Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Теорія організації
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Методи та етапи організаційних змін

Виділяють наступні методи здійснення змін:

1) технологічні (зміна технологій, робочих місць, взаємозв'язків між працівниками, матеріальних умов праці);

2) організаційні (реорганізація структури, зміна розподілу функцій, регламентів, норм, нормативів);

3) методи переконання (пояснення переваг персоналу проведених змін, переконання, роз'яснення);

4) адміністративні (накази, розпорядження);

5) економічні (створення матеріальних стимулів для зацікавленості персоналу у змінах).

Етапи організаційних змін

Класичним можна вважати поділ, який запропонував Курт Левін у період його роботи в Массачусетському технологічному інституті в 1940-і рр. Він поділив увесь процес управління організаційними змінами на три великих етапи: "розморожування", "рух", "заморожування".

Джон Коттер, викладач Гарвардської школи бізнесу, професор, всесвітньо відомий експерт в області управління змінами, в 1995 р. опублікував статтю під назвою "Чому спроби змін зазнають невдачі?", в якій узагальнив свій досвід роботи більш ніж зі ста компаніями різного профілю і розміру в Америці і Європі. Він виділяє вісім типових помилок, що здійснюються керівниками більшості компаній.

1. Не створюється досить сильне відчуття терміновості.

2. Не створюється досить сильна коаліція, керівна змінами.

3. Недолік бачення.

4. Недостатньо сильна передача бачення співробітникам компанії.

5. Не видаляються перешкоди для нового бачення.

6. Відсутнє систематичне планування з метою досягнення короткострокових перемог.

7. Занадто рано оголошується перемога.

8. Зміни не вкорінюються в корпоративній структурі. На основі аналізу цих помилок Коттер пропонує

строгу послідовність етапів організаційних змін. Порушення цієї послідовності або відмова від якогось із них призводить до ілюзії швидких змін, але відводить від бажаного результату. Отже, на думку вченого, необхідно:

1) створити атмосферу невідкладності дій (вивчивши ринкову ситуацію, конкурентні позиції компанії; виявивши і проаналізувавши реальні і потенційні кризи, сприятливі можливості);

2) сформувати впливові команди реформаторів (об'єднавши зусилля впливових співробітників, агентів змін; заохочуючи діяльність учасників сформованої команди);

3) створити бачення (створюючи образ бажаного майбутнього з метою підвищення активності працівників; розробивши стратегію досягнення бачення);

4) пропагувати нове бачення (використовуючи доступність викладу, метафори, аналогії, приклади моделей нового поведінки команди реформаторів);

5) створити умови для втілення нового бачення в життя (усуваючи блокуючі нове поведінка перешкоди; змінюючи структури та обов'язки, що суперечать новому баченню; заохочуючи творчий підхід і готовність ризикувати);

6) спланувати найближчі результати (плануючи обов'язкові перші кроки, винагороджуючи і пропагуючи перші успіхи);

7) закріпити досягнення і розширити перетворення (створюючи атмосферу довіри до нових підходів, змінюючи кадровий склад і проводячи кадрові перестановки, поширюючи успішний досвід всієї організації);

8) інституціалізувати нові підходи (формалізуючи правила поведінки, вибудовуючи взаємозв'язок між результатами і винагородою, створюючи умови для розвитку нових якостей співробітників).

Крістіан Фрайлингер і Йоганнес Фішер виділяють в правильному процесі здійснення змін 10 етапів або кроків.

1. Поява невпевненості.

2. Зміцнення колективного усвідомлення проблеми.

3. Утворення коаліцій керівників.

4. Бачення і цілі.

5. Доведення до співробітників бачення змін.

6. Передбачити управління проектами.

7. Наснагу всіх співробітників.

8. Планування короткострокових успіхів.

9. Закріплення в організаційній культурі.

10. Передбачити петлі зворотного зв'язку.

Слід зазначити, що процес організаційних змін є досить складним, набагато більш складним, ніж це зазвичай представляється на початку реалізації проекту реформування компанії.

Фактори, що впливають на процес організаційних змін, що зручно розглянути на прикладі методу DICE, розробленого консалтинговою компанією BCG.

У відповідності з цією методикою виділяються наступні чинники, що мають найбільший вплив на реалізацію проекту організаційних змін.

Тривалість (Duration) - час між контрольними точками проекту. Має значення не стільки загальна тривалість проекту змін (хоча загальна тенденція така, що з часом ентузіазм буде губитися), скільки тривалість часу між контрольними точками. Оптимальним вважається один раз в два тижні. Якщо проект не розглядався вісім тижнів - ентузіазм падає практично до нуля.

Відповідальність (Integrity) - якість змін залежить від кваліфікації виконавців. Для здійснення організаційних змін повинна бути створена команда на чолі з лідером, в яку увійдуть ініціативні і кваліфіковані фахівці.

Прихильність (Commitment) - підтримка змін. Можна виділити дві групи працівників, які повинні підтримувати зміни:

- група С1 - керівники, впливові співробітники;

- група С2 - співробітники, яких стосуються зміни.

Зусилля (Effort) - нові обов'язки працівників щодо змін крім оперативної роботи. Додаткове навантаження на співробітників повинна розраховуватися і не бути більше 10%. Співробітники, які грають ключову роль у змінах, які повинні частково вивільнятися від оперативних справ. Для зменшення навантаження на співробітників па час здійснення проекту змін доцільно залучити тимчасових працівників.

Чисельно оцінити ймовірність успішності проекту можна за допомогою формули

DICE= D + 2xf+2xC + C2 + E.

Кожному фактору присвоюється число від 1 (сприятливий) до 4 (малоймовірний). Проекти з DICE між 7 і 14 найбільш гарні (знаходяться в зоні успіху), між 14 і 17 - ризиковані (в зоні занепокоєння), більше 17 - дуже ризиковані (в зоні лиха).

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Консультування по питаннях організаційних змін та розвитку
Етапи організаційного консультування
Етап процедурно-організаційної роботи
СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН
Організаційні зміни
Консультування по питаннях організаційних змін та розвитку
Етапи організаційного консультування
Етап процедурно-організаційної роботи
СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН
Організаційні зміни
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси