Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Економіка підприємства
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Система збалансованих показників

Серед безлічі систем оплати праці, кристалізація яких проходила починаючи з 1960-1970-х років, можна виділити систему збалансованих показників (Balanced Scorecard).

Система збалансованих показників - результат тривалих досліджень професора розвитку лідерства в Гарвардській школі бізнесу Роберта Каплана і засновника і президента Balancc Scorccard Collaborative, Inc. Дейвіда Нортона. Цінність розробленої ними концепції полягає, насамперед, у можливості інтегрування фінансових і нефінансових показників ефективності господарської діяльності.

В рамках цієї моделі стратегія компанії розбивається на чотири виміри:

(1) складова навчання та росту;

(2) складова внутрішніх бізнес-процесів;

(3) клієнтська складова;

(4) фінансова складова.

Ці чотири перспективи містять власні цілі і показники, пов'язані причинно-наслідковими відносинами: фінансовий результат - це нагорода за досягнення цілей, поставлених у рамках клієнтської складової. Цілі клієнтської складової - це результати реалізації наміченого у вимірі "внутрішні процеси" і т. д.

Важливо враховувати внутрішню взаємозв'язок між обраними цілями та показниками чотирьох вимірів: більш висока кваліфікація працівників, підвищення рівня їх компетенцій створять передумову для більш повного задоволення клієнтів компанії, що згодом позитивно позначиться на фінансовому стані організації.

При розробці системи винагороди на основі системи збалансованих показників можливі деякі помилки. Наприклад, можуть виникнути труднощі з вибором критеріїв вимірювання показників через відсутність статистики або динаміки їх зміни. Якщо ці статистичні дані навіть будуть і доступні, все одно зберігається небезпека їх недостовірності, що може призвести до підвищення конфліктності в організації.

Для мінімізації ризиків, пов'язаних з впровадженням збалансованої системи показників, краще почати з пілотного проекту для конкретного відділу або підрозділу. Необхідно співвіднести масштаб передбачуваних змін з наявною ресурсною базою фінансової, людської, тимчасової, оцінити свої можливості, ризики та ефективність проведених перетворень.

Система грейдування

Приватним і широко використовуваним методом формування системи стимулювання праці, найбільш практично цінним інструментом визначення політики оплати на підприємствах є грейдерування (від англ. grading - класифікація , упорядкування).

В даний час система грейдів - повноцінно зарекомендував себе метод нарахування посадових окладів. Система грейдинга заснована на балльно-факторному механізмі і матрично-математичних моделях. Автором концепції світове експертне співтовариство по праву вважає Едварда Хея.

Градуювання - це позиціонування посад, їх розподіл у відповідності з організаційним форматом підприємства (установи) в залежності від цінності тієї чи іншої позиції для реалізації корпоративної стратегії.

Світова практика сьогодні знає кілька різновидів грейдинговых систем:

(1) системи початкового рівня складності (просте ранжирування посад за ступенями складності, не вимагає математичних розрахунків, що застосовується в організаціях малого і середнього бізнесу);

(2) модифікована система Едварда Хея, заснована на оригінальних балльно-факторних методах, але адаптована під ринки співробітниками західних консалтингових агентств;

(3) повністю оригінальна версія - що охороняються законодавством про авторське право та інтелектуальної власності методики розрахунків цінностей посад не тільки з урахуванням балльно-факторної складової, але і на складних авторських математичних розрахунках ваг, кроків переходу між грейдами, на проектуванні матриць, профильнонаправляющих таблиць, графіків і суворої послідовності етапів аналітичної роботи.

До основних переваг, одержуваних організацією від впровадження системи грейдів, слід віднести:

(1) підвищення конкурентоспроможності на вітчизняному та міжнародному ринках, що досягається за рахунок збільшення прозорості бізнес-процесів для інвесторів, а значить, зростання вартості компанії;

(2) можливість залучення висококваліфікованої робочої сили, а отже, підвищення інтелектуального і соціального капіталу;

(3) перехід на якісно новий рівень ефективності системи й структури оплати праці, коли оцінюються кінцеві результуючі впливу кожної класифікованої позиції на результати роботи підприємства.

Схожість грейдування з тарифною сіткою оплати праці пояснюється одним із вихідних принципів грейдування - ієрархічністю посадових окладів залежно від місця позиції організаційної вертикалі.

В першу чергу ця система зручна для великих і середніх підприємств, оскільки на відміну від вертикального побудови кар'єри вона дозволяє будувати кар'єру горизонтально, в межах свого рівня. Наприклад, підвищення робочим кваліфікації підвищить вага фактора знання, і заробітна плата зросте, незважаючи на те, що працівник буде залишатися на своїй посаді.

Актуальним видається питання этапизации процесу впровадження системи грейдинга. Універсальна схема етапів являє собою послідовність наступних етапів:

(1) підготовка робочої групи, вивчення методики;

(2) розробка документації (концепція, положення);

(3) оцінка посад (анкетування, інтерв'ювання, бесіда);

(4) визначення вимог до посад, уточнення факторів;

(5) розподіл факторів за рівнями (ранжування);

(6) оцінка кожного рівня;

(7) оцінка ваги фактора;

(8) розрахунки кількості балів для кожної посади;

(9) розподіл балів за грейдів;

(10) встановлення посадових окладів та розрахунок вилок окладів;

(11) відтворення графіка та аналіз результатів.

Етапи 1-3 - робота навченого експерта або зовнішнього консультанта. З етапу 4 починається основна робота. Тут потрібна вибірка ключових факторів для кожної посади. Ці фактори повинні бути не лише зрозумілі, а й розподілятися за рівнями складності. Обов'язково треба враховувати специфіку підприємства, підрозділу, а також вимоги, що пред'являються до посади.

Сучасні системи оплати праці наділені, насамперед, на зростання його продуктивності. Рівень винагороди ставиться в залежність не тільки від кількості і якості праці робітників, але і від їх здібностей і заслуг, внеску в загальні результати, а також від підсумків роботи підприємства. У зв'язку з цим заробітна плата може бути різною у працівників, що виконують, здавалося б, одну й ту ж роботу, але в різних організаціях, галузях і регіонах.

Вибір форми і системи оплати праці в рамках традиційного тарифного підходу вимагає врахування місії та стратегічних цілей у

галузі соціально-трудових відносин, попереднього ретельного аналізу специфіки умов організації праці та виробництва на підприємстві, а також переваг і недоліків окремих систем оплати праці та оцінки їх ефективності.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Збалансована система показників
Збалансована система показників
Зміст збалансованої системи показників
Системи інформаційної підтримки аналітичної діяльності BI
Іррегулярні системи
Платіжна система Російської Федерації
Поняття та елементи банківської системи
Елементи фінансової системи Німеччини
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси