Меню
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Управління продажами
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Планування продажів

Планка продажу

Ситуація з планом продажів, яка складається в багатьох компаніях, нагадує... змагання зі стрибків у висоту. Спортсмену ставиться певна "планка" з подолання чергової перешкоди. Планку піднімають на порядок, і так до тих пір, поки або не буде встановлений новий світовий рекорд, або після ряду невдалих спроб спортсмен не залишить спортивну кар'єру.

За цим же принципом організована робота більшості менеджерів з продажу. Іноді "стрибнути вище голови" стає девізом роботи більшості співробітників компанії. Не всі "продажники" в змозі витримати такий режим. Результат: або змінюється штат, або переглядається план.

Якщо з набором чергових "камікадзе" все більш-менш зрозуміло, то у випадку з планом найчастіше переглядається "методика розрахунків". Для початку, можливо, що і в меншу сторону, але через якийсь час знову піднімається планка, і ситуація може повторитися. Так у чому ж справа?

Керівник відділу продажу та його співробітники рідко залучаються до процесу планування. За них, як би це м'якше сказати, "майструють" інші співробітники. У деяких компаніях, наприклад, керівник відділу продажів не більш ніж "великий розпорядник цифр" між конкретними менеджерами. Тобто все планування зводиться до розподілу обсягу продажів між менеджерами відділу. Виглядає це так: зверху спускається цифра. "Знизу", тобто серед менеджерів з продажу, пригнічується бунт після оголошення про підвищення плану.

Далі керівнику відділу продажів нічого не залишається, як розподілити "міру покарання" серед своїх менеджерів. І зі словами: "Чудеса - це наша професія" - менеджери відправляються до своїм клієнтам.

Ситуація загострюється, оскільки вплинути на "традиції планування" в компанії не так-то легко. Завдання в цьому випадку визначається так: "Виконувати план і не мати відношення до процесу планування". Але навіть з цієї, здавалось би, безвихідній ситуації можна знайти вихід. Для початку розкриємо суть деяких проблем і попутно розглянемо практичні варіанти вирішення цих питань.

Що робити, коли ставлять явно завищений план

По правді сказати, комерційні директори та керівники відділів продажів схильні скоріше занизити план продажів, якщо в них, звісно, є хоча б частка впливу на процес планування. Але іноді для цього штучного заниження є і об'єктивні причини.

По-перше, як відомо, основний обсяг продажів роблять 20% клієнтів. І при черговому підвищенні плану доводиться розраховувати спочатку саме на них. Трохи постійним клієнтам сподобається такий натиск з боку свого ділового партнера.

По-друге, чим більший обсяг робить відділ продажів, тим, за логікою вищого керівництва, на більше він здатний. Це схоже на одну з методик "стимулювання" менеджерів з продажу. Принцип "віджати і викинути".

Наприклад, менеджеру з продажу кілька місяців поспіль ставиться явно завищений план продажів. Менеджер робить максимально можливу для нього цифру, але до плану не дотягує. Це і є причиною його звільнення. Далі - компанія дає оголошення про набір нових співробітників у зв'язку з розширенням компанії"... і історія повторюється.

Висновок керівники відділів продажів роблять наступний: "Чим більше зробиш, тим більше поставлять в наступному місяці. Чим більше план поставлять - тим менше шансів його виконати. Чим менше шансів виконати план - тим більше шансів вилетіти з компанії. Тобто чим менше я зроблю - тим довше я працюю".

Виходів із ситуації, коли складно втрутитися в процес планування або план завищується, може бути кілька:

1. Розділити відповідальність за виконання плану продажів з іншими відділами компанії. Мета - підстрахування від наслідків невиконання плану.

Тут важливо діяти "поетапно". Принцип "Виграш - виграш". Наприклад, директор з продажу великої виробничої компанії почав з того, що домігся дозволу топ-менеджменту, щоб кожен менеджер з продажу працював в парі з менеджером по закупці, тобто, по суті, домігся організації робочих груп. Аргументація була наступною: можна збільшити обсяг продажів на 10%, якщо оперативно замовляти у постачальників той товар, якого немає на складі. Результат: і план виконано, і склад не перевантажений, і клієнт задоволений.

Далі - більше. До цих менеджерам "прив'язують" ще і в відділ доставки. Принцип простий: вчасно доставив - отримай відсоток від коефіцієнта трудового участі. По суті, створили робочі групи, до яких увійшли: менеджер по продажам, менеджер по закупівлі, співробітник відділу доставки.

Пізніше всіх групах був поставлений певний план продажів. І свої відсотки кожен менеджер отримує за результатами роботи всієї групи.

Виходить, що при плануванні враховуються можливості вже трьох відділів, а не одного. А з кого питати, якщо план не виконується? З трьох керівників відділів, а не тільки з одного відділу продажів! Вимушене попередження! Навіть при самому "шоколадному розкладі" не слід забувати: ініціатива буває карається.

2. "Торгуватися" зі своїм керівництвом про план продажів. Мета - виторгувати реально здійсненний план продажів для свого відділу.

Аргументи, з допомогою яких можна переконати переглянути план продажів:

♦ "Торг" у зв'язку з обмеженими ресурсами відділу продажу та/або компанії для виконання плану. Умова: тільки об'єктивні і вагомі для вищого керівництва аргументи. Варіанти: менеджерів не вистачає, одна телефонна лінія, тільки три машини на розвозку, на складі "в живих тільки півтора вантажника" і т. п.

Побічний ефект: якщо керівництво все-таки піде на умови, запропоновані керівником відділу продажів, план доведеться виконувати! Тому більшість "довгожителів" із керівників відділів продажів виставляють лише такі вимоги, виконання яких апріорі неможливо.

♦ "Торг" у зв'язку з винагородою менеджерів з продажу. Умова: невеликий відсоток комісійних у середньому по галузі. Варіанти: від складності набору хороших менеджерів за такий відсоток до відсутності реальної ринкової можливості зробити той обсяг продажу, який гарантує гідне комісійну винагороду.

♦ "Торг" у зв'язку з великими товарними залишками у клієнта. Умова: наявність реальних товарних залишків у клієнта. Варіанти: виконаємо план в цьому місяці - товарні залишки будуть більше - клієнт піде.

♦ "Торг" у зв'язку з відсутністю потенційних клієнтів. Умова: дійсне відсутність ринку збуту. Варіанти: від гарного жарту "Продавати залишилося тільки на Місяць" до незаперечних фактів-продавати нашу продукцію можна тільки нашим же працівникам.

Як планування може гарантувати виплату винагороди

Почнемо з прикладу. В зв'язку з виплатою кредитів за нову лінію виробництва перед менеджерами по продажах і їх керівником поставили максимальний план продажів. За підсумками сезону" менеджери відділу очікували солідного винагороди, адже протягом усього цього часу через виплати кредитів вони "сиділи на голому окладі". У підсумку: ні премії, ні грамоти, ні усної подяки.

Доводи: "Компанія виплачувала кредити. Всі кошти кинуті на це". Один із співробітників відділу продажів заперечив: "А що, ми з сьогоднішнього дня власники компанії, якщо вкладаємо власні кошти в розвиток бізнесу?". Після таких слів люди навряд чи надовго затримуються в компаніях.

На щастя, дуже мало залишається компаній, які кредитуються" за рахунок найманих працівників. Основний принцип - "за право працювати менеджер повинен платити".

Треба пам'ятати, що для більшості співробітників відділу продажів є моменти, про які хочеться забути. Навіть якщо працівник повністю впевнений в компанії, у нього немає явних гарантій того, що він отримає обіцяне і справедливу винагороду. Що коштує послуга, яка вже надана?

В цьому випадку план продажів - це насамперед письмовий договір між вищим керівництвом і відділом продажів. З боку відділу продажів: виконати план; з боку вищого керівництва: виплатити справедливу винагороду. Вихід з цієї ситуації: зафіксувати обіцянку керівництва на папері і з його/їх візою.

План повинен містити як мінімум план продажів і систему оплати праці співробітників відділу продажів.

Як це впровадити? Краще всього під егідою формування "корпоративних традицій" в компанії. Власне "віза керівництва" може бути піднесена топ-менеджменту як найважливіший ритуал формування корпоративної культури.

Наприклад, в одній з найбільших дистриб'юторських компаній керівник відділу продажів завів такий порядок: у двадцятих числах кожного місяця на загальних зборах відділу продажів, де присутні і менеджери по закупівлі, і вище керівництво, підводяться попередні підсумки виконання плану поточного місяця; у цей же день вносяться корективи до планів відділу продажу та відділу закупівель. Відповідно переглядається та індивідуальний план продажу кожного менеджера. Ранок "скоригований" план урочисто підписує керівництво. А у другій половині цього ж дня кожен менеджер з продажу ставить свій підпис у двох графах в присутності всього трудового колективу: у першій графі - під його індивідуальним планом продажів; у другій - для ознайомлення з системою виплати винагороди на майбутній місяць.

Цей ритуал може здатися довгим. Але головне - завдяки йому досягають своїх цілей. Менеджери відділу продажів впевнені в тому, що при виконанні плану вони можуть отримати належну їм винагороду.

Помічено - співробітники компаній, які мали хоч якийсь вплив на планування, а не були лише виконавцями "вищої планової волі", довше працюють в компанії!

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Стратегічне планування розвитку ланцюга поставок.
Стратегічне планування розвитку ланцюга поставок
ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОДАЖІВ
Нижня планка прибутковості на ринку
Ключові рішення. Де стоїть бар'єрна планка?
Витрати на капітал компанії як бар'єрна планка для менеджерів
Підготовка до проведення очної ставки
Тактичні прийоми очної ставки
Паритет процентних ставок
Податок на виплати винагород в банках
Планування податкових виплат
Система виплат по соціальному страхуванню
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси