Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Теорія організації
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Лекція 7. Процесний і ситуаційний підходи в теорії організації

Процесний підхід в теорії організації

У сучасній теорії управління та організації виділяють різні підходи до аналізу організації та побудови її організаційної структури: функціональний, системний, ситуаційний та процесний. Кожний з даних підходів має свої особливості, переваги для вирішення конкретних управлінських і дослідницьких завдань.

Виникнення процесного підходу зумовлено історичним розвитком теорії організації, накопиченням знань і досвіду управління організаціями. На його поширення вплинули об'єктивні тенденції і процеси економічного розвитку: ускладнення системи господарювання і господарських зв'язків в формі поглиблення поділу праці і спеціалізації, прискорення виробничо-технологічних процесів на основі механізації, автоматизації та інформатизації і т. д.

Розглянемо зміст даного підходу і його основні відмінності від традиційного функціонального підходу.

Зміст функціонального підходу (його також іноді називають функціонально-структурним) полягає в тому, що організація розглядається як набір самостійних функцій (підрозділів), що спеціалізуються на виконанні окремих робіт. В основі цього підходу лежить положення про те, що структура системи визначається виконуваними нею функціями. При даному підході організація розглядається як набір підрозділів, відповідальних за виконання певних функцій (робіт). Ці підрозділи з'єднуються і впорядковуються за допомогою вертикальних і горизонтальних зв'язків управління.

Головною перевагою даного підходу вважається саме спеціалізація підрозділів, яка, конкретизуючи завдання співробітника, захищає його від тих завдань, які не відносяться до його професійної діяльності. За рахунок цього збільшується продуктивність праці, а сама праця стає більш надійним, оскільки кожен працівник виконує певне завдання і відповідає за результат, а також стає можливим зниження витрат підприємства в результаті нейтралізації основних функцій.

Крім того, відмінною рисою даного підходу є орієнтація на аналіз і оптимізацію роботи підрозділів і, таким чином, оптимізацію конкретних функцій. При цьому передбачається, що оптимізація роботи кожного підрозділу окремо призведе до поліпшення роботи всієї організації в цілому.

Проте спеціалізація має і зворотний бік. В якості головних недоліків функціонального підходу зазвичай виділяють:

o складність ув'язування окремих функцій (робіт) в технологію і відсутність цілісного опису такої технології;

o відсутність відповідального за кінцевий результат;

o високі витрати і значні часові втрати па узгодження, взаємодія, контроль тощо;

o відсутність орієнтації на клієнта.

Недоліки функціонального підходу наочно ілюструють передумови появи процесного підходу до управління організацією. Процесний підхід зміщує акценти від управління окремими функціями, які виконують структурні підрозділи компанії, па управління наскрізними бізнес-процесами, які пронизують дані підрозділи і пов'язують їх воєдино.

За роки свого існування процесний підхід до управління (або управління бізнес-процесами - Business Process Management) довів свою ефективність як у зарубіжних, так і в російських організаціях. На його основі було розроблено велику кількість відомих управлінських методик, які успішно застосовуються на закордонних і деяких російських підприємствах. До числа таких методик можна віднести концепцію шести сигм (Six Sigma, 60), управління проектами (Project Management), управління на основі збалансованої системи показників (Balancea Score Carel, BSC), систему менеджменту якості (Total Quality Management, TQM), концепцію безперервного вдосконалення (Continuous Improvement Process, CIP), управління змінами (Change Management), а також концепцію "бережливого виробництва" (Lean Production), яка бере свій початок від виробничої системи компанії Toyota (Toyota Production System).

Розглянемо основні ідеї цього підходу та його відмінності від функціонального підходу.

Процесний підхід передбачає розгляд бізнес-процесів, виконуваних організацією для досягнення своїх цілей. При цьому діяльність організації розглядається як комплекс (мережа) взаємопов'язаних процесів. На відміну від функціонального підходу підрозділу розглядаються не як структурні одиниці з відокремленими цілями, а як учасники різних бізнес-процесів. Оцінка, аналіз та оптимізація проводяться не по відношенню до окремих підрозділах, а для процесу в цілому з метою підвищення його ефективності та створення продукції (результату процесу), більш цінним для споживача. При цьому допускається зниження ефективності роботи окремої функції (підрозділу) задля підвищення ефективності процесу в цілому. Таким чином, вирішується проблема псевдооптімізаціі, яка може виникнути при функціональному підході. Теза про те, що оптимізація роботи окремого підрозділу призведе до поліпшення роботи всієї організації, не завжди виявляється правильним. Згідно системному підходу система в цілому не завжди поліпшується, якщо яка-небудь її частину (або одна з її функцій) вдосконалюється, стає більш ефективною. Найчастіше при видимому поліпшення роботи окремих підрозділів можуть виникнути великі проблеми і втрати для організації в цілому. Перевагою процесного підходу в даному випадку є безперервність і цілісність управління. Управління бізнес-процесами не суперечить системному підходу. Більш того, процесний підхід націлений на безперервність управління в рамках системи бізнес-процесів, при їх взаємодії. Таким чином, можна досягти бажаного результату більш ефективним способом, якщо керувати діяльністю і відповідними ресурсами як процесом.

Крім вирішення проблеми псевдооптімізаціі процесний підхід дозволяє усунути бар'єри між функціональними підрозділами, виключаючи можливість появи конфлікту інтересів та неузгодженості дій. Даний підхід дозволяє уникнути розподілу відповідальності за фрагментами, що часто зустрічається при спеціалізації підрозділів, оскільки призначається власник процесу, відповідальний за цілісний процес, що проходить крізь безліч підрозділів.

Крім того, застосування даного підходу дозволяє організації підвищити результативність функціонування за рахунок ряду переваг (порівняно з функціональним підходом). Назвемо їх.

1. Усунення проблем і бар'єрів між функціональними підрозділами. Серед них: конфлікт інтересів, неузгодженість дій та цілей, низька оперативність дій учасників процесу, відсутність персональної відповідальності за результат процесу та ін.

2. Поліпшення якості продукції (робіт, послуг), так як воно визначається безпосередньо якістю процесів; і, як наслідок, - підвищення економічної ефективності діяльності організації.

3. При створенні ефективних механізмів координації бізнес-процесів та використання достовірної управлінської інформації значно підвищується якість управлінських рішень, що, в свою чергу, веде до підвищення конкурентоспроможності компанії в умовах динамічного ринку.

4. Управління процесами дозволяє менеджменту компанії зосередитися на вирішенні стратегічних питань розвитку компанії, надавши власникам бізнес-процесів можливість вирішувати проблеми оперативного управління.

5. Синергетичний ефект за рахунок можливості досягнення синергії бізнес-процесів, т. е. того, щоб результати одного процесу сприяли поліпшенню результатів іншого.

6. Забезпечення "гнучкості" організаційних процесів і підвищення продуктивності діяльності організації, конкурентоспроможності компанії в умовах динамічного ринку споживача.

7. Підвищення керованості організацією па основі створення механізмів координації бізнес-процесів, достовірності управлінської інформації, якості управлінських рішень.

Деякі дослідники протиставляють функціональний і процесний підходи, відзначаючи, що функціональний підхід є высокозатратным і застарілим, а процесний підхід - нове, прогресивне напрям розвитку теорії і практики управління. Однак дані підходи не суперечливі і, навпаки, застосування однакового підходу може і повинно поєднуватися з реалізацією іншого. Застосування процесного підходу може поєднуватися із збереженням функціональної організаційної структури. Перехід до управління бізнес-процесами в першу чергу пов'язаний із зміною мислення менеджерів і співробітників та розстановки нових акцентів в управлінській діяльності: головним пріоритетом стає весь процес, адресований споживачеві, а не зручність роботи окремих подразделений1.

Процесний підхід дозволяє побачити схему організації роботи в цілому, взаємозв'язок процедур і документів, розподіл функцій і обов'язків учасників процесів і порядок їх взаємодії. При цьому даний підхід акцентує увагу:

o на виявленні та виконанні вимог споживачів;

o аналізі процесів з позиції додається ними цінності;

o планування результатів та досягнення цілей процесів;

o постійне вдосконалення процесів, опирающемся на вимірюванні показників їх ефективності.

Необхідно розкрити зміст ключового поняття - бізнес-процес.

Бізнес-процес - це сукупність взаємопов'язаних або взаємодіючих видів діяльності, що перетворюють входи у выходы1.

Професор Норвезького університету науки і технології Бйорн Андерсен у своїй книзі "Бізнес-процеси. Інструменти вдосконалення" наводить одне з найпростіших визначень процесу: "деяка логічна послідовність пов'язаних дій, які перетворюють вхід в результати або вихід".

Дослідники Майкл Хаммер і Джеймс Чампі у книзі "Реінжиніринг корпорації: маніфест революції в бізнесі" пропонують наступне визначення бізнес-процесу: "комплекс дій, в якому на основі одного або більше видів вихідних ресурсів створюється цінний для клієнта результат".

Й. Беккер, М. Кугелер і М. Роземанн визначають бізнес-процес як "закінчене, з точки зору змісту, тимчасової і логічної черговості, послідовність операцій, необхідних для обробки економічно значимого об'єкта". Крім того, вчені відзначають, що принцип регулювання послідовності операцій становить основу процесного підходу до управління. І в той час як організаційна структура розділяє систему на підсистеми і містить інформацію про завданнях даних підсистем, організація процесів - це насамперед інструмент контролю за виконанням завдань і координації тимчасових і просторових аспектів їх виконання.

Американський дослідник Дж. Харриштон пише: "Процес - це послідовність взаємопов'язаних робіт, що мають своєю метою споживання входів процесу та їх перетворення у виходи, потрібні внутрішнім або зовнішнім споживачам, що супроводжується створенням доданої вартості". Також Харрінгтон зазначає, що застосовувані процеси визначають характер функціонування підприємства, більш того, "організацією насправді керують не менеджери, а застосовувані процеси".

Можна виділити основні складові бізнес-процесу (рис. 7.1): вхід (початкові об'єкти, в тому числі ресурси, необхідні для виконання процесу), технологію (певну кількість операцій, що складають процес, вихід (тобто одержуваний результат). Крім того, для ідентифікації процесу обов'язково виділяється власник (менеджер) процесу, його межі і інтерфейс, а також показники процесу (кількісні та якісні показники, що характеризують бізнес-процес і його результат).

Вхід бізнес-процесу зазвичай ототожнюють з поняттям його вхідних ресурсів. При цьому деякі дослідники розглядають поняття ресурсів в цілому, відносячи до них інформацію, фінанси, сировина й матеріали, персонал, обладнання, інфраструктуру, програмне забезпечення і т. д.

Інша група дослідників поділяє поняття вхідних ресурсів і механізму процесу, відносячи до вхідних ресурсів тільки ті, які повністю витрачаються в ході виконання процесу. Механізм процесу в даному випадку являє собою незмінні матеріальні, інформаційні та людські ресурси, які постійно використовуються для виконання процесу.

Як уже не раз підкреслювалося, одним з найважливіших відмінностей процесного підходу від функціонального є виділення відповідального за результат процесу. На відміну від традиційного поділу відповідальності, орієнтованого на функції або підрозділу, процесний підхід передбачає виділення власників процесів, відповідальних за процес у цілому (оскільки, як уже було розглянуто раніше, процеси можуть пронизувати діяльність відразу кількох підрозділів).

Схема бізнес-процесу

Рис. 7.1. Схема бізнес-процесу

Е. В. Шельмин визначає власника бізнес-процесу як "посадова особа або колегіальний орган управління, що володіє всіма ресурсами, які необхідні для виконання процесу, що володіє повною інформацією про процес, що виконує функції управління процесом і несе відповідальність за його результат".

Бйорн Андерсен більш детально розглядає повноваження і відповідальність власників бізнес-процесів і зазначає, що менеджер бізнес-процесу:

o володіє всіма повноваженнями для того, щоб на свій розсуд ініціювати зміни у процесі;

o несе відповідальність за постійний моніторинг ходу процесу;

o несе відповідальність за ініціацію поліпшення процесу;

o створює ініціативні групи для вдосконалення процесу.

Американські дослідники Д. Джестон і Ї. Нелис сформулювали наступні основні обов'язки, пов'язані з володінням процесами:

o визначення цілей (завдань) процесу і вимірних показників, які пов'язані з цими цілями, і які необхідно постійно відстежувати і керувати ними;

o доведення цілей, показників і нормативів до виконавців процесу, при необхідності забезпечуючи винагороди і стимулювання;

o мотивування персоналу для перевищення ним цільових нормативів та роботи з усунення порушень у процесах;

o заохочення персоналу на виявлення недоліків і можливих поліпшень процесів.

Власник процесу є відповідальним за досягнення поставлених цілей процесу, за отримання бажаного результату на виході процесу. Результат (вихід) процесу - матеріальний чи інформаційний об'єкт або послуга, яка є результатом виконання процесу, який може використовуватися зовнішніми по відношенню до процесу клієнтами. Таким чином, в якості виходу процесу можуть розглядатися готова продукція або якісь напівфабрикати, зроблені послуги, отримана або оброблена інформація і т. д. Для деяких бізнес-процесів результатом може бути персонал (наприклад, в процесі підбору персоналу).

Проте, результат будь-якого бізнес-процесу в першу чергу повинен бути орієнтований на задоволення потреб клієнта. Клієнти, що використовують вихідні результати бізнес-процесу, можуть бути як зовнішні по відношенню до організації, так і внутрішні. Внутрішні клієнти - це працівники даної організації, що використовують результат розглянутого процесу в якості вхідного ресурсу для виконання будь-яких інших операцій. В якості зовнішніх клієнтів можуть виступати покупці продукції або послуг організації (тобто кінцеві споживачі), партнери компанії (постачальники, дистриб'ютори), суспільство в цілому і його інститути (органи влади, громадські організації). В якості зовнішніх по відношенню до процесу клієнтів можуть виступати власники і персонал компанії в цілому.

При ідентифікації процесів важливу роль відіграє визначення їх меж. Межі процесу утворюють події, з яких починається і якими закінчується процес. При цьому деякі бізнес-процеси взаємопов'язані з іншими бізнес-процесами, отже, повинен бути організований механізм їх взаємодії.

Управлінську діяльність при процесному підході розглядають як особливі бізнес-процеси, які пронизують всі інші процеси і об'єднують їх в єдину систему. Можна виділити ряд загальних принципів процесного підходу до управління, до числа яких відносяться наступні:

1) кожен процес повинен мати конкретних споживачів, що пред'являють певні вимоги до його виходів. Необхідно, щоб вимоги були чітко сформульовані й узгоджені з власником і виконавцями процесу. Даний принцип випливає з самої сутності бізнес-процесу: невід'ємною характеристикою бізнес-процесу є націленість на певний результат;

2) для кожного процесу належить встановити постачальники входів, до яких пред'являються певні вимоги. Оскільки постачальники можуть бути як зовнішні по відношенню до компанії, так і внутрішні (які-небудь підрозділу), потрібно ретельно розробити вимоги до вхідних ресурсів процесу і погоджувати ці вимоги із постачальниками;

3) всі процеси повинні бути задокументовані. У деяких організаціях документи, призначені для регламентування виконання певних функцій, створюються безсистемно, формально і не використовуються в реальній практичній діяльності. При цьому можуть виникнути ситуації, коли який-небудь вид робіт взагалі не згадується або описується по-різному в кількох документах. Крім того, бізнес-процеси можуть охоплювати кілька структурних підрозділів компанії, і в даній ситуації важливо чітко встановити обов'язки співробітників і терміни виконання робіт. Саме тому при інжинірингу процесів важливо розробляти повну і несуперечливу документацію, що супроводжує бізнес-процес. Як правило, це процесний регламент, що містить докладний опис бізнес-процесу, його входів і виходів, а також вказівкою власника та учасників процесу. Крім того, при процесному підході дещо змінюється складання посадових інструкцій, оскільки вони повинні відображати, в яких бізнес-процесах (в тому числі наскрізних) беруть участь співробітники;

4) слід чітко встановити показники ефективності процесу. Дані параметри потрібно вибрати так, щоб можна було оцінити відповідність результатів процесу його цілям (щоб досягнення цілей процесу стало вимірним). Крім того, показники повинні сприяти виявленню негативних відхилень під час виконання процесу;

5) управління процесом повинно бути націлене на попередження відхилень від намічених показників. Більш того, при інжинірингу процесу необхідно орієнтуватися на те, щоб у подальшому, в ході процесу, було складно або неможливо здійснювати помилки;

6) оперативне управління процесом слід направити на своєчасне виявлення відхилень від запланованих значень параметрів, щоб вони могли бути усунуті до того, як зможуть негативно позначитися на результатах процесу;

7) всі виявлені недоліки бізнес-процесу слід ретельно проаналізувати;

8) повинна бути налагоджена чітка процедура усунення недоліків. У документах, якими керується власник процесу, потрібно точно вказати порядок дій по усуненню помилок у випадках, коли власник процесу не може здійснити коригувальний вплив в рамках своїх повноважень. Особливо це важливо у великих організаціях: для власника процесу не повинно виникати адміністративних перешкод для своєчасного прийняття управлінських рішень з проблеми;

9) слід налагодити зворотні зв'язки з споживачами результатів процесу (зовнішніми чи внутрішніми). Дані зв'язки можуть допомогти не тільки виявити допущені при управлінні процесом помилки, але і сформулювати пропозиції щодо вдосконалення процесу;

10) управління слід націлити на зниження вариаций1 і автоматизацію процесу. Даний принцип передбачає забезпечення ефективного контролю над процесом - щоб не тільки своєчасно виявляти та аналізувати відхилення від заданих параметрів процесу, але і приймати управлінські рішення для того, щоб ці відхилення траплялися якомога рідше і носили характер винятків. Автоматизація процесу передбачає спрощення операцій, виконуваних людьми, за рахунок застосування різних технічних засобів, комп'ютеризації, використання інформаційних технологій і т. д. При цьому слід обов'язково брати до уваги два головних принципи, сформульованих Біллом Гейтсом, головою Ради директорів компанії Microsoft "Перше правило будь-технології полягає в тому, що автоматизація високоефективного процесу збільшує його ефективність. Друге правило: автоматизація малоефективною операції посилить неефективність".

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Ситуаційний підхід
Ситуаційний підхід в теорії організації
Підходи до управління: системний, процесний, ситуаційний
Основи процесного підходу в менеджменті
Ситуаційна модель прийняття рішень Врума - Йеттона - Яго
Основи процесного підходу в менеджменті
Процесний підхід формування бізнес-структур
Підходи до управління: системний, процесний, ситуаційний
Ситуаційний підхід в теорії організації
Системний підхід в теорії організації
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси