Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Економіка і управління на підприємстві
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Управління персоналом на підприємстві

В умовах ринкових відносин однією з найбільш складних є проблема раціонального використання виробничих ресурсів (в першу чергу трудових). Рішення цієї проблеми бачиться у створенні на підприємстві науково обґрунтованого механізму управління персоналом різних категорій у процесі виробництва та споживання матеріальних благ при забезпеченні економного витрачання наявних ресурсів підприємства.

Трудові ресурси характеризують сукупність фізичних і розумових здібностей людей, необхідних для виробництва підприємством товарів і послуг. У конкретних умовах виробництва трудовий процес визначається величиною витрат і результатів, трудомісткістю продукції, зайнятістю персоналу, витратами на його утримання, заробітною платою працівників підприємства і т. п.

В основі сучасного механізму ринкових трудових відносин використовуються моделі комплексного управління персоналом підприємства, включаючи такі стадії, як мотивація, підбір і розстановка персоналу, розвиток і підготовка працівників, аналіз і оцінка результатів трудової діяльності, винагорода персоналу та ін., викладені у відповідній літературі[9, 11, 24, 25, 35, 41, 51, 61]. Раціональне використання трудових ресурсів передбачає забезпечення ефективної зайнятості всіх працівників підприємства на робочих місцях.

Менеджер по персоналу організує необхідну роботу з ним у відповідності з цілями і завданнями підприємства, а також конкретними напрямками кадрової політики для ефективного використання наявних трудових ресурсів; забезпечує укомплектування підприємства працівниками необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації; визначає потребу в персоналі, вивчає ринок праці; здійснює підбір і навчання персоналу; організовує проведення оцінки результатів трудової діяльності працівників, атестацій, конкурсів на заміщення вакантних посад, підготовку кадрового резерву підприємства; організує роботу по найму, переведення, просування по "службових сходах" та інші зміни на посадах працівників; розробляє систему оцінки ділових і особистісних якостей працівників підприємства, їх мотивації; бере участь у плануванні соціального розвитку трудового колективу, вирішенні трудових спорів та конфліктів; складає та оформляє трудові договори і контракти, веде особисті справи працівників та іншої кадрової документації на підприємстві.

Цей далеко не повний перелік посадових обов'язків сучасного менеджера по персоналу показує їх якісна відмінність від обсягу виконуваних робіт фахівців відділу кадрів підприємств, які працювали в дорыночный період в нашій країні. Якісні відмінності викликані необхідністю широкого використання нових підходів у кадровій політиці сучасних вітчизняних підприємств, працюючих в різних галузях ринкової економіки.

В даний час людський капітал та трудовий потенціал кожного працівника підприємства необхідно максимально використовувати у творчих цілях, а для цього у вітчизняних керівників (менеджерів) належить сформувати необхідні професійні здібності та трудові навички.

В американському менеджменті всі керівники повинні володіти наступними складовими трудового потенціалу:

• здатність керувати собою;

• розумними особистісними цінностями;

• чіткими особистими цілями;

• усвідомленою необхідністю постійного особистого зростання;

• навичками вирішувати майбутні проблеми;

• винахідливість і здатність до інновацій;

• висока здатність впливати на оточуючих;

• знання сучасних управлінських підходів;

• схильністю до керівництва персоналом;

• вміння навчати і розвивати підлеглих;

• здатність створювати і розвивати робочі групи.

Дані складові можна рекомендувати в якості основних компонентів трудового потенціалу і вітчизняним менеджерам (керівникам) підприємств. Розвиток професійних здібностей менеджерів по персоналу на підприємствах сприяє зростанню ефективності виробництва, результативності трудового процесу, підвищенню якості трудового життя кожного працівника.

Таким чином, менеджери по персоналу - це керівники, які організовують ефективну трудову діяльність на підприємстві, що здійснюють безліч важливих управлінських функцій. Про якість їх роботи найкраще можна судити з того, як вони спонукають до роботи інших виконавців на підприємстві.

Менеджери з управління персоналом відносяться до функціональних підрозділів підприємства, що безпосередньо не беруть участі в основній виробничій діяльності підприємства, але, як було показано раніше, активно впливає на його ефективність, кінцеві результати діяльності трудового колективу. Їм необхідно і знання сфери виробництва; вони повинні мати здатність до навчання і розвитку, лідерства, а також професійними знаннями в управлінні персоналом.

Дуже важливо для цих фахівців знання і правильне оформлення документів по трудовому законодавству. В даний час на вітчизняних підприємствах чимала кількість трудових суперечок і конфліктів, які нерідко пов'язані з правовою неграмотністю керівників, працівників та менеджерів з персоналу.

Кадрова політика на сучасному підприємстві будуються на основі тісної взаємодії загальних засад управління персоналом з конкретними завданнями ринкового господарювання. Подолання існуючого відставання у розвитку вітчизняного виробництва, досягнення гідного становища у світовій ринковій економіці вимагає радикальних змін у роботі з кадрами на підприємствах, і в першу чергу поліпшення роботи самих управлінських кадрів (включаючи менеджерів з персоналу).

Все більшу роль сьогодні відіграють соціально-психологічна взаємодія персоналу, підготовка управлінських кадрів та соціальна політика підприємства, розвиток соціального партнерства як механізму взаємозв'язку цієї політики та ринкової економіки.

Дуже корисні при підготовці управлінських кадрів довідники, посібники та рекомендації молодим початківцям менеджерам.

Як було показано раніше, професійна діяльність менеджера по персоналу на підприємстві пов'язаний з такими основними функціональними обов'язками, як формування мотивації поведінки персоналу, набір і відбір кадрів, професійна підготовка і підвищення кваліфікації, професійна орієнтація і адаптація, оцінка трудової діяльності персоналу, управління просуванням працівників по службі.

Управління персоналом на підприємстві належить до сфери діяльності менеджерів усіх категорій і рівнів управління: президента корпорації, генерального (або) директора підприємства, начальників цехів, відділів, виробничих ділянок і відділень. Всі менеджери несуть відповідну відповідальність за стан і результати трудової діяльності закріпленого за ними персоналу.

Підготовка фахівців в області управління персоналом вимагає широкого використання активних форм навчання (ділових ігор, практичних вправ, тестування, психодіагностики тощо). Ці методи слід максимально використовувати як при підготовці майбутніх менеджерів у внз, так і в процесі навчання і перепідготовки професійних кадрів на підприємствах. Потрібно новітня навчально-методична література як для молодих, так і для досвідчених керівників (менеджерів), у тому числі для менеджерів з управління персоналом на вітчизняних підприємствах.

Безумовно, необхідно і хороше знання керівниками (керівниками, організаторами, менеджерами) вітчизняних підприємств передового зарубіжного досвіду в галузі менеджменту фірм, компаній, корпорацій. Їм необхідно серйозне вивчення фундаментальних курсів менеджменту, соціології управління, економічної теорії, творчествоведения, історичних, педагогічних і інших взаємопов'язаних наукових дисциплін.

Більш широкого застосування заслуговує організація модульного навчання менеджменту як у вузах, так і на підприємствах на основі модульних програм для менеджерів, які майже не розробляються для різних категорій менеджерів. Мало навчально-методичних розробок в цій області на основі комп'ютерних ігрових технологій. Слабо тиражується передовий досвід роботи вітчизняних бізнес-шкіл. Недостатньо навчальних посібників для програм типу MBA, застосовних в російських умовах (по-англійськи абревіатура MBA - "Masterof Business Administration").

Заслуговує широкого поширення експериментальний досвід викладання MBA, напрацьований в рамках спільної програми РЕА ім. Р. В. Плеханова і ІЕФ "Синергія", схвалений Міністерством освіти і науки РФ. Склад серії навчальних посібників для програми MBA визначений у відповідності з державними освітніми стандартами (по мінімуму змісту і вимог) для отримання додаткової кваліфікації "Майстер ділового адміністрування".

В даний час у вузах не відпрацьовані механізми навчання та отримання спеціальних навичок самоменеджменту в конкретних організаціях і на підприємствах. Процес навчання повинен бути тісно пов'язаний з використанням моделей самовизначення, самореалізації, самомотивації студентів - майбутніх менеджерів, тобто з процесом самоменеджменту. При цьому потрібні сучасні нетрадиційні методи розвитку творчих здібностей менеджерів до навчання і роботи.

Особливої уваги вимагає знання керівниками (менеджерами) закону взаємозв'язку менталітету і менеджменту, що зумовлює специфічний зміст, форми і методи управління*6. Під менталітетом розуміється підсвідома соціально-психологічна "програма" дій і поведінки окремих людей, нації в цілому, що проявляється в свідомості і практичної діяльності людей і, виходячи з історичних, кліматичних та економічних особливостей життєдіяльності нації. Можна сказати, що управління - це своєрідна форма вираження ментальності.

*6: {Олексіївський В. С., Коротков Е. М. Введення в спеціальність "Менеджмент організації": Учеб. посібник для вузів. - М: Юнити-Дана, 2004. - С. 36-41.}

Тому завжди необхідно враховувати національні особливості прийняття кадрових рішень, що забезпечує їх соціально-економічну ефективність та якість. Вирішення цієї проблеми має особливе значення у зв'язку з вступом РФ у СОТ і розвитком процесів інтеграції, глобалізації економіки. Традиційні для росіян якості: колективізм, безкорисливість, прагнення допомогти ближньому, "всесвітня" чуйність, жертовність - це ключові елементи нашої вітчизняної моральності, позбавленої "економічного егоїзму" і заснованої на принципах довіри, співпраці та взаємодопомоги. Можна сказати, що ці якості слугують і надалі на користь нашій країні, складаючи певну конкурентну перевагу в сучасному світі ринкової економіки.

Існують різні підходи до оцінки культурних цінностей різних країн світу. В кінці XX ст. великі дослідження провів і виробив свій підхід провідний світовий антрополог Р. Хофштеде (Росія у зв'язку з відомими причинами не потрапила в число аналізованих країн). Авторами досліджень були прийняті чотири основних критерії:

• індивідуалізм/колективізм;

• дистанція влади;

• мінімізація невизначеність (ризик);

• ставлення до ролі жінки у суспільстві.

В цілому Росія, за критеріями Хофштеде, - країна з переважно колективістськими ("східними") нахилами. В ній досить висока "дистанція влади" і характерні прагнення контролювати ситуацію, зведення ризику у соціально-економічній життя суспільства до мінімуму. Ставлення до ролі жінки у суспільстві в Росії традиційне, хоча в окремих сферах діяльності роль жінки може виявлятися досить суттєво (у школі, системі освіти в цілому, медицині, культурі).

В табл. 3.6 представлені основні соціально-культурні цінності Росії*7.

*7: {Одегов Ю. Р., Карташова Ст. Л. Управління персоналом, оцінка ефективності: Учеб. посібник. - М: Іспит, 2004. - С. 90-92.}

Таблиця 3.6

Основні соціально-культурні цінності Росії

Критерії оцінки

Оцінка і її аргументація

1

2

Рівень колективізму

Переважна більшість опитаних відзначили високий рівень колективізму в Росії.

Основні аргументи:

Глибокі історичні корені: громади, колгоспи.

Довгі роки суспільні інтереси переважали над особистими.

Констатується високий ступінь впливу колективу на особистість.

Суспільство заохочує проходження прийнятим у колективі стандартам, яскраві особистості, індивідуальності, що не вписуються в певний стандарт, часто не приймаються колективом (особливо в некомерційних організаціях). Колективні переходи на іншу роботу (перехід керівника на роботу в іншу організації часто супроводжується переходом слідом за ним найбільш відданою частини керованого ним колективу).

Народна мудрість, прислів'я і приказки:

"Не май сто рублів, а май сто друзів".

Дистанція влади

Практично одностайна думка щодо високої дистанції влади в Росії. Основні аргументи:

Історичні корені: аристократія і кастові поділу, стану.

Часті війни минулого, вимагають єдиноначальності і жорсткої влади. Численні приклади ідеалізації керівників, терпимого до них відношення до тих пір, поки ті перебувають при владі.

Державна і партійна номенклатура, пільги і привілеї.

Зовнішні атрибути влади: автомобілі з особистим шофером, кабінети, відображають могутність і владу.

Виражена орієнтація на статус - на підсвідомому рівні прагнення просунутись по службі, навіть якщо воно не дає реальної влади і підвищення в заробітку. Одноосібне прийняття рішень при видимості колегіальності (зазвичай

колектив підтримує і схвалює рішення керівника, відкрито пропонувати альтернативні рішення не прийнято, громадська оцінка такої поведінки, як правило, негативна).

Народна мудрість, прислів'я і приказки:

"Ось приїде барин - барин нас розсудить".

Мінімізація невизначеності (ставлення до ризику)

Винятково високий рівень мінімізації ризику.

Основні аргументи:

В доперебудовний період систематична державна підтримка збиткових підприємств.

Перерозподіл доходів на користь тих, хто працював неефективно.

Низька трудова мобільність. Матеріальне і моральне заохочення тих, хто тривалий час працює на одному і тому ж підприємстві.

Елементи системи довічного найму: виплати за вислугу років, в колишні часи відомчі квартири, будинки відпочинку, дитячі садки, міцно і на довгі роки привязывающие працівників до своїх підприємств.

Високий рівень прихованого безробіття, небажання багатьох працівників збиткових підприємств активно шукати нове місце роботи, розлучатися з колишнім підприємством, незважаючи на очевидність скорочення обсягу робіт, попиту на продукцію чи надані послуги.

Разом з тим були відзначені окремі суперечності, зокрема численні норми, закони і правила, покликані на законодавчому рівні мінімізувати ризик. У той же час у багатьох випадках, ігнорування законів на практиці.

Інше протиріччя - висунуті на рівні товариства положення соціальної захищеності, гарантій малозабезпеченим громадянам, у той же час низький рівень наданих пільг і гарантій, майнове розшарування суспільства, незначна частка людей, що мають стабільний середній рівень доходів (значна частина населення живе за межею бідності).

Народна мудрість, прислів'я і приказки:

"Сім разів відміряй - один раз відріж", "Краще синиця в руці, ніж журавель у небі"

Результати проведеного аналізу дозволили сформулювати ряд принципових положень, які стосуються національних особливостей поведінки в Росії. У їх числі:

• істотна диференціація соціально-культурних цінностей міського і сільського населення (дана відмінність існує і в інших країнах, хоча вона не так чітко виражено, як у Росії);

• відмінності в системі цінностей тих, хто приступив до активного трудового життя до перебудови і в післяперебудовний період;

• глибокі історичні корені російської ментальності;

• її вкрай суперечливий характер.

Так, наприклад, переважна більшість опитаних керівників і фахівців віднесли Росію до числа країн, які прагнуть за допомогою жорсткої регламентації, численних законів і формальних правил контролювати розвиток ситуації в суспільстві, у кожній конкретній організації. У той же час було справедливо зазначено як на рівні багатьох підприємств і організацій, таки окремих працівників неповажне ставлення до законів і правил, їх ігнорування, а часом і свідоме порушення цих правил. Більше того, деякі керівники відзначили як важлива умова успішної роботи вміння обходити законодавчо встановлені норми і правила ("секрет деяких олігархів").

Так як останнім часом ЗМІ нерідко пропагують відомі демократичні цінності (причому США представляються прикладом демократичного порядку), особливе значення має порівняльний аналіз національних особливостей управління в Росії і в США, тим більше що багато теорії менеджменту (такі, як теорії мотивації, лідерства та ін) виникли в цій країні.

Застосувавши вищевказані показники можна виявити значні відмінності національної культури Росії і США за трьома наведеними в табл. 3.7 показниками.

Таблиця 3.7

Порівняння характеристик Росії і США

Основні характеристики

Значення показників для Росії

Значення показників для США

Рівень індивідуалізму

26

90

Дистанція влади

76

40

Мінімізація ризику

92

45

Цікава оцінка самих американців за даними соціологічних досліджень, проведених на рубежі двох століть (XX-XXI). У себе вони виділяють такі особливості, як розвинений дух підприємництва, прагнення до успіху, енергійність, незалежність, ситуаційне мислення і хорошу адаптацію до змін зовнішнього середовища. У багатьох російських керівників (менеджерів) вони ж відзначають дефіцит знань в області менеджменту при високому рівні знань у галузі технічних дисциплін, слабке знання законів, їх часті і невиправдані зміни, ігнорування правових вимог на практиці, невпевненість у завтрашньому дні, повільне вирішення інноваційних проблем.

До числа інших особливостей, зазначених працюють в Росії іноземцями, можна віднести також особливості, пов'язані з просуванням персоналу, ставлення до конкуренції серед співробітників компанії, "тимчасові параметри і характеристики національної культури. Деякі з цих оцінок наведено в табл. 3.8.

Зарубіжними фахівцями помічена велика різниця у веденні ділових переговорів між представниками РФ і США. Американці більше покладаються на розрахунки, цифри, факти; російські фахівці нерідко зводять доводи на міркуваннях, логіці і емоціях, недостатньо уваги приділяють підготовці до переговорів, з'ясуванню потреб та інтересів іншої сторони. До того ж наші представники, як правило, роблять мало поступок в процесі переговорів, розглядаючи їх як ознака слабкості; часто не дотримуються етикету та регламент при веденні переговорів. Загалом, тут нашим співвітчизникам є над чим серйозно попрацювати.

Таблиця 3.8

Істотні національно-культурні відмінності Росії від США

Критерії

Росія

США

Норми і правила

Норми існують, але на практиці часті випадки їх порушення.

Дотримання норм, жорсткі санкції за їх порушення.

Лідерство

Керівництву дозволено те, що не дозволено іншим.

Власний приклад керівника - основа для наслідування.

Конкуренція

Не прийнято конкурувати з колегами.

Заохочується конкуренція серед працівників.

Ставлення до часу

Час не цінується як найважливіший ресурс (один з найбільш частих відповідей, які іноземці чули в нашій країні - "завтра"), відсутність пунктуальності-відмітна особливість російських громадян. Строки виконання договорів і завдань часто не дотримуються. Поточної оцінки роботи не надається належного значення (атестація, як правило, раз в 2~5 років).

Час цінується як найважливіший ресурс. Кожні 6 міс. (не рідше ніж раз у році), серйозна оцінка роботи персоналу, просування по службі, збільшення зарплати (для порівняння в Японії потрібно, як правило, 8-10 років, щоб компанія визнала заслуги працівника та відзначила їх просуванням по службі, істотною надбавкою в заробітку, переведенням в категорію "постійних працівників").

Ставлення до творчості та ініціативи

Високо цінується лояльність до керівництва, особливо в бюджетних організаціях, в комерційних організаціях ініціатива поступово стає все більш затребуваним якістю.

Заохочується ініціатива, творчість, внесення пропозицій.

На багатьох російських підприємствах по суті справи відсутні чітко обґрунтовані стратегії розвитку, в тому числі стратегія управління персоналом. Багато в кадровій політиці підприємств здійснюється стихійно, недостатньо продумано; стратегія управління персоналом та кадрова політика у багатьох випадках навіть не формалізовані, що істотно ускладнює аналіз розробки шляхів їх подальшого розвитку.

Таким чином, проблеми взаємодії менталітету та менеджменту в Росії, вибір ефективних систем управління персоналом на підприємствах потребують серйозних наукових досліджень і практичних рішень. Це тим більш ускладнюється тією обставиною, що Росія - багатонаціональна країна з ще неустоявшимся політичним іміджем в глобальному світі. Для неї притаманні суттєві відмінності в культурних цінностях серед населяють її націй і народностей, представників різних регіонів (суб'єктів РФ), різних поколінь і соціальних груп.

Слід, на наш погляд, враховувати і динаміку засвоєння нових цінностей молодими поколіннями (наприклад, серед школярів і студентів є велика схильність до індивідуалізму, ніж у старших поколінь).

Тим не менш певні загальні висновки в області обліку національних особливостей при розробці та реалізації кадрової політики на російських підприємствах, навіть виходячи з вищенаведених міркувань, можна і потрібно робити. Застосування передового зарубіжного досвіду на підприємствах нашої країни може бути успішним за умови його адаптації до реальної дійсності та з урахуванням особливостей російського менталітету та його інерційності.

Нерозумно різко критикувати свій або закордонний менталітет. Необхідно знання особливостей поведінки (і, отже, функціонування системи управління персоналом) на підприємствах і в організаціях різних країн, що дозволить правильно вести ділові переговори і приймати оптимальні управлінські рішення. Безумовно, з розвитком економічної глобалізації будуть відбуватися певні позитивні зміни у вітчизняному менталітеті та розвитку систем управління персоналом на підприємствах.

Результат вибору в роботі менеджера прийнято вважати рішенням, а послідовність дій - розробкою і прийняттям рішень. Оскільки зазначена послідовність дій виконується в часі, то існує поняття процесу розробки і прийняття рішення. При прийнятті рішень вироблення раціонального (оптимального) рішення є результатом реалізації об'єктивного аналітичного процесу. У процесі реалізації організаційно-управлінського рішення (ОУР) виконуються завдання пошуку, розпізнавання, класифікації, впорядкування і вибору. Для цього застосовуються різні економіко-математичні методи і моделі з метою раціоналізації (оптимізації) вихідних результатів, можуть залучатися експерти і використовуватися експертні оцінки.

ОУР завжди орієнтовано на вирішення проблем з урахуванням досягнення цілей, що стоять перед організацією, нівелюючи при цьому особисті або колективні цілі, конфліктуючі або не співпадаючі з цілями організації. Різноманітність реальних ситуацій, що вимагають розробки, прийняття і реалізації ОУР, зумовлює і різноманіття методів розробки рішень, поєднання інтуїції і логіки, формальних і неформальних методів, а також використовуваних інформаційних ресурсів.

Будь ОУР вирішує конкретну проблему в соціально-економічній організації. Під проблемою розуміється критичний розлад (невідповідність) між бажаним і реальним станом справ у конкретному напрямку діяльності організації. ОУР займає визначальне місце в процесі управління (рис. 3.16).

Рис. 3.16. Місце організаційно-управлінських рішень в процесі управління

Виданої схеми видно, що організаційно-управлінське рішення виступає в якості способу безперервного впливу керуючої підсистеми на керовану (суб'єкта на об'єкт управління). Це і є активне, здійснює безперервний зв'язок між двома підсистемами організації ланка, без якої остання не зможе функціонувати ефективно.

"Рішення" (як економічне поняття) неоднозначно трактується в літературі і на практиці. Воно може розглядатися і як процес, і як результат вибору. Організаційно-управлінське рішення як поняття включає в себе і організаційні, управлінські та соціально-психологічні аспекти.

ОУР в організації - це творчий акт суб'єкта управління (або ОПР - особи, що приймає рішення), спрямований на ефективне вирішення назрілої проблеми в соціально-економічній організації (СЕО). Сам процес розробки і реалізації ОУР досить динамічний: часті зміни зовнішнього і внутрішнього середовища організації нерідко вимагають прийняття різноманітних рішень. Швидкість реакцій (адаптації) на зміну ситуації, умов функціонування СЕО характеризує адаптивні властивості організації, рівень її керованості.

ОУР будуються на попередньому прогнозуванні і можуть бути довготривалими (стратегічними) і короткочасними (оперативними).

Вивчаючи проблему, ОПР повинно:

• визначити коло осіб для розробки та реалізації способів вирішення;

• забезпечити виділення необхідних ресурсів (інформаційних, матеріальних, трудових, фінансових);

• оцінити ефективність прийнятого рішення, з виявленням елементів проблем та їх значущість.

У цих цілях можна керуватися круговою діаграмою проблемного поля (рис. 3.17). Дана діаграма відповідає на питання: що вирішується; хто, коли і як вирішує проблему; для чого необхідні кошти.

“Фахівці радять, що для вирішення проблеми необхідно її чітке уявлення, розуміння. Для цього корисно сформулювати і записати її на папері так, щоб текст зайняв лише кілька рядків, був лаконічний і зрозумілий. При цьому слід мати на увазі наступні співвідношення.

Якщо потрібно прийняти рішення за 5 хвилин, то на переказ не можна витрачати більше 1 хвилини, якщо за 5 годин - не можна формулювати проблему більше однієї години. Все інше час, відповідно, повинно бути використане для пошуку рішення"*8. Це прояв відомого в економіці і менеджменті "правила двадцяти ефективних відсотків".

*8: {Юкаева В. С. Управлінські рішення: Учеб. посібник. - М: "Дашков і К°", 2008. - С. 50.}

Процес формування фахівця в галузі менеджменту передбачає засвоєння не тільки загальних положень теорій менеджменту і організації, але і отримання конкретних знань у певній галузі теорії, зокрема у розробці управлінських рішень. При цьому менеджер повинен навчитися приймати ефективні рішення в різних практичних ситуаціях, в умовах невизначеності ринку та ризику, при неповній інформації та неукомплектованість робочих місць сучасними технічними засобами. Якість ОУР багато в чому залежить від гнучкості, чіткості, функціональної насиченості, забезпечення сучасних організаційних форм взаємодії між елементами системи, а також із зовнішнім середовищем.

Рис. 3.17. Діаграма проблемного поля

Щоб прийняти якісне рішення, керівник (менеджер) повинен кваліфіковано застосовувати на практиці сучасні методи та методологію ОУР, його організації, способи вибору необхідної інформації і вміти давати правильну оцінку рішень, їх ефективності і якості.

Один з класиків зарубіжного менеджменту Ф. Харрісон дав таке визначення, що має практичне значення для вітчизняних менеджерів: “Прийняття рішень - це інтегральна частина управління організацією будь-якого роду. Більш ніж що-небудь інше, компетентність у даній галузі відрізняє менеджера від неменеджера і, що ще важливіше, ефективно працюючого менеджера від неефективно працюючого колеги".

Ефективне ОУР - це результат якісного аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення менеджером конкретної мети організації. Будь-яке рішення повинно бути всебічно обґрунтованим, збалансованим, своєчасним, несуперечливим і економічним, адресним, конкретним у часі і просторі. Вибрати ефективне ОУР - значить знайти найбільш раціональне поєднання якісних і кількісних характеристик, яке найбільшою мірою відповідає завданню ефективності діяльності конкретного підприємства (організації).

Слід підкреслити, що ОУР має бути досить стійким до можливих помилок у визначенні та обробці вихідних даних. Інакше навіть незначні відхилення цих даних, які можуть виникнути в будь-який момент з різних причин, переведуть такі рішення з розряду ефективних неефективні.

На всіх стадіях реалізації ОУР слід здійснювати контроль виконання розроблених заходів. Сутність контролю полягає у визначенні ступеня відповідності фактичного стану організаційної системи прийнятим рішенням, а також відповідним правовим, технічним, соціальним, фінансово-економічним нормам. Таким чином, за допомогою контролю визначається правильність рішень і встановлюється потреба у їх коригуванні.

Контроль може бути поточним (в ході розробки, прийняття рішення та його реалізації) і заключним (по завершенні робіт та досягненні поставлених цілей). Розвиток теорії і практики контролю призвело до створення нового напряму в менеджменті - контролінгу, що включає в себе адміністративний і технологічний контроль, ревізію і аудит.

Прийняття ОУР в умовах невизначеності і ризику найбільш часто зустрічається в умовах ринкового господарювання. В цих умовах застосовується імовірнісний підхід, що припускає прогнозування можливих наслідків і присвоєння їм імовірностей. В оцінці ймовірностей керівник (менеджер) використовує свій практичний (суб'єктивний) досвід, інтуїцію, методи теорії ймовірностей і ризиків. Ризик - завжди наслідок неточних прогнозів і невизначених ситуацій; він несе в собі можливі негативні наслідки для організації. Тому ОУР повинні передбачати заходи з управління ризиками (страхування, забезпечення таємниці, розподіл відповідальності, створення венчурних організацій тощо).

З розвитком ринкових відносин у практику роботи організацій широко увійшли поняття службової або комерційної таємниці, конфіденційності. Остання відрізняється від таємниці меншими масштабами збитків, що виникає в результаті розголошення інформації. Розголошення ж таємниці підприємства (корпорації) може мати тяжкі наслідки і нести загрозу його існуванню. Розголошення комерційної таємниці передбачає адміністративну і кримінальну відповідальність, а за порушення конфіденційності - цивільно-правову, соціальну, моральну.

Керівники (менеджери) повинні захищати службову і комерційну таємницю законними способами. Особи, які отримали її незаконними методами, а також працівники підприємства, що розголосили її всупереч трудовому договору, зобов'язані відшкодувати підприємству (організації) заподіяні збитки.

З вищесказаного випливає, що службова чи комерційна таємниця та конфіденційність - вельми важливі поняття в сучасних умовах ринкового господарювання, вони здатні істотно вплинути на ефективність організаційно-управлінських рішень і діяльності підприємств.

Розглядаючи питання організації розробки і прийняття рішень, слід дослідити і соціологічні аспекти управління (згідно з системним підходом). Соціологія управління знаходить своє застосування у сфері організаційно-управлінських відносин на підприємствах та в цілому - в народно-господарському комплексі країни. Питання культури (організаційної, корпоративної) також відносяться до проблем соціологічним. Соціологія управління вивчає поведінку керівників (менеджерів) і підлеглих у рамках окремо взятих організацій.

Раціонально організована організація базується на ряді аксіом:

1. Вищі управлінські посади в організації повинні займати найбільш кваліфіковані співробітники (професіонали).

2. Чим вище позиція співробітника в ієрархії, тим більш здатним і кваліфікованим повинен бути обіймає її менеджер, і тим більш якісними повинні бути прийняті ним рішення.

3. Чим вище якість прийнятого менеджером рішення, тим вище його відповідальність перед тими, кого це рішення стосується.

4. Чим вище якість ОУР і відповідальність за прийняті рішення, тим більш обґрунтованим повинен бути відбір кандидатів, що претендують на високі позиції в ієрархії.

5. На самих верхніх щаблях владної піраміди соціальні фільтри-бар'єри повинні бути максимально жорсткими.

В управлінській піраміді найбільш якісні управлінські рішення приймаються нагорі, так як вони стосуються максимально великої кількості людей (рис. 3.18).

Інакше кажучи, життєвий принцип успішно працюючої організації полягає в тому, що найбільш талановитим, найбільш підготовленим і кваліфікованим співробітникам повинна бути відкрита "зелена вулиця" вгору по службових сходах.

Рис. 3.18. Якість управлінських рішень

Рівень якості ОУР (ОУР) визначається за формулою:

де Зотв і Ззш - відповідно ступінь відповідальності і помилковості рішення.

Таким чином, раціонально організована структура - це та, де зони підвищеного обсягу відповідальності і верхнього рівня влади збігаються. Втрата почуття відповідальності у керівника, менеджерів означає, що вони вже не можуть здійснювати якісні рішення. Якість ОУР назад пропорційно кількості і масштабу, що припускаються помилок. Ціна останніх підвищується з кожним наступним рівнем управління, де весь час зростає кількість людей, на яких поширюються прийняті рішення.

Ціна ОУР може вимірюватися втраченими ресурсами, збитками, зниженням рівня керованості, прибутку і рентабельності, ефективності виробництва товарів і послуг. Очевидно, що на всіх трьох рівнях управління - верхньому, середньому і нижчому - влада повинна бути ідентична відповідальності (відповідно вищої, середньої і нижчої).

Менеджери в стані завжди впливати на мотивацію працівників. Вони повинні прагнути доручати співробітникам такі види робіт, які забезпечують справедливість, доцільну напруженість і необхідні можливості задоволення індивідуальних запитів.

У свою чергу, професійний ентузіазм виконавців залежить від впевненості в тому, що їх активність призведе до запланованого результату, буде помічена керівництвом і відповідним чином заохочено. Кожний співробітник організації повинен бачити результат своєї праці і усвідомлювати величину свого індивідуального внеску в колективну діяльність. Індивід відчуває себе посвяченим організації тоді, коли він ототожнює себе з останньою і відчуває соціальну зв'язок з нею.

В цілому з розвитком ринкових відносин у країні управління організаціями і "людськими ресурсами" стає все складніше і вимагає наукових системно-комплексних рішень. Виникаючі при цьому проблеми неможливо вирішити без підготовки сучасних менеджерів-професіоналів.

Стиль керівництва на підприємстві може змінюватися в залежності від складається внутрішньовиробничої ситуації та кон'юнктури ринку, прагнення менеджерів вплинути на підлеглих. Під стилем керівництва розуміється процес узгодження роботи підлеглих на підприємстві. Існує наступна класифікація стилів управління: авторитарний, демократичний і ліберальний (табл. 3.9). На практиці рідко зустрічаються керівники (лідери), які працюють у відповідності з розглянутими стилями. Вони найчастіше використовують у різних ситуаціях комплексний підхід, поєднуючи елементи різних стилів управління.

Діяльність з удосконалення організації виробництва та менеджменту на підприємстві є важливим засобом підвищення ефективності організаційно-економічних систем. Визначення економічної ефективності цих систем здійснюється шляхом реалізації ряду послідовних етапів (рис. 3.19).

Таблиця 3.9

Характеристика стилів керівництва

Параметри взаємодії керівників з підлеглими

Стилі керівництва

авторитарний

демократичний

ліберальний

1. Прийоми прийняття рішень

2. Спосіб доведення рішення до виконавців

3. Розподіл відповідальності

4. Відношення до ініціативи

5. Ставлення до підбору кадрів

6. Відношення до недоліків власних знань

7. Стиль спілкування з підлеглими

8. Характер відносин з підлеглими

9. Ставлення до дисципліни

10. Відношення до морального впливу на підлеглих

Одноосібно вирішує питання.

Наказує, розпоряджається, командує.

Бере на себе чи перекладає на підлеглих.

Пригнічує.

Боїться кваліфікованих працівників.

Вважає, що все знає - все вміє.

Тримає дистанцію, не товариський.

Диктується настроєм.

Прихильник формальної твердої дисципліни.

Вважає покарання основним методом стимулювання. Заохочує підлеглих тільки в переддень свят.

Перед ухваленням рішення радиться з підлеглими.

Пропонує, просить.

Розподіляє відповідальність відповідно до переданих повноважень. Заохочує, використовує в інтересах справи.

Підбирає грамотних працівників.

Постійно підвищує свою кваліфікацію, враховує критику.

Дружньо налаштований, любить спілкування.

Рівна манера поведінки, постійний самоконтроль. Прихильник розумної дисципліни, здійснює диференційований підхід до людей. Використовує різні види стимулів, не завжди орієнтуючись на свята.

Чекає вказівок від керівництва чи рішення наради.

Просить, благає

Знімає з себе всяку відповідальність.

Віддає ініціативу в руки підлеглих.

Не займається підбором кадрів.

Поповнює свої знання і заохочує цю рису у підлеглих.

Боїться спілкування, спілкується з підлеглими тільки з їх ініціативи.

М'який, покладливий.

Вимагає формальної дисципліни.

Діє приблизно так само, як і демократ.

Рис. 3.19. Основні етапи визначення економічної ефективності вдосконалення організації виробництва і менеджменту підприємства

Після уточнення змісту організаційно-управлінських заходів першим етапом є визначення джерел формування ефекту, що виникає в результаті його впровадження. Методи оцінки ефективності засновані на зіставленні порівнюваних об'єктів:

• з базою (фактичним станом до впровадження заходу);

• варіантом плану вдосконалення організації виробництва і менеджменту підприємства;

• аналогічними об'єктами на інших (в тому числі кращих вітчизняних і зарубіжних) підприємствах;

• на основі нормативних показників [36].

Економічний ефект розраховується з урахуванням впливу на цей захід всіх чинників (зовнішніх і внутрішніх) по кожному джерелу ефективності. Після цього визначається сумарний ефект по цьому заходу.

Порівнявши витрати (3) з річним економічним ефектом (Ер), визначають один з показників ефективності - термін їх окупності (Т ) за формулою:

Даний термін окупності витрат по організаційно-управлінським заходам, як правило, не повинен перевищувати двох-трьох років (у середньому 2,5 р.), так як більш тривалий період часу окупності не відповідає сучасним економічним вимогам. Звідси нормальний коефіцієнт ефективності (Ен) повинен становити величину, що дорівнює 0,4.

Слід підкреслити, що соціально-економічна ефективність (СЕЕ) організаційно-управлінських заходів на підприємствах та методика її оцінки (вимірювання) ще недостатньо вивчені. Особливо слабо розроблено методи СЕЕ заходів щодо удосконалення управління персоналом підприємства.

Очевидно, ефективною слід визнати таку систему прийняття рішень по керуванню персоналом організації, яка є конкурентоспроможною з точки зору продукції, надаваних послуг. Ефективність реалізації заходів щодо управління персоналом (УП) багатоаспектна і являє собою взаємозв'язок декількох видів ефектів:

а) економічного (дозволяє оцінити вплив заходів кадрової політики на кінцеві економічні результати діяльності підприємства);

б) функціонального (пов'язане із зростанням ефективності функціонування системи управління персоналом);

в) соціального (зростання рівня задоволеності персоналу різними аспектами трудової діяльності, поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі, зміни цінностей тощо).

Дані види ефектів взаємно впливають один на одного (рис. 3.20).

Рис. 3.20. Взаємозв'язок ефектів кадрової політики підприємства: УП - управління персоналом

Соціальна ефективність реалізується у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів працівників підприємства (оплати праці, умов праці, можливостей для особистості тощо). Соціально-економічна ефективність (СЕЕ) рішень з управління персоналом може бути розрахована по ефективності приведених витрат.

Для оцінки взаємодії соціальної та економічної ефективності УП можуть бути використані наступні методи:

1. СЕЕ вибирається як головний показник, а соціальна ефективність - як обмеження.

2. СЕЕ розраховується сумарно.

3. Використання методу пріоритетності мети передбачає на першому етапі розроблення варіантів управлінських рішень і розгляд їх із позицій соціальних цілей незалежно від економічних. На другому етапі серед відібраних варіантів визначається варіант з найбільшою ефективністю (СЕЕ).

Джерелом ефекту у всіх випадках є економія коштів, необхідних для досягнення цілей. Головна цільова задача при прийнятті рішень з УП - такий стан трудового потенціалу, яке забезпечує певний соціально-економічний ефект, а не максимальну економію витрат на робочу силу. Тому мінімізація витрат як критерій ефективності повинна розглядатися стосовно не взагалі до системи УП, а до досягнення конкретних якісних і кількісних параметрів підприємства (за умови досягнення поставлених перед персоналом цілей і завдань).

Труднощі розрахунку загального ефекту викликані тим, що ефект від різних видів витрат проявляється в різних формах, і їх надзвичайно непросто звести до спільного знаменника. Визначити СЕЕ по управлінню персоналом підприємства можна за напрямами його діяльності (через ефективність кадрової політики, вирішення завдань підготовки і перепідготовки кадрів, підвищення їх кваліфікації, скорочення термінів адаптації кадрів тощо).

Соціально-економічна результативність рішень по УП характеризується такими показниками, як продуктивність праці, підвищення дисципліни праці, прибуток і рентабельність виробництва, частка підприємства на ринку товарів і послуг, здатність адаптуватися до змін зовнішнього середовища.

Разом з кількісними показниками, що характеризують ступінь впливу кадрових рішень на економічні результати діяльності підприємства, застосовні і якісні показники (задоволеність працівників, поліпшення соціально-психологічного клімату, підвищення рівня організаційної культури тощо).

На закінчення наведемо дані по типовим неефективним заходів з УП на підприємствах та їх результатами (табл. 3.10).

Таблиця 3.10

Неефективні заходи з управління персоналом та їх результат

Заходи

Результат

1

2

1. Реалізація програм добровільного звільнення персоналу, у тому числі виходу на пенсію літніх працівників.

Ризик втрати кваліфікованих кадрів, без яких підприємство не зможе нормально функціонувати.

2. Механічне скорочення або тимчасове звільнення від роботи певної частки працівників у всіх структурних підрозділах.

Нерівномірний розподіл робочої сили на дільницях.

3. Згортання програм з навчання персоналу і підвищення кваліфікації.

Глибокі стреси у працівників, які опинилися в умовах реорганізації на нових робочих місцях.

4. Надмірно різке і велике скорочення персоналу.

Порушення технологічних процесів. Необхідність повернення звільнених на колишні робочі місця або найм інших працівників. Як наслідок цього-конфлікти.

5. Розстановка по робочих місцях замість звільнених працівників залишилися в надії на те, що вони придбають необхідні навички практичної діяльності.

Короткочасний успіх - поки що залишилися працівники мають високу внутрішню мотивацію до продуктивної праці.

6. Запровадження жорсткої регламентації трудових процесів і сувора звітність перед вищестоящим керівництвом замість широкого залучення працівників у розробку та реалізацію конкретних заходів по виводу підприємства з кризи.

Відчуження від колективу керівника та зниження мотивації до праці

7. Поетапний відхід працівників у неоплачувану відпустку.

Погіршення морально-психологічної атмосфери в трудовому колективі і зниження продуктивності праці.

8. Створення системи матеріального стимулювання працівників, не враховує перспективи їх професійного зростання або кар'єри на підприємстві.

Породжує серед значної частини персоналу рвацтво і нелояльне ставлення до організації.

Дуже важливі ефективність оцінки персоналу та доведення її результатів до кожного працівника підприємства. Для того щоб оцінка сприймалася як справедлива, менеджер по персоналу як щирий радник повинен висловити зауваження доброзичливим тоном у вигляді рекомендацій працівника по поліпшенню роботи. Необхідно, щоб зовнішня оцінка сприймалася ним належним чином і співпадала з його самооцінкою.

Всі вищевказані напрямки робіт по УП забезпечують підвищення соціально-економічної ефективності заходів у сфері виробничого менеджменту на підприємстві.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Персонал підприємства як об'єкт управління
Етапи процесу управління персоналом підприємства
Організаційна структура управління персоналом підприємства
Місце і роль управління персоналом у системі управління підприємством
Оцінка ефективності управління персоналом
Управління персоналом.
Сучасні тенденції в управлінні персоналом
Функціональне поділ праці і організаційна структура служби управління персоналом
Механізм управління підприємством. Організаційна структура
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси