Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Теорія менеджменту
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Розподіл повноважень між власниками і найманими менеджерами

Їх взаємодія визначається тим, що вони працюють в організаціях з різною системою розподілу повноважень між ними. Загальною закономірністю є наступні фактори:

o дуже мало менеджерів-власників, чия роль обмежується тільки оперативним управлінням;

o невелика частка найманих топ-менеджерів, на яких лежить основна відповідальність за розвиток бізнесу.

Основними чинниками, що перешкоджають передачі повноважень від власників до найманих менеджерів є:

o дефіцит кваліфікованих кадрів;

o ризик присвоєння грошей;

o занадто "особисте" ставлення власників до бізнесу. Наймані менеджери і власники вважають суттєвими

наступні функції власників:

o власник є автором ноу-хау;

o власник виступає ініціатором соціальних зв'язків. Можна сказати, що період жорстких обмежень повноважень

для найманих менеджерів, коли вони могли здійснювати тільки оперативне управління, поступово йде в минуле. Власники, навіть не ухиляючись від управління, все ж делегують найманим менеджерам ряд повноважень.

Рівень передачі повноважень

Найчастіше у великому і середньому російському бізнесі використовуються чотири групи рішень про передачу прав і обов'язків власника (але мірі убування значимості).

1. Топ-менеджер бере участь у розробці стратегії розвитку бізнесу в тій мірі, в якій він демонструє свої професійні компетенції та проявляє ініціативу.

2. Топ-менеджер поєднує два статусу: власника та керуючого.

3. Топ-менеджер бере на себе основну частку відповідальності за розвиток бізнесу (аж до прийняття рішень про злиття і поглинання).

4. Топ-менеджер здійснює тільки оперативне управління і не бере участь у вирішенні стратегічних питань.

Це питання ще не отримав остаточного рішення, хоча йде у минуле період обмежень повноважень для найманих менеджерів, коли вони могли здійснювати тільки оперативне управління в компаніях, де власник сам бере участь в управлінні.

Процес передачі повноважень

Найбільше ускладнює процес передачі повноважень найманим топ-менеджерам "відсутність професійного кадрового резерву". Таке становище підтверджується результатами деяких опитувань серед російських менеджерів. В останніх дослідженнях найчастіше згадується "брак кваліфікованих кадрів як фактор, що перешкоджає розвитку бізнесу. Друге місце ділять "занадто особисте ставлення з боку власника" до бізнесу і "високі ризики привласнення грошей і авторитету найманим топ-менеджером".

Оцінка і мотивація

Контроль і оцінка діяльності топ-менеджменту з боку власника здійснюється за трьома напрямками (за ступенем убування значимості).

1. Найманий керівник і власник спільно розробляють систему контролю і оцінки.

2. Найманий топ-менеджер виступає ініціатором впровадження певних форм звітності, так як це дозволяє краще позиціонувати перед акціонерами свій внесок у розвиток бізнесу.

3. Залучаються зовнішні експерти та консультанти для розробки системи контролю та оцінки.

Виділяють три фактори, що впливають на мотивацію найманих топ-менеджерів (за ступенем убування значимості):

1) рівень матеріального стимулювання;

2) обсяг повноважень та відповідальності;

3) перспектива отримання статусу власника (опціон). Наймані менеджери і менеджери-власники ставлять на

перше місце матеріальне стимулювання. В цьому питанні ніяких розбіжностей немає: всі учасники процесу сходяться в тому, що робота, перш за все, повинна гідно оплачуватися. Щодо другого по значущості фактора є невелика розбіжність в думках. Власники па друге місце кілька частіше ставлять "перспективу отримання статусу власника", а наймані топ-менеджери - "розширення повноважень і відповідальності".

Менеджери-власники набувають лояльний топ-менеджмент двома основними шляхами.

1. "Вирощують" всередині компанії - поступово передаючи повноваження і підвищуючи обсяг вирішуваних завдань перспективним працівникам, кандидатам у топ-менеджери.

2. Наймають стороннього топ-менеджера - в ситуації, коли бізнес виходить на новий етап розвитку і необхідний професіонал з накопиченим досвідом у вирішенні відповідних завдань.

В умовах динамічно зростаючого бізнесу та прагнення до диверсифікації "вирощування" топ-менеджерів всередині компанії є складною, а в інших випадках і нездійсненним завданням. В цьому випадку застосовують другий шлях. При цьому важливою завданням власника стає налагодження співпраці з найманим менеджером.

Перерахуємо основні чинники ефективного співробітництва власника та найманого менеджера.

1. Особистісна сумісність:

o взаємна повага і довіра;

o бажання і вміння домовлятися один з одним;

o дотримання досягнутих домовленостей протягом обумовленого періоду;

o схожість "систем життєвих цінностей".

2. Професійна теоретична, практична та етична база для співробітництва:

o власник розуміє закономірності організаційного розвитку, які, як професіонал, зобов'язаний знати найманий менеджер;

o збігаються погляди на управління людьми, в тому числі на систему мотивації персоналу;

o найманий менеджер вміє створювати команди, об'єднані спільними цілями, а власник бізнесу повинен привчити себе працювати в команді;

o спільно розробляються плани стратегічного розвитку (для однозначного розуміння перспектив), оперативні плани найманий менеджер узгоджує з власником;

o спільно виробляються шляхи досягнення цілей організації та відданість обраному шляху;

o є готовність до змін, готовність до опору змінам з боку персоналу;

o власник передає найманому менеджеру не тільки частина функцій, але також і частину повноважень і відповідальності;

o найманий менеджер вміє використовувати владу, усвідомлює наслідки свого неефективного управління;

o найманий менеджер має можливість набрати власну команду, а звільнення членів "старої" команди узгоджується з власником;

o найманий менеджер вміє протистояти саботажу "старої" команди (власник також не противиться приходу нових людей);

o найманий менеджер розуміє, що він не вирішує всі питання, а тільки доручені йому власником.

3. Причетність до бізнесу:

o і власник, і найманий менеджер не споживацьки ставляться до бізнесу (фірмі);

o і власник, і найманий менеджер вміють відмовлятися від миттєвих результатів заради серйозного прориву в майбутньому;

o власник і найманий менеджер тісно взаємодіють під час вироблення концептуальних питань бізнесу.

4. Попередження конфліктів:

o особисті образи не ховаються, а сумніви та підозри висловлюються і обговорюються відразу;

o має місце свобода конструктивної і належної критики;

o готовність до обговорення труднощів, невдач, проблем і до спільного пошуку виходів з кризових ситуацій.

5. Контроль: звіти та плани потрібні власнику для оцінки зміни параметрів бізнесу, прийняття управлінських рішень і оцінки адекватності оперативних дій змін зовнішнього середовища і стратегічних планів фірми.

6. Взаємна оцінка:

o власник оцінює найманого менеджера по досягнень, які він демонструє у вирішенні поставлених завдань;

o найманий менеджер оцінює завдання, поставлені власником, а також ті зміни, які він (менеджер) пропонує і якими керує.

7. Результат співпраці:

o власник очікує від співпраці з найманим менеджером як мінімум збереження бізнесу, а також його розвитку, підвищення конкурентоспроможності;

o найманий менеджер розраховує на гідну оплату своєї праці і прагне підтримувати свою професійну репутацію на відповідному рівні.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Менеджер і власник в управлінні
Передача управління організацією найманому менеджеру
Менеджери і власники
Система допусків циліндричних зубчастих передач
Перший рівень
Передача управління найманому менеджеру: модель управління діяльністю
Процес передачі ризиків у перестрахування
Система допусків циліндричних зубчастих передач
Повноваження учасників бюджетного процесу
МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ В МЕНЕДЖМЕНТІ
Мотивація поведінки споживача та прийняття рішень про купівлю
Мотивація і діяльність
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси