Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Управлінський аналіз
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Матриця можливостей

Для успішного аналізу оточення організації методом SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але й оцінювати їх щодо важливості та ступеня впливу на стратегію організації. Для оцінки можливостей доцільно застосовувати метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 3.13).

Таблиця 3.13. Матриця можливостей

Імовірність використання можливості

Вплив

Сильне(С)

Помірне (У)

Мале (М)

Висока (В)

Поле ВС

Поле ВУ

Поле ВМ

Середня (С)

Поле СС

Поле СУ

Поле СМ

Низька (Н)

Поле НС

Поле НУ

Поле НМ

Матриця будується наступним чином: зверху по горизонталі мають ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); зліва по вертикалі розміщують ступеня ймовірності того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька).

Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації.

Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП та СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля СМ, НУ і НМ, практично не заслуговують уваги організації. Використовувати можливості, що потрапили на решту поля, можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Матриця загроз

Схожу матрицю доцільно складати для оцінки загроз (табл. 3.14).

Зверху по горизонталі розташовують можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі удари").

Зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Таблиця 3.14. Матриця загроз

Імовірність реалізації загрози

Можливі наслідки

Руйнування (Р)

Критичний стан (К)

Тяжкий стан (Т)

"Легкі удари" (Л)

Висока (В)

Поле ВР

Поле ВК

Поле ВТ

Поле ВЛ

Середня (С)

СР полі

Поле СК

Поле СТ

Поле СЛ

Низька (Н)

Поле НР

Поле НК

Поле НТ

Поле НЛ

Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК і СР, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля " ВТ, СК і НР, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в плановому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях НК, СТ і ВЛ, то потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення, хоча при цьому не ставиться завдання їх усунення в першу чергу. Потрапили на решту поля загрози також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відстежувати їх розвиток.

Складання профілю середовища

Поряд з методами вивчення загроз, можливостей, сили і слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно використовувати для роздільного складання профілю макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища (табл. 3.15) вписують окремі її фактори. Кожному з факторів експертним чином дається оцінка:

o важливості для галузі за шкалою: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка;

o впливу на організацію за шкалою: 3 - сильне, 2 - помірне, 1 - слабке, 0 - відсутність впливу;

o спрямованості впливу за шкалою: +1 - позитивна, -1 - негативна.

Таблиця 3.15. Шаблон таблиці профілю середовища

Шаблон таблиці профілю середовища

Далі три експертні оцінки перемножують і отримують інтегральну оцінку, яка показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для організації і, отже, вимагають серйозної уваги, а які фактори заслуговують меншої уваги.

У разі застосування SWOT-аналізу існує ризик як недооцінку, так і переоцінки деяких факторів, що, в свою чергу, призводить до труднощів при реалізації стратегії підприємства. В аналізі внутрішнього потенціалу особливо великий ризик, створюваний суб'єктивізмом співробітників фірми. Прорахунки при аналізі або недооцінка будь-якої з складових бізнесу можуть надалі вплинути на виконання всього стратегічного плану.

Виділяють такі вузькі місця розглянутого методу:

o збір первинної інформації, що характеризує фірму і зовнішню середу (повнота, актуальність, достовірність);

o отримання експертних оцінок (суб'єктивність, недостатня компетентність);

o надмірне захоплення кількісним аналізом на шкоду якісному;

o акцентування уваги на загальних оцінках і недостатня увага розгляду приватних параметрів, що необхідно для докладного аналізу підприємства, середовища і стратегічного планування та ін.

Практичний приклад SWOT-аналізу для підприємства ТОВ "Пампушка" наведено в табл. 3.16.

Таблиця 3.16. SWOT-аналіз підприємства "Пампушка"

Сильні сторони підприємства

Можливості підприємства у зовнішньому середовищі

Відома торгова марка. Кваліфікований сервісний центр. Дилерські договори з відомими заводами. Ринкова структура відділу продажів. Менеджер по персоналу півроку тому знайшов Директора з продажу, який за 6 місяців збільшив продажі на 60%. Наявність власної майданчики і сервісного центру.

Три місяці тому створений маркетинговий відділ, який очолив сильний маркетолог, що працює маркетингова інформаційна система.

У цьому місяці організований відділ перспективного розвитку, який очолив досвідчений керівник.

Керівник відділу брав участь у створенні семи нових бізнесів.

Поліпшення сервісу і скорочення часу на обслуговування.

Можливість вузької спеціалізації.

Розвиток корпоративних клієнтів і нових галузей споживачів. Інтеграція з виробниками.

Щільна інтеграція з заводами і отримання великих знижок.

Збільшення рентабельності, контроль над витратами. Створення нового бізнесу по оренді техніки

Проблеми з якістю (якість нижче середнього).

Брак оборотних коштів для закупівель, слабкий фінансовий директор. На початку місяця власник звільнив генерального директора, тимчасово призначений на цей пост заступник директора слабкий. Останній рік різкі зміни: висока плинність кадрів (20% за останні півроку). Щотижневі конфлікти ("Переведення стрілок") між начальником відділу закупівель (старий) і директором з продажів (новий співробітник)

Нестабільність курсу долара: закупівельні ціни прив'язані до долара, а продажу - до рубля (прогноз курсу долара). Відбувається зміна політики постачальників

GAP-аналіз, або аналіз розривів (англ. gap - розрив) - один з ефективних методів стратегічного аналізу. З його допомогою можна здійснити кроки для досягнення заданої мети.

Часто при постановці стратегічних цілей менеджерів бентежить серйозний розрив між тим, що вони намічали, і тим, що вийшло насправді. З допомогою GАР-аналізу можна знайти шлях від поточного стану до бажаного (рис. 3.10.).

Використання GAP-аналізу для вирішення завдання збільшення обсягу продажів

Рис. 3.10. Використання GAP-аналізу для вирішення завдання збільшення обсягу продажів

Наприклад, даний вид аналізу можна застосовувати для вивчення і вирішення маркетингових завдань. Як відомо, обсяг продажу можна збільшити за рахунок розширення ринку і захоплення частки ринку. Що вигідніше?

Проведений опис та є аналіз розривів:

1) розглянули поточну ситуацію - це той обсяг продукції, який продає підприємство зараз;

2) визначили "надмета" - задоволення всього гіпотетичного попиту на ринку;

3) вибрали критерій, по якому розглянули шлях між сьогоднішнім і бажаним станом, - провели аналіз причин нереалізації товару;

4) визначили бажані дії - захист поточної позиції, захоплення чужої частки ринку, випуск додаткового асортименту товарів, поліпшення роботи збутової мережі, стимулювання застосування продукту. Таким чином, поставлені стратегічні задачі, в рамках яких можна шукати конкретні рішення.

У загальному випадку аналіз розривів містить наступні етапи.

1. Визначення поточного стану. Аналіз розривів починається з прогнозу стану підприємства на планований період за допомогою методу експертних оцінок або із застосуванням математичних методів прогнозування. Даний етап дозволяє оцінити, яке положення могло б займати досліджуване підприємство; прорахувати всі можливі переваги, які воно отримає внаслідок прийняття тих чи інших рішень.

2. Визначення максимально доступного стану. В процесі оцінки існуючого розриву необхідно з'ясувати, переборний він взагалі. Якщо розрив дуже великий і його неможливо подолати за допомогою власних ресурсів, то доцільно переглянути бажане майбутнє або розбити його досягнення на кілька перехідних етапів або розтягти процес на більш тривалий період часу.

3. Вибір критерію, за яким буде відбуватися оцінка. В рамках даного етапу необхідно розбити загальний розрив на складові, що відповідають кожному значимому функціональним, галузевим, територіальним та іншими напрямами діяльності, за якими згодом буде вестися планування. У ході такої структури сукупності потреб виявляють і групують їх в основні категорії.

Таким чином, кожен розділ планування являє собою групу потреб, що робить вплив на подолання розриву між сьогоденням і майбутнім. У числі груп можливих потреб можуть бути: інформаційні, комунікаційні, фінансові, маркетингові, адміністративні, технічні та ін.

4. Визначення шляхів досягнення поставлених цілей. Джерелами різних ініціатив можуть бути співробітники різних служб, канали збуту, конкуренти, урядові служби. Джерела, орієнтовані на ринок, виявляють можливості, засновані на бажаннях і потребах споживачів. Джерела, орієнтовані на наукові розробки, виявляють можливості створення нових товарів на базі фундаментальних досліджень. При цьому методи генерації ідей можуть включати в себе "мозковий штурм", опитування, анкетування тощо

Приклад

Використовуючи GАР-аналіз, спробуємо виробити таку стратегію захоплення ринку для підприємства ТОВ "Хорі" (виробництво продукції професійно-побутової хімії).

Припустимо, що проживають в Москві 12 млн осіб 11% ставляться до числа потенційних споживачів продукції підприємства, а можлива ємність ринку - 3,564 млрд руб. Реально ємність ринку становить 2,147 млрд руб.

Припустимо, що кожен споживач може купити продукції на 2700 руб.

Отже, підприємство потенційно недоотримує 1,418 млрд руб. або упускає 525 тис. споживачів. Щоб збільшити свою частку ринку, доцільно зосередити зусилля на декількох напрямках і провести ряд заходів (табл. 3.17).

Таблиця 3.17. Приклад розробки стратегії підприємства на основі результатів GAР-аналізу

Розриви

Завдання

Ініціативи

Покупці, які не можуть дозволити собі придбати продукцію (завищена ціна)

Зниження собівартості продукції

Знайти постачальників сировини з більш низькими цінами. Впровадити сучасні технологічні і управлінські рішення, що дозволить знизити витрати

Покупці, які незадоволені якістю продукції

Поліпшення якості продукції та її асортименту

Оснащення новим обладнанням. Використання високоякісної сировини. Перенавчання персоналу

Покупці, які не можуть знайти продукцію підприємства

Стимулювання продажів

Розвиток дилерської мережі. Реклама. Придбання нових магазинів. Розвиток персоналу підприємства, який виробляє продажу клієнтам. Розробка заходів з метою утримання існуючих клієнтів, знижки та інші пільги

У процесі аналізу необхідно з максимально можливою суворістю враховувати весь спектр виявлених труднощів і невирішених проблем і вміти з'ясувати викликали їх причини. Не так складно визначити і вказати симптоми, які вже проявилися в роботі підприємства. Набагато важче визначити та назвати їх основні джерела і конкретні причини.

Розглядаючи ситуацію і проблему, керівник повинен:

o визначити коло осіб, здатних розробити та реалізувати способи її рішення і отримання позитивного результату;

o встановити термін вирішення проблемної ситуації;

o оцінити і затвердити способи дій;

o забезпечити виділення необхідних коштів на вирішення проблеми;

o виявити внутрішні елементи проблеми, встановити ступінь їх впливу на вирішення проблеми.

В якості одного з графічних інструментів, що забезпечують вирішення перелічених завдань, використовується проблемне поле, що містить наступні області: відповідальні виконавці (хто?), загальні і приватні терміни вирішення проблеми (коли?), дії з розв'язання проблеми (як?), необхідні кошти (з використанням чого), проблема та її елементи (що?).

Даний інструмент відповідає на питання: що вирішувати, як діяти, для чого необхідні кошти, коли вчиняти дії, хто цим повинен займатися?

Важливий етап аналізу проблеми - використання методу декомпозиції, що дозволяє визначити причинно-наслідкові зв'язки. При цьому необхідно виявити ієрархію причин, яка, як правило, подається у вигляді причинно-наслідкової діаграми - "дерево проблем". Структуризація дозволяє наочно і в комплексі встановити вплив причин, що викликали проблему.

Суттєву допомогу в цьому може надати такий інструмент аналізу, як діаграми Ісікава" (рис. 3.11). Причинно-наслідкові діаграми вперше були використані К. Ісікава. Структура діаграми нагадує риб'ячий скелет. Тому її часто називають діаграмою "риб'ячі кістки" (Fishbone Diagram). Дана діаграма сприяє виявленню помилок, аналізу проблем, причин, що викликають досліджувані проблеми.

У "голові" діаграми варто визначення проблеми. Для означеної проблеми має бути знайдено рішення. Пошук причин означеної проблеми починається з визначення можливих груп причин, наприклад: техніка, методи керівництва, зовнішнє середовище.

Діаграма Ісікави

Рис. 3.11. Діаграма Ісікави

На практиці використовуються два способи побудови.

1. Аналіз розсіювання. Аналізована проблема зображена праворуч, біля вістря великої стрілки. Категорії можливих причин представляються у вигляді гілок, схожих на кістки риб'ячого скелета. Для кожної категорії виявляються всі можливі причини.

2. Перелік причин. Можливі причини виявляються методом "мозкового штурму" та включаються до списку в порядку надходження. Потім всі ці причини розбиваються на категорії і наносяться на схему. Кінцевий вигляд схеми виходить одним і тим же, незалежно від обраного способу. Діаграму часто використовують при груповій роботі, особливо під час проведення "мозкових штурмів". З діаграмою, за своїм зовнішнім виглядом нагадує скелет риби, працюють таким чином: праворуч записують підлягає вирішенню проблему, а на закінченнях відгалужень (на "кістках") - конкретні наслідки, з якими стикається підприємство. Лівіше виділяють основні групи причин.

Послідовність дій наступна.

1. Формування групи людей, що володіють необхідними знаннями в області, що підлягає вивченню. Дуже важливий етап. Результату не буде, якщо "пироги почне пекти чоботар, а чоботи тачать пиріжник!".

2. Підготуйте шаблон діаграми типу наведеного вище рисунка, але великого формату (лист А2 і більше, дошка).

3. Сформулюйте опис проблеми, причини виникнення якої належить знайти. Такою проблемою може бути все що завгодно. Важливо, щоб ця проблема була чітко позначена і однозначно розумілася усіма учасниками групи. Напишіть її на вашому шаблоні.

4. Виявити категорії можливих причин виникнення розглянутої проблеми. Нанесіть позначення категорій близько гілок, що виходять з основної стрілки (див. рис. 3.11). Важко дати узагальнений перелік можливих категорій. Тут починається творчість. Однак можна запропонувати деякі приклади для різних випадків.

Для фізичних процесів такими категоріями можуть бути: люди; машини та обладнання; матеріали; методи; вимірювання; навколишнє середовище - культура, організаційна структура, фізичне оточення і т. д.

Для проблем в управлінні в якості категорій можна використовувати так звані внутрішні змінні: цілі, структура, завдання, технологія, люди.

5. Для кожної категорії методом "мозкового штурму" постарайтеся виявити всі можливі причини і відразу позначайте їх на відповідній гілці діаграми. Використовуйте короткі описи і позначення. Розглядайте головні категорії по черзі, але одночасно робіть помітки щодо інших категорій, якщо вони прийдуть в голову по ходу справи. Причини, які належать до кількох категорій, відзначайте скрізь, де необхідно. Ця робота може зажадати кілька разів перекреслити схему після того, як чергова її версія готова.

6. Проаналізуйте ідентифіковані причини, виділіть найбільш важливі. Саме ці причини і є головним результатом роботи. Наступним етапом буде підготовка плану заходів по усуненню причин.

На початку роботи з цією діаграмою важливо повністю віддавати собі звіт в тому, яку саме проблему з усього спектру дійсних і можливих проблем, пов'язаних з діяльністю даного підприємства, слід досліджувати. Визначивши проблему (її записують у лівій частині діаграми), виявляють основні групи причин, які також підлягають аналізу.

Наприклад, при вивченні причин труднощів підприємства в стратегічних процесах можна скористатися наступною угрупованням:

o персонал;

o бізнес-процеси;

o сировина;

o закупівлі;

o виробництво.

В залежності від того, яке слідство намічено аналізувати, можна скласти інший набір угруповань. Потім для кожної конкретної групи необхідно обговорити намічені проблеми і розмістити їх відповідним чином на діаграмі. Це робиться поступово, крок за кроком. Наприкінці слід ще раз переглянути всі істотні для підприємства проблеми і виділити серед них основні, вирішення яких може лягти в основу виробленої стратегії.

Коли позначені головні причини, що призводять до появи того чи іншого слідства, їх необхідно проаналізувати, щоб однозначно визначити, чи дійсно знайдені і сформульовані фактори лежать в основі тієї проблеми, яка, як передбачається, має настільки істотний вплив на діяльність підприємства?

І тут на допомогу приходить інша техніка аналізу - аналіз "п'ять чому" (SWOT-аналіз). Цю техніку можна використовувати в поєднанні з описаною "скелетної" діаграми Ісікави.

Принцип аналізу "п'ять чому" вкрай простий. Всякий раз на тому чи іншому його етапі необхідно ставити питання "Чому?".

Чому, наприклад, ця причина призводить до виникнення конкретної проблеми? Дане питання можна задавати кілька разів (наприклад, п'ять), апелюючи до кожного фактору, поки не з'ясується внутрішня зв'язок розглянутих причин.

Аналогічно до того, як проводиться аналіз причин, можна проаналізувати відповіді на рекурсивно задані питання про те, як досягти запланованого стану. Питання "як?" ставиться кілька разів, до тих пір, поки не буде отриманий доцільний відповідь. Можливо, це і буде конкретна рекомендація до дії.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Перелік зовнішніх небезпек і можливостей
Економічний вибір та межі виробничих можливостей
Можливість роботи з ресурсною частиною кошторису.
Військові загрози
Кримінальні загрози
Загрози у сфері транспорту
Складання комерційної пропозиції
Фактори зовнішнього середовища
Класифікація профілів
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси