Планування продажів

Планка продажу

Ситуація з планом продажів, яка складається в багатьох компаніях, нагадує... змагання зі стрибків у висоту. Спортсмену ставиться певна "планка" з подолання чергової перешкоди. Планку піднімають на порядок, і так до тих пір, поки або не буде встановлений новий світовий рекорд, або після ряду невдалих спроб спортсмен не залишить спортивну кар'єру.

За цим же принципом організована робота більшості менеджерів з продажу. Іноді "стрибнути вище голови" стає девізом роботи більшості співробітників компанії. Не всі "продажники" в змозі витримати такий режим. Результат: або змінюється штат, або переглядається план.

Якщо з набором чергових "камікадзе" все більш-менш зрозуміло, то у випадку з планом найчастіше переглядається "методика розрахунків". Для початку, можливо, що і в меншу сторону, але через якийсь час знову піднімається планка, і ситуація може повторитися. Так у чому ж справа?

Керівник відділу продажу та його співробітники рідко залучаються до процесу планування. За них, як би це м'якше сказати, "майструють" інші співробітники. У деяких компаніях, наприклад, керівник відділу продажів не більш ніж "великий розпорядник цифр" між конкретними менеджерами. Тобто все планування зводиться до розподілу обсягу продажів між менеджерами відділу. Виглядає це так: зверху спускається цифра. "Знизу", тобто серед менеджерів з продажу, пригнічується бунт після оголошення про підвищення плану.

Далі керівнику відділу продажів нічого не залишається, як розподілити "міру покарання" серед своїх менеджерів. І зі словами: "Чудеса - це наша професія" - менеджери відправляються до своїм клієнтам.

Ситуація загострюється, оскільки вплинути на "традиції планування" в компанії не так-то легко. Завдання в цьому випадку визначається так: "Виконувати план і не мати відношення до процесу планування". Але навіть з цієї, здавалось би, безвихідній ситуації можна знайти вихід. Для початку розкриємо суть деяких проблем і попутно розглянемо практичні варіанти вирішення цих питань.

Що робити, коли ставлять явно завищений план

По правді сказати, комерційні директори та керівники відділів продажів схильні скоріше занизити план продажів, якщо в них, звісно, є хоча б частка впливу на процес планування. Але іноді для цього штучного заниження є і об'єктивні причини.

По-перше, як відомо, основний обсяг продажів роблять 20% клієнтів. І при черговому підвищенні плану доводиться розраховувати спочатку саме на них. Трохи постійним клієнтам сподобається такий натиск з боку свого ділового партнера.

По-друге, чим більший обсяг робить відділ продажів, тим, за логікою вищого керівництва, на більше він здатний. Це схоже на одну з методик "стимулювання" менеджерів з продажу. Принцип "віджати і викинути".

Наприклад, менеджеру з продажу кілька місяців поспіль ставиться явно завищений план продажів. Менеджер робить максимально можливу для нього цифру, але до плану не дотягує. Це і є причиною його звільнення. Далі - компанія дає оголошення про набір нових співробітників у зв'язку з розширенням компанії"... і історія повторюється.

Висновок керівники відділів продажів роблять наступний: "Чим більше зробиш, тим більше поставлять в наступному місяці. Чим більше план поставлять - тим менше шансів його виконати. Чим менше шансів виконати план - тим більше шансів вилетіти з компанії. Тобто чим менше я зроблю - тим довше я працюю".

Виходів із ситуації, коли складно втрутитися в процес планування або план завищується, може бути кілька:

1. Розділити відповідальність за виконання плану продажів з іншими відділами компанії. Мета - підстрахування від наслідків невиконання плану.

Тут важливо діяти "поетапно". Принцип "Виграш - виграш". Наприклад, директор з продажу великої виробничої компанії почав з того, що домігся дозволу топ-менеджменту, щоб кожен менеджер з продажу працював в парі з менеджером по закупці, тобто, по суті, домігся організації робочих груп. Аргументація була наступною: можна збільшити обсяг продажів на 10%, якщо оперативно замовляти у постачальників той товар, якого немає на складі. Результат: і план виконано, і склад не перевантажений, і клієнт задоволений.

Далі - більше. До цих менеджерам "прив'язують" ще і в відділ доставки. Принцип простий: вчасно доставив - отримай відсоток від коефіцієнта трудового участі. По суті, створили робочі групи, до яких увійшли: менеджер по продажам, менеджер по закупівлі, співробітник відділу доставки.

Пізніше всіх групах був поставлений певний план продажів. І свої відсотки кожен менеджер отримує за результатами роботи всієї групи.

Виходить, що при плануванні враховуються можливості вже трьох відділів, а не одного. А з кого питати, якщо план не виконується? З трьох керівників відділів, а не тільки з одного відділу продажів! Вимушене попередження! Навіть при самому "шоколадному розкладі" не слід забувати: ініціатива буває карається.

2. "Торгуватися" зі своїм керівництвом про план продажів. Мета - виторгувати реально здійсненний план продажів для свого відділу.

Аргументи, з допомогою яких можна переконати переглянути план продажів:

♦ "Торг" у зв'язку з обмеженими ресурсами відділу продажу та/або компанії для виконання плану. Умова: тільки об'єктивні і вагомі для вищого керівництва аргументи. Варіанти: менеджерів не вистачає, одна телефонна лінія, тільки три машини на розвозку, на складі "в живих тільки півтора вантажника" і т. п.

Побічний ефект: якщо керівництво все-таки піде на умови, запропоновані керівником відділу продажів, план доведеться виконувати! Тому більшість "довгожителів" із керівників відділів продажів виставляють лише такі вимоги, виконання яких апріорі неможливо.

♦ "Торг" у зв'язку з винагородою менеджерів з продажу. Умова: невеликий відсоток комісійних у середньому по галузі. Варіанти: від складності набору хороших менеджерів за такий відсоток до відсутності реальної ринкової можливості зробити той обсяг продажу, який гарантує гідне комісійну винагороду.

♦ "Торг" у зв'язку з великими товарними залишками у клієнта. Умова: наявність реальних товарних залишків у клієнта. Варіанти: виконаємо план в цьому місяці - товарні залишки будуть більше - клієнт піде.

♦ "Торг" у зв'язку з відсутністю потенційних клієнтів. Умова: дійсне відсутність ринку збуту. Варіанти: від гарного жарту "Продавати залишилося тільки на Місяць" до незаперечних фактів-продавати нашу продукцію можна тільки нашим же працівникам.

Як планування може гарантувати виплату винагороди

Почнемо з прикладу. В зв'язку з виплатою кредитів за нову лінію виробництва перед менеджерами по продажах і їх керівником поставили максимальний план продажів. За підсумками сезону" менеджери відділу очікували солідного винагороди, адже протягом усього цього часу через виплати кредитів вони "сиділи на голому окладі". У підсумку: ні премії, ні грамоти, ні усної подяки.

Доводи: "Компанія виплачувала кредити. Всі кошти кинуті на це". Один із співробітників відділу продажів заперечив: "А що, ми з сьогоднішнього дня власники компанії, якщо вкладаємо власні кошти в розвиток бізнесу?". Після таких слів люди навряд чи надовго затримуються в компаніях.

На щастя, дуже мало залишається компаній, які кредитуються" за рахунок найманих працівників. Основний принцип - "за право працювати менеджер повинен платити".

Треба пам'ятати, що для більшості співробітників відділу продажів є моменти, про які хочеться забути. Навіть якщо працівник повністю впевнений в компанії, у нього немає явних гарантій того, що він отримає обіцяне і справедливу винагороду. Що коштує послуга, яка вже надана?

В цьому випадку план продажів - це насамперед письмовий договір між вищим керівництвом і відділом продажів. З боку відділу продажів: виконати план; з боку вищого керівництва: виплатити справедливу винагороду. Вихід з цієї ситуації: зафіксувати обіцянку керівництва на папері і з його/їх візою.

План повинен містити як мінімум план продажів і систему оплати праці співробітників відділу продажів.

Як це впровадити? Краще всього під егідою формування "корпоративних традицій" в компанії. Власне "віза керівництва" може бути піднесена топ-менеджменту як найважливіший ритуал формування корпоративної культури.

Наприклад, в одній з найбільших дистриб'юторських компаній керівник відділу продажів завів такий порядок: у двадцятих числах кожного місяця на загальних зборах відділу продажів, де присутні і менеджери по закупівлі, і вище керівництво, підводяться попередні підсумки виконання плану поточного місяця; у цей же день вносяться корективи до планів відділу продажу та відділу закупівель. Відповідно переглядається та індивідуальний план продажу кожного менеджера. Ранок "скоригований" план урочисто підписує керівництво. А у другій половині цього ж дня кожен менеджер з продажу ставить свій підпис у двох графах в присутності всього трудового колективу: у першій графі - під його індивідуальним планом продажів; у другій - для ознайомлення з системою виплати винагороди на майбутній місяць.

Цей ритуал може здатися довгим. Але головне - завдяки йому досягають своїх цілей. Менеджери відділу продажів впевнені в тому, що при виконанні плану вони можуть отримати належну їм винагороду.

Помічено - співробітники компаній, які мали хоч якийсь вплив на планування, а не були лише виконавцями "вищої планової волі", довше працюють в компанії!