Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Теорія організації
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Опір організаційним змінам

При здійсненні організаційних змін неминуче виникає опір. Більшість людей за своєю природою не люблять нового, прагнуть "плисти за течією", побоюються негативних наслідків реформ. Об'єктивно це обумовлено законом самозбереження: система прагне захистити, зберегти себе.

Як писав Ніколо Макіавеллі, "слід усвідомити, що немає нічого більш складного для здійснення і більш сумнівного з точки зору досягнення успіху, нічого більш небезпечного для управління, ніж встановлення нового порядку речей. Це випливає з недовірливості людської природи, яка не вірить насправді ні в що нове до тих пір, поки реально не відчує його".

Щоб провести зміни, необхідно сформувати у більшості членів організації свідомість того, що зміни необхідні, готовність до їх здійснення. Це досягається як на раціональному рівні (логічне обґрунтування необхідності змін), так і на емоційному (створення психологічної атмосфери, формування нових цінностей). Саме тому деякі фахівці для активізації змін вважають за необхідне не тільки виявляти існуючі вади чинної системи, але і стимулювати у співробітників зростання незадоволеності, в тому числі "штучною організацією страждань".

Виділяють два види опору в залежності від його сили і інтенсивності: пасивне і активне.

Пасивний опір - приховане неприйняття змін, яке виражається у відсутності ініціативи, ігноруванні завдань, зниження продуктивності, бажання перейти на іншу роботу.

Активний опір виражається у формі відкритого виступу проти змін, наприклад явне ухилення від впровадження нововведень, страйк, протест.

Однією з найбільш поширених класифікацій причин опорів є класифікація Коттера і Шлезінгера, які виділяють такі основні причини опору змінам.

1. Узкособственнический інтерес. Бажання не втратити щось цінне: становище, влада, матеріальну вигоду, комфорт, звичну обстановку, політичну перевагу, неформальні зв'язки.

2. Нерозуміння і брак довіри. Зазвичай це відбувається, якщо було докладено недостатньо зусиль і витрачено недостатньо часу на налагодження стосунків з тими, кого торкнеться зміна, і (або) якщо ці зміни не були адекватно роз'яснені і аргументовані.

3. Низька терпимість до змін. Люди мають значно відрізняються рівні готовності до змін. Якщо одні ставляться до змін у цілому позитивно, то для інших навіть незначне порушення звичних зв'язків означає криза, потрібні надмірні затрати енергії на відновлення контролю та пристосування до нової навколишньому середовищі.

4. Різна оцінка ситуації. Опір тут виникає із-за того, що люди щиро не можуть зрозуміти вигоди, пов'язані з зміною або бачать більше втрат, ніж переваг, не тільки для себе, але і для організації в цілому.

5. Тиск з боку колег. В умовах, коли ні в кого немає достовірної інформації, люди схильні до впливу колективу. Досить слабке індивідуальний опір змінам може посилитися, якщо люди збираються разом і переконують один одного в тому, що зміна представляє реальну небезпеку. Якщо опір зміні стає загальною справою, то його дуже важко подолати.

6. Втома від змін. Якщо один проект змін слід за іншим, зміни здійснюються постійно, а цілі змін не ясні, у людей виникає відчуття, що це "зміни заради змін". Люди втомлюються, втрачають ентузіазм, починають ігнорувати зміни. В граничному випадку, коли втома досягне максимуму, виникає активна форма опору змінам, що виявляється в бажанні позбутися від ініціаторів змін.

7. Попередній невдалий досвід проведення змін. Якщо в результаті проведених раніше змін люди якимось чином постраждали, то неминуче виникає недовіра до наступних пропозицій і проектів. Досить важко буде переконати персонал, що негативний досвід попередніх змін пов'язаний з поганим управлінням, неправильним плануванням або організацією.

Перші чотири причини опору, що проявляються на особистісному рівні, наступні три - опору па рівні колективу, групи.

Такий підхід до класифікації причин опорів зустрічається досить часто. Наприклад, Ансофф виділяє індивідуальні та групові опору, Хептце і Каммель описують особисті та структурні бар'єри.

До особистих бар'єрів належать:

o страх перед невідомим, коли перевага віддається звичного;

o потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою опиняється власне робоче місце;

o заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат (наприклад, збереження тієї ж заробітної плати при збільшенні витрат праці);

o загроза склалися на старому робочому місці соціальним відносинам;

o незалученість у перетворення порушених змінами осіб;

o брак ресурсів і часу з-за оперативної роботи, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані "мимохідь".

В якості бар'єрів на рівні організації виступають:

o інертність складних організаційних структур, трудність переорієнтування мислення через сформованих соціальних норм;

o взаємозалежність підсистем, веде до того, що одне несинхронізований зміна гальмує реалізацію всього проекту;

o опір передачі привілеїв певним групам і можливих змін у сформованому "баланс влади";

o минулий негативний досвід, пов'язаний з проектами змін;

o опір трансформаційним процесам, нав'язаним консультантами ззовні.

Організаційне опір має три різновиди:

- опір передачі повноважень;

- інертність складних організаційних систем;

- опір змінам, які нав'язані ззовні.

Опір передачі повноважень викликано тим, що зміни часто призводять до зміни управлінської команди. Управлінці, які втрачають свої повноваження, намагаються прикласти всі зусилля, використати свою вагу і вплив для того, щоб не допустити такого перерозподілу.

Інертність складних організаційних систем (принцип інерції) обумовлена тим, що організація є складним соціальним організмом, де всі процеси взаємопов'язані. Чим більше організація, тим складніше запустити процес перетворень, змінити старі норми, традиції, методи роботи.

Крім того, будь-які організаційні зміни вимагають відволікання ресурсів (фінансових, часових, людських) від прямої діяльності. Тому багато організацій починають зміни, коли варто дуже жорсткий вибір: змінитися або загинути. Цей факт дійсно небезпечний, так як в період кризи різко обмежується кількість ресурсів, які можна використовувати в процесі змін.

Індивідуальний опір зазвичай виражається:

- невідповідність кваліфікації співробітників новим вимогам;

- в страхах перед новим і невідомим;

- у страху втрати робочого місця;

- у страху втратити звичні соціальні контакти. С. С. Фролов виділяє такі види причин опору змінам.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН
Опір змінам в організаціях
Методи подолання опору змінам
Реакція на опір стратегічним змінам
Методи подолання опору змінам
Організаційні зміни
Зміни і поліпшення організаційної структури
Консультування по питаннях організаційних змін та розвитку
Методи та етапи організаційних змін
Зміни в організації
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси