьому етапі ускладнюється, його технології набувають різноманітність. Основою його залишається довгострокове планування з елементами врахування невизначеності та країн використання методів дослідження операцій.

Третій етап (з 1950-х рр. по теперішній час) - постіндустріальний - характеризується ще більш збільшеною складністю ситуації.

На думку П. Друкера, одного з класиків сучасного менеджменту, цей етап не має закономірностей. Постиндустриальными країнами називають, як правило, ті, в яких на сферу послуг припадає значно більше половини внутрішнього валового продукту (ВВП). Під цей критерій підпадають, зокрема, США (сфера послуг - 80% ВВП), країни Євросоюзу (69,5% ВВП), Австралія (69% ВВП), Японія (68% ВВП), Канада (70% ВВП), Росія (58% ВВП). Однак деякі економісти вказують, що частка послуг в Росії завищена.

Від того, наскільки ефективно управління організацією, починає залежати не тільки досягнення тієї чи іншої стратегічної мети, але і виживання організації. Не випадково стратегічне управління оформилася в самостійний розділ науки про управління, сам термін "стратегічне управління" з'явився лише в 1960-1970-і рр ..

На сучасному етапі економічного розвитку посилюється роль стратегічного управління в умовах відсутності єдиних закономірностей і тенденцій, збільшеного рівня невизначеності та конкуренції, що загострилася.

Фахівці в області стратегічного управління виділяють сім взаємозалежних управлінських процесів, що логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. У цьому укладена важлива особливість структури стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 3.1.

Аналіз середовища передбачає вивчення двох її складових: зовнішнього і внутрішнього середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища повинен з'ясувати, на що може розраховувати підприємство, якщо вона успішно поведе роботу, а також які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно і адекватно відреагувати на раптові зміни свого оточення. Цей аналіз включає в себе дослідження макро - і безпосереднього оточення.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, якими володіє підприємство в конкурентній боротьбі при досягненні своїх цілей. Він дозволяє також краще усвідомити цілі організації, точніше сформулювати місію,

Структура стратегічного управління

Рис. 3.1. Структура стратегічного управління

тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Внутрішня середовище аналізується за такими напрямами:

o кадри, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

o організація управління;

o виробництво, включаючи організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики і наукові дослідження і розробки;

o фінанси фірми;

o маркетинг;

o організаційна культура.

Місія - основний документ, в якому підприємство описує вид своєї підприємницької (комерційної) діяльності, визначає цільовий ринок (або його сегмент), викладає свої керівні принципи і встановлює цільові значення економічних, фінансових, соціальних та екологічних показників, а також проголошує власну систему суспільних і загальнолюдських цінностей. Цей документ необхідний для здійснення як внутрішньої, так і зовнішньої діяльності підприємства.

Місія - це короткий і чітке формулювання цілей і пріоритетів підприємства. Відповідає на запитання: чим конкретно займається чи буде займатись підприємство і як воно буде рости і розвиватися?

Бачення - це опис бажаного стану підприємства в майбутньому: щоб знати, куди рухатися, необхідно поставити собі мету.

Бачення, як правило, оформляється у вигляді документа на декількох сторінках, детально розкриває наступну інформацію:

o пропоновані товари та послуги;

o клієнти;

o розташування;

o технології;

o відмітні якості та конкурентні переваги;

o філософія фірми;

o соціальна відповідальність;

o попередні довгострокові цілі.

Завершується цей процес встановленням стратегічних цілей.

Стратегічні цілі формуються на основі місії, переваг (філософії) керівництва, позицій, займаних на ринку. Вони задають напрям розвитку підприємства й відображають бажаний стан, якого необхідно досягти в ході використання потенціалу організації (рис. 3.2).

Класифікація цілей організації

Рис. 3.2. Класифікація цілей організації

Стратегічні цілі - це основні напрямки діяльності підприємства, ведуть до виконання її місії і бачення. На практиці їх може бути від двох до десятка в залежності від розміру підприємства, обсягу наявних у нього необхідних ресурсів, якості менеджменту. Ці цілі можуть бути глобальними (загальними) і локальними (місцевими).

Формування місії, бачення і встановлення цілей підприємства призводять до того, що стає ясним, для чого функціонує підприємство і до чого воно прагне.

Вибір стратегії

Після того як визначені місія, бачення і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймають рішення з приводу того, як, якими засобами підприємство буде домагатися досягнення цілей.

Виконання стратегії

Особливість процесу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення підприємством поставлених цілей. Часто спостерігаються ситуації, коли підприємства виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію.

Оцінка стратегії і контроль ходу її реалізації

Оцінка і контроль виконання стратегії являють собою логічно завершальний процес, який здійснюється у стратегічному управлінні. Забезпечує стійкий зворотний зв'язок між процесом досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.

Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні питань, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію і чи призведе це до досягнення поставлених цілей.

Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей підприємства.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Методи стратегічного управлінського аналізу
Етапи стратегічного управлінського аналізу
Методи прийняття управлінських рішень, що базуються на основі аналізу схем стратегічного розвитку економічних систем
Стратегічний аналіз середовища управління
Організація управління якістю на підприємстві (в організації)
Стратегії та стратегічні типи управління підприємствами
Первинний контакт з конфліктуючими сторонами та вибір стратегії медіації
Методи вибору відповідної стратегії
Причини вибору міжнародних стратегій
Стратегія "зняття вершків"
Директивна стратегія
Розробка найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей інвестиційної діяльності
Розробка найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей інвестиційної діяльності
Розробка та контроль реалізації управлінських рішень
ОЦІНКА СТРАТЕГІЙ ТА ЇХ ЗДІЙСНЕННОСТІ
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси