Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Економіка підприємства
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Впровадження проектів з реінжинірингу бізнесу

Поряд з проектуванням нових структур важливе завдання в проектах по реорганізації - їх впровадження. Управління змінами охоплює всі заплановані, регульовані, організовані та контрольовані зміни в стратегії, структурі, бізнес-процесах. Як правило, виділяють фази планування, реалізації і контролю, причому фаза реалізації стоїть саме на першому плані.

Щоб забезпечити успішне впровадження запланованих змін, необхідно вже на етапі розробки нової організаційної структури поряд з метою приймати до уваги шляхи її досягнення. Особливо важливо ще до початку реалізації проекту доступно і зрозуміло пояснити всім співробітникам необхідність змін та їх суть, а також планований порядок дії. Роз'яснення змін чинить вирішальний вплив на успіх проекту і його схвалення в середовищі співробітників. Дослідження показують, що лише близько 15% помилок в проектах по реінжинірингу процесів можна віднести до виробничо-економічної або техніко-організаційній сфері. А решта відбуваються через брак інформації та недостатньої підготовленості співробітників.

Універсального методу впровадження, який підходив би для будь-якого проекту, не існує. Враховуючи економічні, політичні та культурні особливості розглянутого підприємства, слід вибирати і раціонально комбінувати різні заходи. Важливими визначальними факторами є:

(1) загальний обсяг робіт по реорганізації;

(2) чисельність задіяних співробітників;

(3) кількість і значимість порушених процесів;

(4) масштаби змін (революція або еволюція);

(5) встановлені часові рамки;

(6) переважаючий стиль управління.

Способи впровадження та порядок дій необхідно вибирати виходячи з конкретної ситуації.

Відомі три варіанти впровадження нових процесів і пов'язаної з ними організаційної структури:

(1) впровадження нових процесів з наступною адаптацією організаційної структури;

(2) реалізація нової організаційної структури з подальшим впровадженням процесів;

(3) одночасне впровадження нової організаційної структури і нових процесів.

Перший і другий варіанти пов'язані з меншим масштабом одночасних змін, що краще піддається контролю і скорочує ризик. Однак, враховуючи тісний взаємозв'язок впровадження процесів і організаційною структурою, більш кращий варіант одночасного впровадження. Досить часто впровадження нових процесів в середовищі з незміненою організаційною структурою не представляється можливим, або ж пов'язане з втратами в результаті неминучих розбіжностей. Проблеми виникають із-за того, що (1) в нових процесах можуть брати участь організаційні одиниці, які не існували до реорганізації; (2) співробітники, які повинні спільно виконувати певні завдання, можуть перебувати фізично в різних місцях. Аналогічні проблеми виникають і при зворотному порядку дій. Після зміни організаційної структури багато процесів, які раніше були більш або менш налагоджені, починають функціонувати з перебоями. Існує також небезпека, що в результаті тимчасової адаптації виникнуть спонтанні небажані процеси, які знову доведеться руйнувати, створюючи додаткову нестабільність всередині підприємства.

Тому більш доцільним є варіант одночасного зміни організаційної структури і впровадження нових процесів.

Безпосередньо для впровадження процесів існують різні стратегії: пілотне впровадження, крок за кроком, стратегія "великого вибуху".

Обережна стратегія (пілотного) впровадження спочатку передбачає перехід на нові процеси тільки в одному місці (філії) у межах однієї функції, яка має пілотний характер. При цьому мова йде про комбінації підходів крок за кроком з точки зору одного регіону, однієї функції. Набутий досвід використовується для адаптації розроблених процесів і вдосконалення методів впровадження в інших регіонах. Можливі проблеми в результаті помилкових концепцій зачіпають лише обмежену сферу і відносно легко піддаються контролю і коригування, забезпечуючи високу ступінь безпеки для підприємства в цілому. Однак порівняно з іншими стратегіями поступовий підхід передбачає більш тривалі терміни впровадження. Крім того, тісно взаємопов'язаних структурах можливе виникнення проблем у взаємодії між реструктурованих та іншими підрозділами.

При поступовому (крок за кроком) впровадження на нові процеси послідовно переводяться всі регіональні чи функціональні підрозділи, в той час як інші підрозділи продовжують працювати по-старому. Істотна перевага цього підходу (як і у випадку пілотного впровадження) - більш висока порівняно зі стратегією "великого вибуху" безпека. Поступове впровадження нової організаційної структури дозволяє послідовно вивчити особливості процесів, так і вимоги задіяних у процесах співробітників. Отриманий досвід лягає в основу впроваджень в інших підрозділах. Працівники, навчені на перших етапах проекту, можуть надати допомогу своїм колегам в інших регіонах. У міру збільшення числа кроків, однак, виникає ряд тимчасових взаємодій між підрозділами з різними типами організаційної структури, що може призвести до виникнення суттєвих розбіжностей.

Стратегія "великого вибуху" передбачає одночасне впровадження нової організаційної структури і нових процесів на всьому підприємстві. Таке впровадження відбувається швидше, розбіжностей між організаційними одиницями в результаті різних версій процесів не виникає, а процеси, що охоплюють декілька підрозділів, що можуть бути впроваджені на одному етапі. Таким чином, новий процес починає функціонувати у всій своїй сукупності і з належною ефективністю. З іншого боку, ці переваги слід розглядати на тлі серйозного ризику для всього підприємства в цілому. З-за численних взаємозалежностей реалізувати цю стратегію можна тільки за рахунок жорсткого управління проектом. При цьому у керівництва підприємства проект повинен мати високий пріоритет, щоб забезпечити своєчасне прийняття і дотримання всіх необхідних рішень. Крім того, стратегія "великого вибуху" не передбачає послідовного накопичення досвіду.

Вибір однієї з описаних вище стратегій в чому обумовлений конкретною ситуацією. Незважаючи на поширені помилки, існує безліч прикладів успішного проведення реінжинірингу. Підприємства, керівники якого розуміють основи реінжинірингу і прихильні його ідеї, мають практично 100%-ний шанс домогтися успіху.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Основи реінжинірингу бізнес-процесів
Структура бізнес-плану інноваційного проекту
Внутрішньокорпоративний PR-проект: від розробки до впровадження
Особливості проектів впровадження ERP-систем
Кризовий бізнес-реінжиніринг
Метод реінжинірингу бізнес-процесів
Реінжиніринг персоналу підприємства
Бізнес-план інноваційного проекту
Економічне обґрунтування бізнес-проекту на аутсорсинг
Бізнес-план інвестиційного проекту
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси