Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Методи прийняття управлінських рішень
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Оцінка інформації про отримані результати

Це заключна стадія етапу зіставлення. Менеджер повинен вирішити: чи є отримана інформація необхідна і наскільки вона важлива. Важлива інформація - це інформація, яка адекватно описує досліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильного рішення.

Інколи оцінка інформації визначається політикою організації. Керівництво банку може, наприклад, вимагати від працівника, який відає кредитами, відмовити клієнту, якщо заборгованість останнього перевищила певний відсоток доходів або активів. У багатьох випадках мірою може служити величина допустимих відхилень, встановлена раніше. Найчастіше, однак, менеджери повинні давати особисті оцінки, інтерпретувати значимість отриманої інформації і встановлювати кореляцію запланованих и фактично досягнутих результатів. При цьому менеджер повинен брати до уваги ризик та інші фактори, що характеризують вибір того чи іншого рішення. Мета цієї оцінки полягає в тому, щоб прийняти рішення: чи необхідно діяти, і якщо так, то як.

Реалізація коригувальних заходів

Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.

Відмова від коригувальних заходів. Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати згідно з планом. Якщо зіставлення фактичних результатів з плановими говорить про те, що встановлені цілі досягаються, краще всього нічого не робити. В управлінні не можна, однак, розраховувати на те, що сталося один раз повториться знову. Навіть найбільш досконалі методи повинні піддаватися змінам. Наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати виміряти результати, повторюючи цикл контролю.

Усунення відхилень. Система контролю, яка не дозволяє усунути серйозні відхилення перш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведена коректування повинна концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія вимірювання повинна показувати масштаб відхилення від планової величини і точно вказувати його причину. Це пов'язане з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Однак, оскільки більша частина роботи в організації - це результат об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди представляється можливим. Зміст коригування в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитися повернення до правильного образу дій.

Здійснення коректування може бути досягнуте за рахунок поліпшення значення яких-небудь внутрішніх змінних факторів даної організації, удосконалення функцій управління чи технологічних процесів. Наприклад, керівництво може вважати, що основна змінна величина, що викликає відхилення фактичних результатів від бажаних, - структура організації.

Важливо підкреслити, що причиною виникаючих проблем може бути будь-яка змінна величина і що вклад у відхилення отриманих результатів від бажаних може давати поєднання різних факторів. Природно, менеджер не може обрати якусь одну коригувальну дію тільки тому, що воно вирішує проблему. Перш ніж вибирати коригувальну дію, необхідно зважити всі наявні відношення до даної проблеми, внутрішні змінні та їх взаємозв'язку. Оскільки всі підрозділи організації так або інакше пов'язані між собою, будь-яке велике зміна в одному з них зачепить всю організацію. Ось чому менеджер повинен спочатку переконатися, що робилося їм коригувальна дія не створить додаткових труднощів, а допоможе їх вирішити.

Крім того, хоча часом це може бути дуже важко, досвідчений менеджер повинен уникати рішень, які в короткостроковому плані обіцяють переваги, проте в довгостроковому тягнуть за собою великі витрати. Так, кілька років тому керівник відділення однієї з фірм зіткнувся з падінням обсягу продажів і вирішив звільнити одну третину персоналу. Його аналіз ситуації полягав у наступному: "Якщо спад продовжиться, ми переживемо його з мінімальними втратами. Якщо справи підуть не так погано, як зараз думаємо, то через деякий час ми знову наймемо більшу частину робітників. Найважливіше, що моє відділення при цьому досягне таких же показників прибутковості, як і в останньому кварталі. Якщо врахувати, що це був за рік, премії і додаткові пільги мені забезпечені".

Цей менеджер був найбільше зацікавлений у збереженні прибутковою фірми. Але менше ніж через рік наслідки його рішення виявилися катастрофічними. Суть стратегії фірми в області трудових ресурсів полягала в тому, щоб за всяку ціну уникнути появи на се підприємствах профспілок і таким чином уникнути додаткових витрат, пов'язаних з дотриманням жорстких норм техніки безпеки, обмеженням права на звільнення, страйками тощо Робітники при першій же можливості проголосували за створення у них відділення профспілки, головним чином з-за вирішення цього менеджера про звільнення. Отже, хоча в короткостроковому плані менеджер і домігся збереження рівня прибутковості, в цілому фірма втратила одне з найбільш важливих своїх переваг у конкурентній боротьбі.

Перегляд планів. Не всі помітні відхилення від планових величин слід усувати. Іноді самі планові величини можуть виявитися нереальними, бо вони ґрунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і планові величини.

Якщо, наприклад, майже всі комівояжери перевищують свої квоти на 50%, то, мабуть, це занадто низька квота, і вона не може служити стандартом прийнятною результативності. Успішно діючі організації часто змушені переглядати свої планові величини у бік підвищення. Крім того, часом виявляється, хоч це і не повинно відбуватися занадто часто, що плани складені надто оптимістично. Тому планові величини часом доцільно переглядати і у бік зниження. Слід пам'ятати, що планові величини, досягти яких дуже важко, фактично роблять марними прагнення робітників і менеджерів досягти сформульованих цілей і зводять нанівець всю мотивацію. Як і у випадку з коригуючими діями різного типу, необхідність радикального перегляду планових величин (у бік підвищення чи зниження) може бути симптомом проблем, що виникли або в процесі власне контролю, або в процесі планування.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Аналіз даних та представлення отриманих результатів
Оцінка надійності інформації
Збір і аналіз інформації, необхідної для проведення оцінки
Узгодження (узагальнення) результатів застосування підходів до оцінки та визначення підсумкової величини вартості об'єкта оцінки
Інформація за результатами проведення аудиту
Економічний ефект заходів з безпеки життєдіяльності
Пріоритет мети при розробці та реалізації управлінських рішень
Класифікація виставково-ярмаркових заходів
Взаємопов'язаність рішень і результатів їх реалізації
Планування заходів по охороні навколишнього середовища і раціональному використанню природних ресурсів
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси