Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Методи прийняття управлінських рішень
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Модель Томпсона і Стрикленда

Модель Томпсона і Стрикленда, версія якої, допрацьована автором, представлена на рис. 19.3, дозволяє на основі поточного положення компанії в системі координат "конкурентна позиція - динаміка зростання ринку" спланувати пріоритетну стратегію розвитку.

Модель Томпсона і Стрикленда

Рис. 193. Модель Томпсона і Стрикленда

Матрична модель Маккінсі DРМ

Матрична модель Маккінсі DPM (табл. 19.2) дозволяє на основі багатофакторного аналізу стратегічних позицій підприємств у бізнесі: зорієнтуватися на привабливість галузі; здійснити більш чітку організацію реалізації стратегії, спираючись на можливість паралельного розгляду видів бізнесу (товарів), що перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу; оцінити кількісні параметри бізнесу (у першу чергу - віддачу інвестицій).

Таблиця 19.2. Матрична модель Маккінсі DPM

Матрична модель Маккінсі DPM

Модель "7S" Маккінсі

Модель "7S" Маккінсі (рис. 19.4) дозволяє зрозуміти, наскільки успішно компанія функціонує, реалізуючи відповідну стратегію, на основі опису ключових факторів організації компанії:

o загальні цінності (Shared Values), що відображають ключові переконання і відносини в компанії;

o стратегія (Strategy), що демонструє плани розподілу обмежених ресурсів фірми, з плином часу, для досягнення поставлених цілей;

o структура (Structure), відбиває співвідношення централізованих і функціональних підрозділів компанії;

o системи (Systems), що характеризують процедури, процеси і режими функціонування всіх функціональних систем;

o навички (Skills), що характеризують практичні можливості персоналу і компанії в цілому;

o працівники (Staff), що відображають склад і розподіл персоналу в рамках компанії;

o стиль (Style), що відображає корпоративну культуру і дії працівників по досягненню цілей компанії.

В цілому переваги моделі "7S" полягають в діагностиці та напрямку організаційних змін в усіх семи 5 напрямками.

Модель PIMS-аналізу (рис. 19.5) дозволяє проаналізувати вплив обраної стратегії на величини прибутковості компанії шляхом використання емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних і ситуаційних змінних з величиною прибутковості компанії, пов'язані з різними змінними величинами, згрупованими в п'ять класів:

Модель

Рис. 19.4. Модель "7S" Маккінсі

Модель PIMS-аналізу

o привабливість ринкових умов (швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років); швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (1-3 роки); стадія життєвого циклу продукту;

o сила конкурентних позицій (ринкова частка; відносна ринкова частка; відносна якість продукту; відносна ширина продуктової лінії);

o ефективність використання інвестицій (інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості); інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягу продажів); вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів); відсоток використання виробничих потужностей;

o використання бюджету за наступними напрямками: витрати на маркетинг по відношенню до обсягу продажу; витрати на НДДКР по відношенню до обсягу продажу; витрати на нові продукти по відношенню до обсягу продажу;

o поточні зміни в положенні на ринку: зміна ринкової частки.

Модель РIMS-аналізу

Рис. 195. Модель РIMS-аналізу

Модель ситуаційного SWOT-аналізу

Модель ситуаційного SWOT-аналізу дозволяє оперативно діагностувати перспективи організації за станом внутрішнього середовища (сила - Strength, слабкість - Weaknesses) і зовнішнього середовища (можливості - Opportunities, загрози - Threats). На перетині станів внутрішнього та зовнішнього середовища формуються такі групи ситуацій (табл. 19.3).

Таблиця 19.3. Модель ситуаційного SWOT-аналізу

Модель ситуаційного SWOT-аналізу

Поле "сила - можливості" SO демонструє ті сильні сторони потенціалу організації, які забезпечують їй використання представилися сприятливих зовнішніх можливостей. На цьому поєднанні може будуватися стратегія перспективного розвитку організації.

Поле "слабкість - можливості" WO демонструє ті представилися зовнішні можливості, які можуть сприяти зміцненню слабких позицій організації. На цьому поєднанні може будуватися стратегія стабілізації організації за рахунок вдосконалення при сприятливій зовнішній обстановці.

Поле "сила - загрози" ST демонструє ті зовнішні загрози, які можуть похитнути сильні позиції організації. На цьому поєднанні може будуватися стратегія зміцнення позицій організації за рахунок передбачення можливих подій несприятливої зовнішньої обстановки.

Поле "слабкість - загрози" WT дає можливість керівництву оцінити доцільність продовження даного бізнесу за несприятливих внутрішніх і зовнішніх умов. При цьому може бути прийнята стратегія виживання, диверсифікації діяльності, перепрофілювання або ліквідації.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Теорія угруповання (модель Томпсона)
Ситуаційна модель прийняття рішень Врума - Йеттона - Яго
Модель ЕР2М Адамса і Робертса
Оцінка грошового потоку матричним методом
Матричні структури організації
Модель ЕР2М Адамса і Робертса
Модель ЕР2М Адамса і Робертса
Цільова модель
Модель SPACE-аналізу
Модель РЕST-аналізу
Модель SPACE-аналізу
Модель факторного аналізу
Ситуаційна модель Стинсона-Джонсона
Модель ситуаційного лідерства Фідлера
Модель ситуаційного лідерства Бланшарда - Херсі
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси