Меню
Головна
 
Головна arrow Право arrow Комерційне право
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Конкурентний статус фірми

КСФ визначається рівнем стратегічних капіталовкладень ((), ступенем оптимальності (майбутньої ефективністю) діючої стратегії (К2) і рівнем можливостей (потенціалом) фірми (%):

Рівень стратегічних капіталовкладень

Рентабельність діяльності компанії в кожної СЗХ буде пропорційна зробленим в цю зону капіталовкладенням в основні виробничі фонди, розробку продукції, забезпечення ринкових позицій і управління.

Графік на рис. 1.7 показує, що існує деякий критичний обсяг капіталовкладень /к, який не приносить доходу, і є оптимальний обсяг /", при якому рентабельність капіталу досягає максимального значення. Подальші вкладення не приносять підвищення рентабельності у зв'язку з уповільненням реакції на зміни зовнішнього середовища і бюрократизацією великої компанії. Конкурентний статус фірми (окремої СЗХ) буде заві

Рентабельність та стратегічні капіталовкладення

Рис. 1.7. Рентабельність та стратегічні капіталовкладення

мережа від того, якою мірою досягнутий рівень оптимальної рентабельності.

При фактичному обсязі капіталовкладень /ф рівень стратегічних капіталовкладень визначається по формулі

Оцінку цього показника починають з визначення витрат, які входять до складу капіталовкладень. До них відносяться:

o вкладення в потужності (основні виробничі фонди, НДДКР, збутову і сервісну мережу, маркетинг);

o вложения в стратегію (витрати па стратегічне планування, обстеження ринків, розробку і освоєння виробництва нової продукції);

o вкладення в потенціал фірми (паєм і навчання персоналу, придбання технології, створення і оснащення підрозділів управління).

Приклад.

Якщо ж обраний проект, в якому /к = 0,2/((, а фактичний рівень капіталовкладень підвищений до /ф = 0,6/о, отримаємо:

Якщо фактичні капіталовкладення у цей проект підвищити до величини оптимальних капіталовкладень /ф = /", то

Даний приклад наочно показує, що чим ближче фактичний обсяг капіталовкладень до оптимального і чим менше їх критичний обсяг, тим вище рівень стратегічних капіталовкладень і, отже, вище потенціал прибутковості.

Майбутня ефективність діючої стратегії

В основу оцінки майбутньої ефективності діючої стратегії при визначенні позиції фірми в конкуренції покладена оцінка ефективності конкретних стратегій росту та конкуренції на ринку. Конкурентна стратегія значною мірою характеризується продуктової диференціацією, що визначає особливості продукції фірми, і ринкової диференціацією, що визначає особливості становища підприємства на ринку. Третя складова конкурентної стратегії - способи забезпечення зростання обсягу продажів - є загальною з конкретною стратегією зростання.

Схема 1.5 ілюструє конкурентні стратегії, що проводяться компанією в двох СЗХ, на прикладі ВАТ "Текстиль". Ця компанія сегментировала свою діяльність за видами випущених тканин і типами клієнтів на чотири стратегічні зони господарювання:

o СЗХ "Силові структури" - тканини для обмундирування військовослужбовців;

o СЗХ "Формений одяг" - тканини для форменого одягу різного призначення;

o СЗХ "Товари народного споживання - тканини для швейного виробництва виробів широкого вжитку та для індивідуального споживача;

o СЗХ "Тканини технічні" - тканини, призначені для різних технічних потреб виробничого призначення.

Як видно зі схеми, кожної СЗХ властива своя конкурентна стратегія, хоча ці стратегії мають і загальні елементи. Для стратегії зростання характерна політика захоплення частки на ринку або розширення ринку. Всі СЗХ проводять політику стимулювання збуту. У цілому, компанія

Визначення стратегії ВАТ

Схема 1.5. Визначення стратегії ВАТ "Текстиль" у конкуренції

--СЗХ "Силові структури"; = СЗХ "Товари народного споживання"

орієнтується на активну політику зростання (без одночасного розширення ринку).

У ринковій диференціації має місце найбільший розкид цілей політики: від завоювання невеликої частки на ринку до панування на ньому. Політикою зниження ціни компанія прагне отримати панування па ринку тканин для силових структур. Реалізуючи цю ж політику, вона намагається залучити споживачів технічних тканин, маючи поки що невелику частку на даному ринку. Всі СЗХ орієнтуються на випуск товару високого попиту.

У продуктової диференціації всі СЗХ розраховують на новаторство, висока якість товару і гарантії якості. Характерно, що ні в одній з СЗХ компанія не вважає можливим рухатися за лідером.

Наведені приклади показують, що ефективність стратегії може бути забезпечена лише за умови, якщо приватні субстратегії взаимосовместимы і підтримують одне одного.

Для того щоб визначити ступінь оптимальності діючої стратегії 5ф, характеризується набором чинників політики зростання, продуктової та ринкової диференціації, необхідно сформувати оптимальну стратегію компанії в майбутньому 5" і зіставити ці стратегії. Для формування оптимальної стратегії слід сформувати кілька альтернативних стратегій 51, 52, 5з, ... і вибрати таку з них, яка ближче до 5ф, тобто до якої компанії легше всього перейти.

Шанси па майбутній успіх тієї або іншої стратегії, яку підприємство проводить в даний момент часу, можна оцінити, використовуючи наступний алгоритм:

1. Ознайомитися з табл. 1.6 та 1.7, в яких представлені фактори росту та рентабельності стратегічних зон господарювання, після чого експертно визначити, які фактори принесуть успіх підприємству в найближчі три-п'ять років, і вписати їх у графу 1 табл. 1.2.

2. Використовуючи схему 1.5, вибрати чинники, які найкращим чином характеризують чинну стратегію підприємства (графа 2 табл. 1.2).

3. Враховуючи те, що зазвичай існує кілька можливих стратегій, пов'язаних логічно з політикою зростання, ринкової та продуктової диференціацією, слід побудувати два-три альтернативних варіанти можливих стратегій успіху в майбутньому (подібно схемою 1.5) і вписати ці стратегії у відповідні графи табл. 1.2.

Таблиця 1.2. Визначення майбутньої ефективності діючої стратегії

Визначення майбутньої ефективності діючої стратегії

4. Оцінити експертно ступінь тотожності (а-) кожного фактора (факторів) діючої стратегії факторів альтернативних стратегій успіху в майбутньому (1,0 > а,- > 0). Наприклад, в умовах великої тривалості життєвого циклу попиту та короткого часу розробки повий продукції стратегія досягнення високої якості без новаторства та патентного захисту не може забезпечити завоювання необхідної частки ринку і конкурентоспроможність продукції, тому фактор діючої стратегії "Висока якість" у зіставленні з сукупністю факторів "Новаторство", "Патентний захист", "Висока якість" стратегії успіху в майбутньому (50 оцінюється значенням 0,6, а фактор "Гарантія" по відношенню до факторів "Новаторство" та "Патентний захист" - значенням 0,7.

5. Визначити рівень майбутньої ефективності (оптимальності) діючої стратегії по відношенню до кожного альтернативного варіанту можливих стратегій успіху за формулою

де п - кількість врахованих факторів успіху діючої стратегії; _/ - номер альтернативної стратегії успіху в майбутньому.

6. Вибрати з альтернативних стратегій ту, яка найбільшою мірою орієнтована на фактори успіху в майбутньому і до якої підприємство готове перейти (оптимальна стратегія 5"). В даному прикладі в якості оптимальної обрана стратегія 51. Рівень майбутньої ефективності діючої стратегії по відношенню до неї дорівнює 0,74, що свідчить про наявність у підприємства суттєвих резервів підвищення ефективності стратегії (визначення показника До> для стратегії успіху 52 в табл. 1.2 не показано).

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Тривимірна матриця "Конкурентний статус фірми - Привабливість СЗХ"
Сутність та ознаки досконалої конкуренції. Попит на товар конкурентної фірми та конкурентної галузі. Середня валова і гранична виручка (середній, валовий і граничний дохід)
Абсолютно конкурентна фірма у довгостроковому періоді
Рівень 2
Обґрунтування ціннісно-орієнтованих стратегічних рішень, в тому числі злиття і поглинання
Рівні стратегічного управління
Стратегія "зняття вершків"
Директивна стратегія
Хеджування майбутньої поставки товару
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси