Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Теорія організації
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Органічні (адаптивні) структури управління

Проектні структури.

Під проектною структурою розуміється тимчасова організація, створювана для рішення конкретної комплексної задачі (розробки проекту і його реалізації). В одну команду збираються кваліфіковані працівники різних професій, фахівці, дослідники для здійснення певного проекту з заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. Після завершення проекту і вирішення всіх пов'язаних з цим завдань залучені в команду працівники повертаються у свої підрозділи до постійної роботи або переходять на роботу з виконання проекту. Керівнику проекту повністю підпорядковані всі члени команди і всі виділені для цієї мети ресурси.

Матричні організаційні структури грунтуються на принципах закріплення подвійного підпорядкування. Ця структура управління є досить складною, її типова схема представлена на рис. 11.9.

В матричних структурах по вертикалі показано управління структурними підрозділами організації, по горизонталі - управління окремими програмами і проектами (наприклад, при організації досліджень і розробок, для виконання яких на час залучаються фахівці і ресурси різних підрозділів організації.

Матрична структура передбачає більший обсяг інформації та прийнятих рішень, ніж у попередніх організаційних системах. Відмінною рисою матричного підходу є формальна наявність у працівника одночасно двох керівників з рівними правами. Ця система подвійного підпорядкування заснована на комбінації двох почав - функціонального і продуктового.

Функціональна (або технічна) частина матриці відповідальна за забезпечення роботи специфікаціями, технічним керівництвом, кваліфікованим персоналом і його розвитком.

Продуктова (або адміністративна) частину матриці відповідає за планування роботи, управління та оцінку результатів, виконання робочих операцій, досягнення поставлених цілей.

Комбінація цих двох частин спрямована на підтримання балансу між технічними (як добре робота виконана) і адміністративними (яка робота зроблена і у скільки це обійшлося) цілями. Ефективне переплетення вертикальних (адміністративна частина) і горизонтальних (технічна частина) зв'язків і комунікацій забезпечує необхідний баланс.

Матрична структура управління

Рис. 11.9. Матрична структура управління

Кожна матриця відносин включає три типи ролей в організації:

o головний керівник, що підтримує баланс у схемою подвійного підпорядкування;

o керівники функціональних і продуктових підрозділів, "ділять" підлеглого в клітинці матриці між собою;

o керівники осередків матриці, одно звітують перед функціональним, і перед продуктовим керівником.

Фахівці функціональних відділів закріплюються на формальній основі за певним продуктом і тому повинні підкорятися двом керівникам. Ефективна підтримка даних ролей на належному рівні пред'являє дуже високі вимоги до персоналу у всіх відносинах. Безумовно, існують і недоліки використання матричних структур в організації, які в узагальненому вигляді представлені в табл. 11.5.

Таблиця 11.5. Недоліки використання матричних структур управління в організації і пропозиції по їх усуненню

Недоліки

Причини недоліків та пропозиції щодо вдосконалення системи

Тенденція до анархії

Нечітко розподілені права і відповідальність між двома частинами матричної структури. Необхідно чітко розподілити їх

Боротьба за владу

Чітко не визначені владні повноваження. Необхідно збалансувати відносини між функціональними та проектними керівниками

Розвиток групівщини

Стає нормою всі рішення приймати тільки в групі. Необхідно змінити політику керівництва і ввести мотивування індивідуальних зусиль

Крах в період

Економічної кризи

Матричні комірки (або групи) не дуже рішучі в період погіршення загальної ситуації. Необхідна допомога вищого керівництва в області стратегії та планування

Недоліки

Причини недоліків та пропозиції щодо вдосконалення системи

Високі накладні витрати

Потрібно більше грошей для утримання більшої кількості керівників. Необхідно розвивати множинність ролей в організації

Розрив між верхніми і нижніми рівнями в організації

За матричною схемою працюють нижні ланки, а "верхи" нею не користуються. Необхідно підтримати маленький розмір матриць, щоб залучити вище керівництво

Відсутність контролю за рівнями управління

Матриці існують на кожному рівні, і система стає складною. Необхідно виявити критичні центри в організації і навколо них створювати матриці

Самозамилування

Організація замикається сама в собі. Вищому керівництву необхідно постійно приділяти увагу критичних видів діяльності

Труднощі в прийнятті рішення

Рішення не приймаються вчасно. Необхідно делегувати прийняття рішень на більш низькі рівні управління, тобто туди, де вони реалізуються

Таким чином, можна визначити, що механістична організаційна структура характеризується високою спеціалізацією, жорсткої департаментализацией, невисокими нормами керованості, високим рівнем формалізації, обмеженим інформаційним обміном (причому передача інформації відбувається головним чином по низхідній, тобто зверху вниз) і тим, що рядові співробітники беруть незначну участь у процесі прийняття рішень.

Органічна організаційна структура характеризується високим ступенем адаптивності і гнучкості, незначною спеціалізацією робочих завдань, мінімальним рівнем формалізації і малої ступенем безпосереднього нагляду над працівниками. Порівняльна характеристика організацій механістичного та органічного типу наведена в табл. 11.6.

Розвиток стратегії організацій є важливою причиною їх переходу до нових форм організаційних структур. Органічними елементами стратегії стає збільшення розмірів фірми і розширення її виробничо-господарських операцій, диверсифікація виробництва, інтенсивне проникнення на зарубіжні ринки.

Таблиця 11.6. Порівняльна характеристика організацій механістичного та органічного типу

Механістична

Органічна

Висока ступінь спеціалізації

Команди з перехресними функціями

Жорстка департаменталізація

Команди з перехресною ієрархією

Чітка командна ланцюжок

Вільний потік інформації

Невеликі сфери контролю

Великі норми керованості

Централізація

Децентралізація

Високий ступінь формалізації

Низький ступінь формалізації

Фахівці вказують на тісний залежність між розмірами фірми і організаційною структурою управління. Розширення розмірів підприємства, ускладнення внутрішніх взаємозв'язків створюють умови, а також зумовлюють необхідність для прийняття комплексних рішень, спрямованих на перебудову організації внутрішньофірмового управління, збільшення розмірів фірми веде до поглиблення структурної диференціації (філій, рівнів управління, організаційних підрозділів).

У свою чергу, це призводить до зростання адміністративно-управлінських витрат, а також витрат, пов'язаних з координацією, не знижує перевага гомогенності великих фірм, які обумовлені тим, що ці фірми керуються з єдиного центру. Однак структурна диференціація, властива великим фірмам, вимагає застосування непрямих (економічних) методів управління і координації діяльності різних організаційних підрозділів.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Органічні і механістичні організаційні структури
Структура управління і принципи її побудови
Типи організаційних структур управління
Організаційна структура управління персоналом підприємства
Адаптивні моделі прогнозування
Організаційні структури управління
Структура управління
Виробництва хімії органічного синтезу
Органічно-еволюційна соціологія Спенсера Р.
Вплив уяви на органічні процеси
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси