Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Реакція на опір стратегічним змінам

Міцно укорінена традиція розглядати відносини людей до стратегічних змін в термінах силового поля - тільки в категоріях "за" або "проти", "прогресистів" і "ретроградів" - поганий помічник у осмисленні шляхів подолання опору і часто є свідченням слабкої стратегічного менеджменту в корпорації. Але як і в інших випадках слабкого менеджменту, можна запропонувати загальні принципи його поліпшення, які стають практичною програмою дій після обстеження конкретної ситуації.

Коли менеджер стикається з поведінкою, яке йому видається опором здійсненню стратегії, він повинен розібратися в різних варіантах і нюанси такої поведінки. Для цього корисно виявити форми опору на наступних організаційних рівнях: організаційний рівень; рівень групи; рівень індивіда.

Розуміння того, на якому рівні виникає опір і чим воно характеризується, дозволить менеджеру спрямувати зусилля в потрібному напрямку. Розглянемо особливості опору на цих рівнях.

Організаційний рівень. На цьому рівні структурні та культурні фактори можуть сприяти широкому розповсюдженню опору: або застарілі системи не в змозі впоратися з швидкими і радикальними стратегічними змінами, або, наприклад, агресивні стратегії маркетингу видаються неприйнятними для громадської організації. Існуючі структура і культура не можуть пристосуватися до нових стратегічним вимогам і не бажають змінюватися самі. Це пов'язано з тим, що культурні та структурні зміни можливі тільки на тривалому інтервалі часу і вимагають великих витрат людських ресурсів. Один із шляхів зменшення опору - це системний підхід до зміни. Однак складність тут полягає в тому, що для розуміння поведінки організації як системи необхідно враховувати поведінку всіх взаємопов'язаних субсистем, таких як фінанси, виробництво, збут і постачання, людські ресурси і багато іншого. Системний підхід, таким чином, передбачає розгляд організації як єдиного цілого, виявлення взаємозв'язків між різними частинами системи шляхом, наприклад, зміни ієрархічного порядку прийняття рішень або шляхом забезпечення якогось рівноваги між соціальною та технічною частинами системи. Це дозволить надалі успішно здійснювати стратегію.

Рівень групи. При проектуванні здійснення стратегії необхідно мати на увазі, що корпорація як система складається як з формальних груп (управлінь, відділів, секторів тощо), так і неформальних, наприклад "ветеранів" організації або активних користувачів Інтернету. Широке висвітлення стратегічного задуму і консультації перед здійсненням стратегії (ідеально - на стадії планування) можуть допомогти зменшити опір з боку груп і виявити, що ж дійсно турбує людей у запропонованій стратегії. Для цього може знадобитися передача (в порядку зворотного зв'язку) результатів організаційної діагностики тим підрозділам і групам організації, яких зачіпає стратегічне зміна, проведення семінарів і дискусій, в яких брала участь група, організація нової інформаційної мережі, щоб кожен міг отримати інформацію про те, що відбувається, і мав можливість висловити свої сумніви. Залучення на свій бік впливових і авторитетних неформальних груп в організації надає позитивний вплив також і на рівень індивідуального опору змінам.

Рівень індивіда. Формальні і неформальні групи, до яких належать працівники, які дотримуються певних поглядів щодо стратегії, вирішальним чином впливають на позицію індивіда - члена групи, яку він буде займати і відстоювати при проектуванні і проведенні стратегічних змін. Однак якщо референтна група (тобто така, норми і цінності якої індивід поділяє та підтримує перспективу зміни, деякі співробітники можуть таїти в собі своє особисте занепокоєння щодо впливу зміни на їх майбутнє становище в організації, можливостей кар'єри, реалізації прагнень і перспектив підвищення по службі. Щоб допомогти співробітнику придбати нове розуміння того, що відбувається і переглянути своє ставлення до зміни, найчастіше потрібна індивідуальна робота з ним по роз'ясненню вигод і переваг, які він отримає в результаті реалізації стратегії. Така робота повинна привести до зміни поведінки співробітника. Правильно організована процедура роз'яснення передбачає чітке усвідомлення менеджером того, що саме він намагається змінити у поглядах конкретного співробітника і чому це необхідно. Спроби примусити когось змінити в собі щось, принципово суперечить його характеру, так і властивостями його особистості, приречені на провал. Дійсно, якщо в один прекрасний момент менеджер виявляє, що намагається домогтися персональних змін такого роду, йому слід переглянути саму природу того, зміни, в яку він залучений. Часто буває, що опір, не будучи симптомом чого-небудь, що потрібно виправити, зменшити або подолати конкретному співробітнику, може мати серйозне підґрунтя і вказувати на суттєві вади і неадекватність запропонованої стратегії. Можуть виникнути ситуації, коли менеджеру необхідно буде боротися з опором зміни методами, які знаходяться в протиріччі з певними взаєминами між співробітниками, практикою взаємовідносин у виробничій діяльності і в управлінні навчанням і розвитком. Однак якщо такі підходи стануть звичною реакцією менеджера на явний опір зміні, найімовірніше, проблема полягає не просто в опорі на індивідуальному чи груповому рівні.

Це останнє зауваження висуває на перший план ще одну рекомендацію - про те, як реагувати на опір. Те, що представляється як опір конкретного зміни - на будь-якому рівні - може не завжди бути центральною проблемою. Рух у напрямку до більш динамічним і органічним формам організації, до мережевим організаціям, організаціям у формі рухомих альянсів і відхід від статичних і иерархизированных лінійно-функціональних структур часто є складовою частиною стратегії корпорації. В цих умовах менеджерам доведеться стикатися з постійним "бурлінням" і з зіткненням інтересів, породженим різноманітністю і гнучкістю. Це напруга і "політиканство" не є ознаки поганого функціонування - вони притаманні самій природі життєдіяльності сучасної організації.

Піддається чіткому розпізнаванню опір реалізації стратегії зустрічається не так вже часто. Набагато частіше виникає необхідність мати справу з потенційними конфліктами і "тупиковими ситуаціями" на всіх рівнях. Вони виникають внаслідок того, що різні групи намагаються відстояти свої власні інтереси, використовуючи в цих цілях сам процес зміни. Це може приймати форму опозиції по відношенню до конкретного зміни. По суті ж зміни є осередком постійних і неминучих напруг і відмінностей між окремими особами, організаціями, групами і підрозділами. Проблеми, з якими доводиться стикатися, що лежать в їх основі конфлікти, які доводиться залагоджувати менеджеру, можуть мати мало спільного з пропонованих конкретним зміною. Інтерес і ентузіазм людей по відношенню до запропонованої стратегії може бути більшою мірою пов'язаний з особистими вигодами, які вони бажали б отримати, ніж з тими явними, які має принести зміна.

Менеджери повинні з обережністю підходити до різних реакцій на зміни і до явного опору. Витоки опору окремого співробітника можуть перебувати на рівні організації, групи або особи. Важливо також дослідити, в якій мірі опір пов'язано безпосередньо зі зміною. Може бути, воно просто є способом вираження інших конфліктів і напружених відносин. Ситуацію необхідно оцінювати глобально з урахуванням усіх факторів.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Опір змінам в організаціях
Подолання опору змінам
Стратегічне зміна
Методи подолання опору змінам
Реакція споживача на зміну його доходу та ціни придбання благ
Опір організаційним змінам
Методи подолання опору змінам
Зміни в організації
Розробка найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей інвестиційної діяльності
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси