Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Класифікація управлінських рішень

У процесах менеджменту приймається безліч різних рішень. Аналіз рішень допомагає зрозуміти недоліки і переваги управління, прорахунки і удачі. У кожному конкретному випадку вирішення проблеми необхідно вибирати вид і тип управлінського рішення.

По організаційному оформленню розрізняють рішення формальні та неформальні, у вигляді наказу або розпорядження, консультації (ради) або жорсткого вимоги, що спирається на відповідальність.

Управлінські рішення можуть розрізнятися спрямованістю на певну сферу управління або діяльності: зовнішню або внутрішню, фінансову, економічну, соціальну, організаційну. Є особливості розробки і реалізації управлінських рішень у кожній з цих сфер.

Управлінські рішення характеризуються високою складністю і надзвичайно широким розмаїттям типів. Кажуть, що рішення належить до певного типу, мережі воно володіє яким-небудь загальним ознакою, характерним для деякого безлічі рішень. Серед основних ознак, які застосовуються для побудови типології рішень, виділяють такі, як ступінь розробки, ступінь обґрунтування, можливість реалізації і ступінь досягнення мети управлінського рішення. Основні типи рішень за вказаними ознаками наведено в табл. 11.1.

Таблиця 11.1. Типи і коротка характеристика управлінських рішень

Типи рішень

Коротка характеристика

Запрограмовані рішення

Приймаються з допомогою стандартних процедур та правил

Незапрограмовані

рішення

Потребують розроблення нових процедур або правил прийняття рішень

Інтуїтивні рішення

Засновані на почуттях та відчутті людиною того, що ці рішення правильні

Логічні рішення

Приймаються на основі знань, досвіду і логічних суджень

Раціональні рішення

Приймаються на основі об'єктивного аналізу проблемних ситуацій з використанням наукових методів і комп'ютерних технологій

Допустимі рішення

Задовольняють всім об'єктивним обмеженням і можуть бути реалізовані на практиці

Неприпустимі рішення

Нереалістичні рішення, які не відповідають одній чи кільком обмеженням

Нерозумні рішення

Рішення, що не призводять до досягнення мети управління

Задовільні рішення

Рішення, що призводять до досягненню мети управління

Оптимальні рішення

Рішення, що забезпечують максимальну ступінь досягнення мети управління організацією

По мірі розробки виділяють запрограмовані та незапрограмовані рішення. Ці терміни вперше були використані Р. Саймоном для опису управлінських рішень в залежності від наявності або відсутності стандартних методик їх розробки та прийняття.

Запрограмовані рішення приймаються в результаті певної послідовності кроків по стандартним методикам або правилами, які розробляються заздалегідь і застосовуються в типових (зазвичай повторюються) ситуаціях. Іншими словами, рішення "програмуються" під типові ситуації, які можуть виникнути в діяльності організації. Використання певних методик прийняття рішень у типових ситуаціях знижує ймовірність появи помилок і підвищує оперативність вироблення рішень, оскільки виключається необхідність розробки нових методик всякий раз, коли виникає відповідна ситуація. Тому запрограмовані рішення вважаються найбільш розробленими.

Дуже важливо, щоб керівники організацій були впевнені в тому, що вони використовують дійсно правильні методики, які повинні не тільки ретельно обґрунтовувати, але і постійно розвиватися. Якщо для прийняття рішень в умовах, що змінилися застосовуються застарілі методики, це може призвести до небажаних або навіть катастрофічних наслідків. Тому процедури прийняття управлінських рішень повинні безперервно вдосконалюватися й обновлятися, враховуючи появу нових факторів і охоплюючи нові можливі ситуації. Крім цього, вкрай бажано обґрунтувати методику прийняття будь-яких запрограмованих рішень і переконати в се правильності тих людей, для яких вона призначена, а не просто запропонувати або нав'язати її для застосування.

Разом з тим в управлінської діяльності далеко не всі рішення приймаються за заздалегідь підготовленим методиками або правилами. Особливо це характерно для нових чи унікальних проблемних ситуацій, в яких керівники організацій змушені приймати незапрограмовані рішення. У цих випадках зазвичай відсутня конкретна послідовність необхідних дій для рішення проблеми. Тому керівник повинен розробляти нову процедуру прийняття рішення. Оскільки безліч проблем, коли потрібно прийняти рішення, надзвичайно велике і різноманітне, то практично складно розробити модель або методику, яка б однаково добре працювала навіть в схожих ситуаціях, бо кожна з них унікальна по-своєму. Тому рішення, що приймаються в організаціях, в основному є незапрограмованими, хоча управлінці повинні прагнути до зниження їх частки, так як ціна помилки у процесі прийняття таких рішень зазвичай висока.

За ступенем обґрунтування можна виділити інтуїтивні, логічні і раціональні рішення. Обґрунтованість характеризує спосіб прийняття рішення і, як правило, зумовлює якість цього рішення. У зв'язку з цим важливо відзначити, що прийняти яке-небудь рішення завжди легко. Для цього потрібно лише зробити вибір, тобто вказати одну з можливих альтернатив. Але справа в тому, що важко прийняти гарне рішення. Для цього необхідно не тільки зробити вибір, але також обґрунтувати його для себе та інших людей, від яких залежить виконання прийнятого рішення. Щоб приймати хороші рішення, ми повинні вміти їх обґрунтовувати. Але, з іншого боку, прийняття рішень - це складний психологічний процес, адже рішення приймаються людьми, а не машинами. Всім відомо, що людська поведінка не завжди логічна. Дуже часто замість розрахунку або логічних суджень люди використовують свою інтуїцію, почуття, емоції і приймають рішення без суворого і точного обґрунтування. Дивно, але в багатьох випадках такі рішення призводять нас до успіху.

Більшість особистих і ділових рішень засновані на інтуїції. Інтуїтивні рішення приймаються людьми просто на основі відчуття того, що вони правильні. При цьому особа, яка приймає рішення, свідомо не порівнює між собою всі достоїнства і недоліки кожної альтернативи. У цьому разі рішення приймається підсвідомо, без явного логічного обґрунтування.

Інтуїція - це несвідомий розум, допомагає вирішувати проблеми, минаючи міркування та умовисновки.

Вона проявляється як якесь осяяння або миттєве розуміння ситуації без використання раціонального мислення. Однак подібного осяянню зазвичай передує тривала та копітка робота нашої свідомості. Спочатку за допомогою спостереження ми збираємо інформацію, накопичуємо її в пам'яті, систематизуємо і розташовуємо в певному порядку. Часто таким шляхом ми приходимо до оптимального або задовільного вирішення проблеми. Але якщо після цього залишаються розбіжності і протиріччя, то свідомість має на час поступитися місцем інтуїції та уяві, які починають породжувати численні ідеї та асоціації. Багато з цих ідей відразу відкидаються. Але трапляється так, що одна з них настільки наближається до реальності, що викликає інтуїтивне прозріння, яке як би виштовхує відповідну ідею з підсвідомості у свідомість.

Механізм інтуїції має дуже складну природу і ще слабо вивчений. Тим не менше це потужний інструмент прийняття рішень, який потребує постійного розвитку і повинен активно використовуватися в управлінській діяльності.

Більш обґрунтованими вважаються рішення, які базуються на судженнях. Вони зумовлені знаннями і минулим досвідом людини. Будемо називати їх логічними рішеннями. Беручи логічні рішення, люди звертаються до досвіду і здоровому глузду, щоб використовувати їх для прогнозу можливих наслідків альтернатив і обґрунтування своїх дій у конкретній ситуації. У цьому випадку, як правило, вибирається така альтернатива, яка вже принесла успіх в минулому або легко піддається поясненню з допомогою нескладних логічних правил. Рішення, засновані на судженнях, вельми корисні в ситуаціях, що повторюються, які багаторазово виникають у діяльності організацій. Тому в таких ситуаціях рішення приймаються за аналогією, так як раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше.

Значні переваги інтуїтивних і логічних рішень оперативність і "дешевизна" їх прийняття. Але найбільш ефективно такі рішення працюють лише в порівняно знайомих ситуаціях. Однак часто реальні ситуації лише здаються знайомими і простими, але насправді вони спотворюються багатьма факторами, які па перший погляд непомітні. При цьому завжди слід пам'ятати про помилки людського сприйняття. Ситуації, які є простими, цілком можуть виявитися вкрай складними. Якщо проблемна ситуація дійсно унікальна і складна, то логічних думок або інтуїції може виявитися недостатньо для прийняття якісного рішення. Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка насправді нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір. У новій ситуації надто багато невивчених факторів, які необхідно врахувати, і "неозброєний" людський розум зазвичай не здатний їх визначити і зіставити. Крім того, приймаючи рішення, засновані на судженнях, люди можуть опинитися в полоні власного досвіду, який буде диктувати їм звичні способи дій. Внаслідок цього керівник може упустити з виду нове, більш ефективне рішення. Крім того, дотримуючись накопиченому досвіду, керівники можуть свідомо або несвідомо опиратися новим ідеям, які потрібні в змінених умовах. Тому в нових чи унікальних ситуаціях ймовірність успіху зростає, якщо керівники приймають раціональні рішення.

На відміну від логічних раціональні рішення не залежать від минулого досвіду. Вони ґрунтуються на об'єктивному аналізі складних проблемних ситуацій з використанням наукових методів і комп'ютерних технологій. У даному випадку термін "раціональне" характеризує в першу чергу спосіб розробки рішення, а не його якість. Раціональні рішення приймаються з допомогою багатоетапного аналітичного процесу, але вони теж можуть бути помилковими. Разом з тим раціональний вибір не виключає використання логіки та інтуїції, які завжди активно залучені в процес прийняття рішень. Раціональні рішення вважаються найбільш обґрунтованими, так як в процесі їх розробки та прийняття використовуються всі доступні людині механізми - інтуїція, логіка і розрахунок.

Всі управлінські рішення повинні реалізовуватися в діяльності організації. Тому будь-яке рішення перш за все повинно допускати саму можливість практичної реалізації. За цією ознакою виділяють два типи рішень - допустимі і недопустимі.

Допустимі рішення - це рішення, які задовольняють усім обмеженням і можуть бути реалізовані на практиці. Будь-які рішення завжди приймаються в умовах об'єктивних обмежень - ресурсних, часових, правових, організаційних, етичних і т. д. Саме в межах заданих обмежень формується область допустимих варіантів дій, тобто безліч альтернатив, пропонованих для вибору. Щоб у майбутньому не виникло труднощів з реалізацією управлінських рішень, необхідно заздалегідь передбачити вплив всіх факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації, які виступають в ролі обмежень. Аналіз обмежень - один з найважливіших етапів прийняття рішень. Якщо цього не зробити або випустити з уваги деякі обмеження, можна прийняти неправильне рішення, яке не може бути реалізоване і тому не має ніякої практичної цінності.

У процесі аналізу обмежень не може бути дрібниць. Управлінське рішення, будучи продуктом інтелектуальної праці керівника, виступає не як самоціль, а як засіб для організації подальших дій. Тому вже в самому процесі пошуку управлінського рішення необхідно враховувати можливість його реалізації і приймати до уваги всі фактори, які можуть перешкодити або, навпаки, сприяти успішному виконанню рішення.

За ступенем досягнення мети управління можна виділити нерозумні, задовільні та оптимальні рішення. Допустимість або реалістичність прийнятого рішення ще не означає його розумність; воно може бути цілком допустимим за умовами обмежень, але не приводити до отримання бажаних результатів. Такі рішення будемо називати нерозумними. Оскільки неприпустимі рішення також не приводять нас до поставленої мети (вони взагалі не можуть бути реалізовані), то можна дати наступне визначення.

Нерозумні рішення - це неприпустимі рішення або рішення, що не призводять до досягнення мети управління.

Будь-яке рішення має сенс лише тоді, коли воно не тільки реалізоване, але й дозволяє досягти бажаних результатів. Тому всі управлінські рішення повинні оцінюватися з точки зору досягнення мети управління, яка встановлюється керівником організації і виступає як додатковий, суб'єктивне обмеження, визначає розумний вибір. Отже, об'єктивні обмеження і цілі управління є своєрідним фільтром, який очищає безліч всіх мислимих і немислимих альтернатив від нерозумних рішень.

Задовільними рішеннями слід визнати такі варіанти дій, які призводять до досягнення мети управління організацією. Інакше кажучи, ці рішення задовольняють всім об'єктивних і суб'єктивних обмежень одночасно і забезпечують прийнятний, але не обов'язково найкращий результат. Як показують психологічні дослідження, зазвичай, у процесі прийняття рішень люди обмежуються задовільним результатом, припиняючи подальше пошук рішення. Така поведінка людей відповідає відомій концепції обмеженої раціональності, запропонованої Р. Саймоном.

Задовільні рішення найбільш часто зустрічаються в діяльності керівників. Однак це не означає, що у всіх управлінських ситуаціях треба свідомо відмовлятися від пошуку оптимальних, тобто найкращих рішень. При цьому необхідно пам'ятати, що оптимальні рішення є найкращими не в абсолютному значенні, а лише щодо конкретної мети управління, яка обирається людиною. Якщо в одній і тій же ситуації різні люди переслідують різні цілі, то, швидше за все, вони візьмуть різні оптимальні рішення. Тому наведемо таке визначення.

Оптимальні рішення - це рішення керівника, які забезпечують максимальну ступінь досягнення мети управління. Іншими словами, оптимальні рішення є найкращі компроміси, знайдені в результаті ретельного аналізу і порівняння всіх альтернатив. Добре відомо, що будь-яке управлінське рішення крім корисного ефекту має і негативні наслідки. Пошук розумного або найкращого компромісу між ними і становить суть процесу прийняття рішення.

При цьому кожній альтернативі явно або неявно приписується деяка корисність, яка суб'єктивно оцінюється людиною виходячи з його системи переваг і означає ступінь переваги даної альтернативи з урахуванням усіх можливих наслідків. Тому пошук оптимальних рішень відповідає класичній концепції максимізації корисності, яка вимагає дослідження всього безлічі альтернатив, їх оцінювання і вибору найкращої, навіть якщо задовільний рішення вже давно знайдено. Такий підхід має сенс, якщо очікуваний ефект виправдовує витрати ресурсів і часу на пошук самого рішення.

Поряд з розглянутими вище існують і інші ознаки класифікації управлінських рішень. Наприклад, за ознакою інноваційності розглядають рутинні, селективні, адаптаційні та інноваційні рішення [2].

Рутинні рішення - це добре відомі способи дій для вирішення виниклої проблеми. Вони являють собою лише стандартну реакцію на типову ситуацію і по суті своїй рішеннями не є. На відміну від них селективні рішення передбачають вибір однієї альтернативи з певного набору способів дій.

У цьому випадку передбачається, що безліч альтернатив задано і добре відомо особі, що приймає рішення. Від нього потрібно всього лише вибрати одну з них.

Адаптивні рішення приймаються в умовах, коли ситуація змінюється і тому потрібна деяка модифікація відомих варіантів з урахуванням особливостей нової ситуації. Найбільш складними є інноваційні рішення, які приймаються в умовах, коли проблема не може бути розв'язана за допомогою відомих способів дій або їх модифікацій і вимагає розробки принципово нових рішень, не використовуваних раніше.

За масштабом змін, що вносяться в організацію, управлінські рішення можуть бути розділені на ситуаційні та реорганізаційні.

Ситуаційні рішення не передбачають будь-яких глобальних змін і пов'язані з вирішенням поточних проблем організації. На відміну від них реорганізаційні рішення передбачають значні зміни, наприклад перебудову організаційної структури або вибір повий стратегії організації.

За ступенем впливу суб'єкта на зміст рішення Р. Саймон розділив всі рішення на два типи - рутинизированные та ініціативні. Зміст рутинізованних рішень, що приймаються в стандартних ситуаціях, що повторюються, практично не залежить від особистості менеджера. Такі рішення в схожих ситуаціях можуть однаково ефективно прийматися різними людьми. У більш складних ситуаціях, коли вплив особистості менеджера на зміст рішення очевидно, говорять про ініціативних рішеннях.

За часом дії виділяють стратегічні, тактичні й оперативні рішення. Стратегічні рішення спрямовані па досягнення довгострокових цілей організації. Тактичні рішення забезпечують виконання стратегічних і переслідують досягнення середньострокових цілей організації. Оперативні рішення приймаються керівниками щодня для досягнення короткострокових цілей та виконання поточних робіт в організації.

За змістом всі рішення можна розділити на дозвільні, заборонні та конструктивні.

Дозвільні та заборонні рішення - це управлінські рішення типу "так" або "ні", які просто дають "добро" або накладають заборону на ті або інші пропозиції щодо вирішення проблеми. У цих випадках керівник сам нічого не пропонує, а виступає лише в ролі судді, приймаючи або відкидаючи ідеї інших людей. На відміну від них конструктивні рішення пропонуються керівником самостійно і відображають його активну позицію по відношенню до розв'язуваної проблемі.

Важливий ознака класифікації управлінських рішень - число осіб, які беруть участь у прийнятті рішення. За цією ознакою всі управлінські рішення поділяють на два основних типи - індивідуальні і колективні (групові).

Індивідуальні рішення ухвалюються одноосібно керівником організації. Це не означає, що в процесі прийняття рішення не можуть брати участь інші люди. Керівник організації вправі виносити будь-які рішення на обговорення в групу, радитися зі своїми підлеглими, залучати до вирішення проблеми експертів і аналітиків, але остаточне рішення він приймає самостійно. У зв'язку з цим індивідуальні управлінські рішення іноді називають адміністративними, які, в свою чергу, поділяються на партісіпатівние і авторитарні. У підготовці партисипативного рішень беруть участь всі члени організації або групи. На відміну від них авторитарні рішення готуються та приймаються керівником організації без урахування думок своїх підлеглих. Але досить часто управлінські рішення в організації приймаються колективно.

Колективні рішення - це результат спільної інтелектуальної праці групи людей. Такі рішення приймаються з урахуванням інтересів і позицій усіх членів трупи. Безсумнівна перевага колективних рішень порівняно з індивідуальними - більш висока якість і обґрунтованість, дак як для їх розробки використовується набагато більший обсяг інформації. Однак процес прийняття колективних рішень займає багато часу і вимагає відносно великих витрат інших ресурсів. Тому при виборі форми прийняття управлінського рішення - індивідуальній або колективній - завжди необхідно шукати компроміс між якістю цього рішення і затратами ресурсів на його прийняття.

Нарешті, управлінські рішення поділяються на типи в залежності від сфери діяльності організації, з приводу якої вони приймаються. Наприклад, за цією ознакою можна виділити виробничі рішення (вибір технології виробництва), маркетингові рішення (вибір ринкового сегмента), фінансові рішення (вибір оптимального портфеля цінних паперів), рішення з персоналу (добір і розстановка кадрів) і багато інших.

Перераховані типи далеко не вичерпують всього різноманіття управлінських рішень. Насправді практично неможливо віднести те чи інше рішення до одного із зазначених "чистих" типів. Насправді всі рішення, які приймаються в організаціях, є комбінованими, тобто знаходяться в межах деякого діапазону, або континууму, розташованого між "крайніми" типами рішень. Наприклад, лише деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді. Будь запрограмоване рішення не виключає повністю особистої ініціативи керівника, який може відхилитися від стандартної методики, якщо вважатиме це необхідним. З іншого боку, навіть у найскладніших ситуаціях, що виникають вперше, можуть виявитися корисними стандартні методики та правила вибору, що застосовувалися раніше.

Аналогічні континуумы існують по всіх типів управлінських рішень. Однак особливий інтерес серед них викликає типологія рішень за ознакою їх колегіальності. Як зазначалося вище, всі управлінські рішення можна умовно розділити на два типи - індивідуальні і колективні, які являють собою лише два "полюси" рішень і не дозволяють виявити більш тонкі відмінності між рішеннями, які приймаються в організаціях. Щоб краще розуміти будову та взаємодію процесів прийняття управлінських рішень, необхідно виділити більш чіткі і конкретні типи рішень, розташовані між цими "полюсами". Це можна зробити на основі однієї з сучасних теорій - структурно-рівневої концепції управлінських рішень.

За рівнем творчого вкладу деякі автори виділяють рішення чотирьох рівнів: рутинні, селективні, адаптивні та інноваційні.

Рівень перший: рутинний. Ці рішення являють собою частину звичайної рутини. Тут керівник веде себе у відповідності з наявною програмою, майже як автомат, що розпізнає ситуації і надходить за заздалегідь заданою програмою. Труднощі тут можуть виникнути, якщо керівник не володіє чуттям, невірно трактує наявні вказівки на ту чи іншу ситуацію, діє нелогічно, приймає помилкові рішення, або проявляє нерішучість, або зовсім не може забезпечити ефективні дії в потрібний час. Керівник, правильно сприймає ситуацію, робить вірні висновки і розумно діючий, домагається того, чого від нього чекають. На цьому рівні не потребує творчого підходу, оскільки всі процедури заздалегідь передбачені.

Рівень другий - селективний. На цьому рівні потрібно частка ініціативи і свободи дій, однак в певних межах. Тут керівник оцінює гідності цілого кола можливих рішень і намагається вибрати з деякого числа добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які краще всього підходять до даної проблеми. Результативність залежить від здатності керівника вибрати напрям дій з максимальною ймовірністю, що воно виявиться прийнятним, економічним і ефективним.

Рівень третій: адаптаційний. На цьому рівні трапляються додаткові труднощі, так як тут керівник повинен виробити творче рішення, яке в певному сенсі може бути абсолютно новим. Зазвичай тут є набір перевірених можливостей та деякі нові ідеї. Успіх керівника залежить від його особистої ініціативності та здатності зробити прорив у невідоме. Такі рішення дають відповідь на проблеми, які могли існувати і раніше, але в іншій конкретній формі. Керівник шукає нове рішення відомої проблеми.

Четвертий рівень: інноваційний. Ці проблеми найбільш складні і вимагають найбільшої уваги серед усіх, з якими стикається менеджер. Для того щоб домогтися задовільного результату, вони вимагають зовсім нового підходу. Найчастіше такою проблемою може бути та, яку погано зрозуміли раніше, і для її вирішення потрібні абсолютно нові уявлення і методи. Керівнику необхідно знайти способи приймати абсолютно несподівані і непередбачувані проблеми, рішення яких часто вимагає розвитку в собі здатності мислити на новий манер. Найбільш сучасні і важкі проблеми можуть зажадати для їх вирішення створення нових прийомів і технології.

В табл. 11.2 об'єднуються чотири рівні ухвалення рішень і ключові навики, потрібні відповідному керівникові. Керівникам, які працюють над прийняттям рішень високого рівня, потрібні навички і більш низького рівня. Наприклад, менеджеру, який працює на третьому рівні (адаптаційні рішення), потрібні навички не тільки цього рівня, але також першого і другого рівнів.

Таблиця 11.2. Види рішень за рівнем творчого вкладу менеджера

Рівень творчого вкладу

Вид рішення

Необхідні професійні вміння менеджерів

Перший

Рутинний

Неухильне дотримання процедури Розумна оцінка ситуації Гуманне лідерство Контроль/мотивація

Другий

Селективний

Встановлення цілей Планування Аналіз/розвиток Аналіз інформації

Третій

Адаптаційний

Ідентифікація проблеми Систематизоване вирішення проблем Створення робочих груп Аналіз можливого ризику

Четвертий

Інноваційний

Творче управління Стратегічне планування Системний розвиток

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Класифікація управлінських рішень
РОЗРОБКА УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
Основні характеристики та принципи прийняття та реалізації управлінських рішень
Класифікація методів прийняття управлінських рішень
Умови забезпечення якості управлінських рішень
Умови і чинники якості управлінських рішень
Ефективність управлінських рішень
Методологічний аспект процесу розробки управлінських рішень
Моделі, методологія і організація процесу розробки управлінського рішення
Умови і чинники якості управлінських рішень
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси