Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Директивна стратегія

При застосуванні директивної стратегії менеджер вирішує, що повинно бути зроблено, і здійснює стратегічні зміни, мало залучаючи інших співробітників і майже не відступаючи від первісного плану. Метою директивних стратегій часто є здійснення змін, які повинні бути проведені в стислі терміни; природно, при цьому знижується ефективність використання якихось інших ресурсів. Цей тип стратегії для своєї реалізації вимагає високого авторитету керівника, розвинених лідерських якостей, спрямованості на завдання, наявності всієї необхідної інформації і можливість долати і придушувати опір змінам. Застосування директивних стратегій найбільш доцільно в умовах кризи і загрози банкрутства, коли організація, образно висловлюючись, "приперта до стіни" і у її керівників сильно обмежені можливості для маневру і альтернативи вибору способу дій. Така ситуація часто складається під впливом як зовнішніх, так і внутрішніх факторів. Найбільш типовими причинами, що викликають до життя директивні стратегії, є небажані явища серед факторів конкуренції (наприклад, висування конкурентами на ринок нової продукції, що перевершує за якістю і більш доступною за ціною) або зниження продажів через несприятливе поєднання макроекономічних показників. До внутрішніх причин можна віднести дуже високий ступінь опору проектованим змін незалежно від того, якими б мотивами поведінки вони не обґрунтовувалися. При директивному підході люди, залучені в зміни, змушені миритися з фактом змін.

Професор Гарвардської школи бізнесу Розабет Мосс Кантор пропонує жартівливі правила для менеджера, який застосовує директивную стратегію. Але жартівливий тон не приховує серйозності проблеми. На жаль (природно, для організацій) існує дуже багато менеджерів, які вважають директивную стратегію єдино можливою і застосовують її навіть в разі необхідності проведення рутинних змін (табл. 11.4).

Таблиця 11.4

"Правила" проведення змін Р. Кантор

Правила дій для припинення новаторства

o Розглядайте будь-яку нову ідею знизу з підозрою - тому, що вона нова, і тому, що це погляд знизу.

o Ви повинні наполягти на тому, щоб люди, які потребують вашої підтримки, для здійснення своїх ідей спочатку пройшли кілька інших рівнів менеджерів, щоб зібрати

з них підписи.

o Рекомендуйте співробітникам відділів або окремим службовцям покритикувати пропозиції один одного. Це позбавить вас від необхідності самому приймати рішення, ви просто вибрати того, хто вижив у результаті цієї критики.

o Відкрито виступає з критикою і не особливо поспішайте

з похвалою. Це змусить людей ходити навшпиньки. Нехай вони знають, що ви можете в будь-який момент звільнити їх.

o Розглядайте факт виявлення проблем як невдачу, щоб відбити у людей охоту ставити вас до відома, що у них щось не в порядку.

o Ретельно контролюйте всі. Переконайтеся, що співробітники вважають все, що тільки можна порахувати.

o Приймайте рішення про реорганізацію або зміну напряму в політиці потай та інформуйте про це працівників потай. Це також змусить їх ходити навшпиньки.

o Перевіряйте, щоб запити на отримання інформації були завжди виправдані і щоб вона не діставалася менеджерам дуже легко. Ви ж не хочете, щоб інформація потрапила в чужі руки.

o Нехай менеджери нижчої ланки під прапором делегування повноважень та участі у прийнятті рішень, несуть відповідальність за пониження, звільнення і переведення працівників на інші посади. А також за виконання інших загрозливих рішень, які ви прийняли, і змусьте їх робити це дуже швидко.

o І головне, ніколи не забувайте, що ви - самий головний і все важливе знаєте про справу

Ці правила виникли на підставі детального вивчення Р. Кантор 115 інновацій, що проводяться, за її словами, "майстрами змін" - найбільшими корпораціями, що мають високу репутацію в області прогресивної політики використання людських ресурсів, такими як General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid та Wang Laboratories.

P. Кантор виявила критичні відмінності між організаціями, які можуть і здійснюють нововведення, і тими, чий стиль мислення - проти змін і перешкоджає нововведенням. Інноваційні фірми здійснюють "інтегративний підхід до проблем. Вони виявляють готовність бачити проблеми цілком і в їх рішеннях рухатися за межі отриманого здорового глузду, роблячи виклик усталеної практики. Підприємницькі організації готові діяти на межі своїх можливостей, маючи справу з тим, що вони до кінця не знають (наприклад, нові інвестиції, нові ринки, нова продукція). Вони вимірюють себе не за стандартами минулого, а за їх баченню майбутнього.

Підприємницькі організації сильно відрізняються від фірм із "сегменталистским" підходом, які розглядають проблему настільки вузько, наскільки можливо, незалежно від її контексту. Компанії такого виду, швидше за все, мають сегментовані структури: велику кількість відділень, обов'язково відокремлені одне від іншого: виробничий відділ - від відділу маркетингу, менеджери корпорації - від менеджерів підрозділів, управлінський персонал - від робітників, чоловіки - від жінок. Як тільки проблема визначена, вона поділяється на частини, які належать до відповідних відділів. Дуже мало або жодних зусиль не приділяється задачі як інтегрованого цілого. "Сегменталистский" менеджер не має справи з належними іншим аспектам завданнями, і він буде вважати своєю особистою невдачею, якщо інші почнуть турбуватися про його справи. Таким чином, підприємницький дух виявляється затиснутим і рішення, швидше за все, не буде інноваційним. Воно буде наслідувати лежить в основі організації жорсткій структурі.

У зазначених випадках інтегративної організації, де процвітають нововведення, Кантор пропонує ряд важливих елементів, необхідних для зменшення сегментализма, що видно в такому безлічі неинновационных, старих, які загрузли в проблемах фірм. Мета полягає в тому, щоб розбудити дух підприємництва і потенціал, який існує у всіх організаціях. Методи включають заохочення культури, гордість за власні досягнення фірми, зменшення шарів ієрархії, поліпшення горизонтальної комунікації та надання збільшеної інформації про плани компанії. Децентралізація дуже важлива; також важлива передача повноважень у прийнятті рішень людям, що знаходяться на нижніх поверхах організації, щоб вони мали владу і ресурси для розробки своєї ідеї - навіть якщо це означає перерізання встановлених сегментів і кордонів.

З усього вищесказаного можна зробити висновок, що директивні стратегії можна застосовувати тільки тоді, коли інші стратегії не підходять. Щоб бути ефективним, вибравши цю стратегію, менеджер повинен визнавати необхідність швидкого здійснення змін за короткий термін як принципова або навіть неминуче умова роботи і те, що людина, що здійснює зміни, повинен володіти значними повноваженнями, силою і стійкістю для виконання цієї зміни.

Стратегія, заснована на переговорах

Застосовуючи стратегію, засновану на переговорах, менеджер по раніше є ініціатором зміни, однак, виявляє готовність вести переговори з іншими групами з питань здійснення зміни, піти на необхідні поступки.

На здійснення стратегії переговорів йде досить багато часу, так як проводяться переговори з іншими зацікавленими сторонами, і важче передбачити результати, так як важко заздалегідь повністю визначити, які необхідно буде зробити поступки.

Однак ті, на кому позначається зміна, мають, принаймні, можливістю висловити свою думку, відчувають почуття розуміння. Зміна характеру роботи взамін на підвищення заробітної плати та частки прибутків, часто зване виробничої угодою, є прикладом такого підходу.

Нормативна стратегія

При використанні нормативної стратегії робиться спроба піти далі звичайного отримання згоди службовців на якісь зміни, домогтися почуття відповідальності зацікавлених людей не тільки за здійснення якихось певних змін, але і за досягнення загальних цілей організації. Саме тому цю стратегію іноді називають "серця і уми". При створенні якісно нового виду продукції або послуги бажано заручитися почуттям відповідальності службовців за реалізацію ідеї високої якості і добитися того, щоб вони постійно прагнули до виконання цієї мети шляхом безперервної видачі пропозицій щодо вдосконалення, за допомогою постійного участі у розробках проектів по підвищенню якості, беручи участь у роботі гуртків якості. У цьому випадку іноді вдаються до допомоги консультантів - фахівців в області поведінки окремих особистостей і груп - саме вони сприяють процесу зміни ставлення до роботи. При інших спробах змінити культуру організації підключаються зовнішні консультанти, які є експертами не по конкретній задачі, такий як операційні дослідження або комп'ютери, а в питаннях поведінки і психології групи. Цей підхід, як і зрозуміло, вимагає великої кількості часу порівняно з директивними стратегіями. Однак питання про те, як домогтися потрібного почуття відповідальності, ще залишається відкритим.

Аналітична стратегія і стратегія, орієнтована на дії

Аналітичні стратегії використовують технічних експертів для вивчення поставлених проблем. Часто команди менеджерів, що включають експертів з провідних відділів або спеціальних консультантів, які працюють над конкретною проблемою, як зміна системи розподілу, створення цеху. Зазвичай цей підхід реалізується під суворим керівництвом менеджера. Результатом такого підходу є отримання оптимальних з технічної точки зору рішень, при цьому особливо не враховуються проблеми співробітників.

Стратегії, орієнтовані на дію, відрізняються від аналітичних у двох аспектах. Перший - проблема не так чітко визначена, другий - залучені до планування зміни співробітники часто не знаходяться під сильним впливом менеджера. Як правило, серед цих працівників є люди, на яких позначиться запровадження змін. Група пробує цілий ряд підходів до вирішення проблеми і вчиться на своїх помилках.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Стратегія "зняття вершків"
Розробка найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей інвестиційної діяльності
Стратегічний управлінський аналіз
Підготовка до переговорів: вибір стратегії і тактики
Стратегія і тактика ділових переговорів
Переговори про ціну. Торг
Стратегія "зняття вершків"
Нормативні акти Президента РФ і Уряду РФ
Нормативні правові акти Президента РФ
Стратегія "зняття вершків"
Методи, орієнтовані на витрати
Система аналітичних фінансових документів як інформаційна основа фінансового менеджменту
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси