Конкурентний статус фірми

КСФ визначається рівнем стратегічних капіталовкладень ((), ступенем оптимальності (майбутньої ефективністю) діючої стратегії (К2) і рівнем можливостей (потенціалом) фірми (%):

Рівень стратегічних капіталовкладень

Рентабельність діяльності компанії в кожної СЗХ буде пропорційна зробленим в цю зону капіталовкладенням в основні виробничі фонди, розробку продукції, забезпечення ринкових позицій і управління.

Графік на рис. 1.7 показує, що існує деякий критичний обсяг капіталовкладень /к, який не приносить доходу, і є оптимальний обсяг /", при якому рентабельність капіталу досягає максимального значення. Подальші вкладення не приносять підвищення рентабельності у зв'язку з уповільненням реакції на зміни зовнішнього середовища і бюрократизацією великої компанії. Конкурентний статус фірми (окремої СЗХ) буде заві

Рис. 1.7. Рентабельність та стратегічні капіталовкладення

мережа від того, якою мірою досягнутий рівень оптимальної рентабельності.

При фактичному обсязі капіталовкладень /ф рівень стратегічних капіталовкладень визначається по формулі

Оцінку цього показника починають з визначення витрат, які входять до складу капіталовкладень. До них відносяться:

o вкладення в потужності (основні виробничі фонди, НДДКР, збутову і сервісну мережу, маркетинг);

o вложения в стратегію (витрати па стратегічне планування, обстеження ринків, розробку і освоєння виробництва нової продукції);

o вкладення в потенціал фірми (паєм і навчання персоналу, придбання технології, створення і оснащення підрозділів управління).

Приклад.

Якщо ж обраний проект, в якому /к = 0,2/((, а фактичний рівень капіталовкладень підвищений до /ф = 0,6/о, отримаємо:

Якщо фактичні капіталовкладення у цей проект підвищити до величини оптимальних капіталовкладень /ф = /", то

Даний приклад наочно показує, що чим ближче фактичний обсяг капіталовкладень до оптимального і чим менше їх критичний обсяг, тим вище рівень стратегічних капіталовкладень і, отже, вище потенціал прибутковості.

Майбутня ефективність діючої стратегії

В основу оцінки майбутньої ефективності діючої стратегії при визначенні позиції фірми в конкуренції покладена оцінка ефективності конкретних стратегій росту та конкуренції на ринку. Конкурентна стратегія значною мірою характеризується продуктової диференціацією, що визначає особливості продукції фірми, і ринкової диференціацією, що визначає особливості становища підприємства на ринку. Третя складова конкурентної стратегії - способи забезпечення зростання обсягу продажів - є загальною з конкретною стратегією зростання.

Схема 1.5 ілюструє конкурентні стратегії, що проводяться компанією в двох СЗХ, на прикладі ВАТ "Текстиль". Ця компанія сегментировала свою діяльність за видами випущених тканин і типами клієнтів на чотири стратегічні зони господарювання:

o СЗХ "Силові структури" - тканини для обмундирування військовослужбовців;

o СЗХ "Формений одяг" - тканини для форменого одягу різного призначення;

o СЗХ "Товари народного споживання - тканини для швейного виробництва виробів широкого вжитку та для індивідуального споживача;

o СЗХ "Тканини технічні" - тканини, призначені для різних технічних потреб виробничого призначення.

Як видно зі схеми, кожної СЗХ властива своя конкурентна стратегія, хоча ці стратегії мають і загальні елементи. Для стратегії зростання характерна політика захоплення частки на ринку або розширення ринку. Всі СЗХ проводять політику стимулювання збуту. У цілому, компанія

Схема 1.5. Визначення стратегії ВАТ "Текстиль" у конкуренції

--СЗХ "Силові структури"; = СЗХ "Товари народного споживання"

орієнтується на активну політику зростання (без одночасного розширення ринку).

У ринковій диференціації має місце найбільший розкид цілей політики: від завоювання невеликої частки на ринку до панування на ньому. Політикою зниження ціни компанія прагне отримати панування па ринку тканин для силових структур. Реалізуючи цю ж політику, вона намагається залучити споживачів технічних тканин, маючи поки що невелику частку на даному ринку. Всі СЗХ орієнтуються на випуск товару високого попиту.

У продуктової диференціації всі СЗХ розраховують на новаторство, висока якість товару і гарантії якості. Характерно, що ні в одній з СЗХ компанія не вважає можливим рухатися за лідером.

Наведені приклади показують, що ефективність стратегії може бути забезпечена лише за умови, якщо приватні субстратегії взаимосовместимы і підтримують одне одного.

Для того щоб визначити ступінь оптимальності діючої стратегії 5ф, характеризується набором чинників політики зростання, продуктової та ринкової диференціації, необхідно сформувати оптимальну стратегію компанії в майбутньому 5" і зіставити ці стратегії. Для формування оптимальної стратегії слід сформувати кілька альтернативних стратегій 51, 52, 5з, ... і вибрати таку з них, яка ближче до 5ф, тобто до якої компанії легше всього перейти.

Шанси па майбутній успіх тієї або іншої стратегії, яку підприємство проводить в даний момент часу, можна оцінити, використовуючи наступний алгоритм:

1. Ознайомитися з табл. 1.6 та 1.7, в яких представлені фактори росту та рентабельності стратегічних зон господарювання, після чого експертно визначити, які фактори принесуть успіх підприємству в найближчі три-п'ять років, і вписати їх у графу 1 табл. 1.2.

2. Використовуючи схему 1.5, вибрати чинники, які найкращим чином характеризують чинну стратегію підприємства (графа 2 табл. 1.2).

3. Враховуючи те, що зазвичай існує кілька можливих стратегій, пов'язаних логічно з політикою зростання, ринкової та продуктової диференціацією, слід побудувати два-три альтернативних варіанти можливих стратегій успіху в майбутньому (подібно схемою 1.5) і вписати ці стратегії у відповідні графи табл. 1.2.

Таблиця 1.2. Визначення майбутньої ефективності діючої стратегії

4. Оцінити експертно ступінь тотожності (а-) кожного фактора (факторів) діючої стратегії факторів альтернативних стратегій успіху в майбутньому (1,0 > а,- > 0). Наприклад, в умовах великої тривалості життєвого циклу попиту та короткого часу розробки повий продукції стратегія досягнення високої якості без новаторства та патентного захисту не може забезпечити завоювання необхідної частки ринку і конкурентоспроможність продукції, тому фактор діючої стратегії "Висока якість" у зіставленні з сукупністю факторів "Новаторство", "Патентний захист", "Висока якість" стратегії успіху в майбутньому (50 оцінюється значенням 0,6, а фактор "Гарантія" по відношенню до факторів "Новаторство" та "Патентний захист" - значенням 0,7.

5. Визначити рівень майбутньої ефективності (оптимальності) діючої стратегії по відношенню до кожного альтернативного варіанту можливих стратегій успіху за формулою

де п - кількість врахованих факторів успіху діючої стратегії; _/ - номер альтернативної стратегії успіху в майбутньому.

6. Вибрати з альтернативних стратегій ту, яка найбільшою мірою орієнтована на фактори успіху в майбутньому і до якої підприємство готове перейти (оптимальна стратегія 5"). В даному прикладі в якості оптимальної обрана стратегія 51. Рівень майбутньої ефективності діючої стратегії по відношенню до неї дорівнює 0,74, що свідчить про наявність у підприємства суттєвих резервів підвищення ефективності стратегії (визначення показника До> для стратегії успіху 52 в табл. 1.2 не показано).