Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Економіка і управління на підприємстві
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Організація виробничої діяльності та структури підприємства

Сучасне виробництво - складний процес перетворення матеріалів, сировини, напівфабрикатів і інших предметів праці в готову продукцію, що задовольняє потреби ринку. Виробничим процесом є сукупність всіх дій працівників і знарядь праці на підприємстві з метою організації виробництва конкретних видів продукції.

Основною частиною виробничого процесу є технологічний процес, що містить цілеспрямовані дії на підприємстві по зміні стану предметів праці. При здійсненні технологічного процесу змінюються геометричні форми, розміри і фізико-хімічні властивості предметів праці. Крім технологічних процесів на підприємстві виконуються процеси вантажно-розвантажувальні, транспортні, складські, комплектувальні та ін.

Основні виробничі процеси - ті з них, в ході здійснення яких виготовляється основна продукція на підприємстві.

У літературі, присвяченій організації виробництва, крім основних виділяються допоміжні і обслуговуючі процеси. Допоміжні процеси забезпечують безперебійне протікання основних виробничих процесів (виготовлення оснастки, ремонту технологічного обладнання, енергетичного забезпечення і т. п.). Ці процеси здійснюються у сфері технічного обслуговування виробництва (виробничій інфраструктурі).

Обслуговуючі процеси - ті, у ході реалізації яких виконуються послуги для нормального функціонування основних та допоміжних процесів (комплектувальні та ін). У сучасних умовах все більше проявляється тенденція до інтеграції основних, допоміжних і обслуговуючих процесів.

На підприємствах машинобудування основне виробництво складається з трьох стадій: заготівельної, обробної та складальної. Під стадією виробничого процесу розуміється комплекс процесів і робіт, виконання яких характеризує завершення певної структурної частини виробничого процесу, пов'язаної з конкретним переходом предметів праці з одного якісного стану в інше.

Заготівельна стадія включає в себе такі процеси, як різання матеріалів, лиття, кування і штампування; обробна - процеси механічної обробки на верстатах, термообробку, гальванопокриття, фарбування і т. п.; складальна як заключна стадія виробничого процесу - процеси складання вузлів і готових виробів, їх випробування, регулювання і налагодження.

Для забезпечення раціонального взаємодії всіх елементів виробничого процесу необхідно формування виробничого циклу виробів, під яким розуміється комплекс організованих у часі основних, допоміжних та обслуговуючих процесів, необхідних для їх виготовлення.

Важливими характеристиками такого циклу є тривалість і структура виробничого циклу.

Тривалість являє собою календарний період часу, протягом якого матеріали, заготовки та напівфабрикати проходять всі операції виробничого процесу (або його частини) і перетворюються в готову продукцію. Вона оцінюється в календарних днях або годинах.

Структура виробничого циклу включає в себе час робочий і перерв. У робочий період входять технологічні процеси, підготовчо-заключний час, контрольні, транспортні операції, природні процеси. Структура повинна постійно вдосконалюватися, а тривалість циклу - скорочуватися. Час перерв включає в себе внутрішньозмінні перерви, час перерв, обумовлених режимом праці.

Тривалість технологічних операцій і підготовчо-заключний час в сукупності утворює операційний цикл (Тцоп), що представляє собою тривалість закінченої частини технологічного процесу.

Існують три види руху предметів праці: послідовний, паралельно-послідовний і паралельний, тривалість яких розраховується певним чином.

При послідовному вигляді руху вся партія оброблюваних деталей передається на наступну операцію після закінчення обробки всіх деталей на попередній операції. Перевагою такого циклу є відсутність перерв в роботі обладнання і працівника на кожній операції, можливість їх високою завантаження протягом робочого часу. Однак тривалість послідовного операційного циклу (Тцпосл) є максимальною, що негативно впливає на всі техніко-економічні показники роботи підприємства або його виробничих підрозділів.

Розрахунок ведеться за формулою

де n - кількість деталей у виробничій партії, шт;

Довп - кількість операцій у технологічному процесі;

tштi- норма часу на виконання i-ї операції, хв;

Ср.мi - кількість робочих місць, зайнятих виготовленням партії деталей на i-й операції.

При паралельному вигляді оброблювані вироби передаються на наступну операцію у вигляді транспортної партії, що забезпечує мінімальну тривалість операційного циклу. Але при цьому необхідно домагатися рівності або кратності тривалості виконання операцій.

Тривалість операційного циклу при паралельному виді руху предметів праці (Тц.пар) визначається за формулою

де р - передавальна (транспортна) партія, шт.;

- час найтривалішої (max) операції у технологічному процесі, хв.

При паралельно-послідовному вигляді деталі передаються з однієї операції на іншу не поштучно або транспортними партіями. При цьому відбувається часткове суміщення (економія) часу виконання суміжних операцій, а вся партія обробляється на кожній операції без перерв. Тривалість операційного виробничого циклу (Тц.п-п) при цьому середня (більше порівняно з паралельним і менше, ніж при послідовному виді руху предметів праці).

Розрахунок циклу ведеться за формулою

де кор - час виконання самої короткої серед

суміжних операцій, хв

На рис. 2.16 представлені графіки трьох видів виробничих циклів: послідовного, паралельного та паралельно-послідовного руху предметів праці.

а) Послідовне рух

6) Паралельно-послідовний рух

в) Паралельне рух

Рис. 2.16. Графіки виробничих циклів: а - послідовного; б - паралельно-послідовного; в - паралельного руху предметів праці

Існують правила поєднання суміжних операцій у часі. Якщо час виконання наступної операції більше часу виконання попередньої, то рекомендується застосовувати паралельний вид руху предметів праці. Але якщо час виконання наступної операції менше часу виконання попередньої операції, то доцільний паралельно-послідовний вид руху з максимально можливим суміщенням часу виконання суміжних операцій. Ідеальний випадок, коли паралельний вид руху найбільш оптимальний (в потоковому масовому виробництві), де час виконання всіх операцій синхронізоване і дорівнює такту лінії.

Виробничий цикл виробів включає цикли виготовлення деталей, складання вузлів і готових виробів, включаючи їх випробування. Зазвичай розробляється комплексний циклової графік, за яким визначається загальна тривалість складних процесів виробництва (з урахуванням термінів випередження одних процесів іншими).

На підприємствах прагнуть до максимально можливого скорочення тривалості виробничого циклу, так як при цьому значно знижуються обсяги незавершеного виробництва, прискорюється оборотність оборотних коштів, поліпшується використання виробничих площ і обладнання, знижується собівартість продукції і досягається збільшення прибутку.

Організаційні заходи в цьому плані передбачають зниження втрат і перерв партіонності або міжопераційного простежування; організацію предметно-замкнутих і подетально-спеціалізованих цехів (дільниць); розроблення оптимальних планів - графіків виготовлення і поставок продукції при максимально можливе суміщення часу виконання суміжних операцій та робіт.

Під виробничою структурою підприємства розуміється форма організації виробничого процесу (з урахуванням необхідної виробничої інфраструктури), в якому взаємопов'язані розміри підприємства, склад, кількість і питома вага виробничих підрозділів, а також їх дільниці та робочі місця.

Ця структура обумовлена розмірами підприємства, видом і характером продукції, вироблених товарів і послуг, технологією і організацією виробництва. Залежно від виконуваних процесів виділяють основні виробничі та обслуговуючі підрозділи, господарства і служби управління підприємства.

Основні виробничі підрозділи (цехи, корпуси, відділення) здійснюють виробничий процес, коли в результаті технологічних перетворень матеріальні ресурси трансформуються в готову продукцію.

Обслуговуючі підрозділи призначені для функціонування в сфері виробничої інфраструктури (ремонтні, інструментальні, транспортно-складські операції та ін).

Крім того, на підприємстві є ще непромислові господарства (соціально-побутові підрозділи, їдальні, буфети, медичні заклади, бази відпочинку, торговельна мережа, підсобне господарство тощо).

Служби управління здійснюють організацію та регулювання діяльності всіх підрозділів підприємства.

В цілому виробнича структура підприємства повинна забезпечувати раціональне співвідношення (пропорції) між усіма його підрозділами, ефективну роботу всіх систем. З підрозділів виробничої структури підприємства виділяють цехи, виробничі дільниці, робочі місця.

Цех - це організаційно-відокремлена частина підприємства, яка об'єднує виробничі та обслуговуючі дільниці, де виготовляється продукція або виконується конкретна стадія виробничого процесу. За цехами закріплюються певні виробничі та загальні площі, а також відповідне майно. Начальник цеху, що очолює його, приймає самостійні рішення щодо організації та оперативного управління виробництвом, нормування і оплати праці, розстановці персоналу, обліку витрат матеріальних ресурсів, виробництва та реалізації продукції.

Виробничий цех зазвичай складається з декількох ділянок у вигляді сукупності робочих місць, які здійснюють частину технологічного процесу або певні технологічні операції. Первинною ланкою виробничої структури підприємства є робоче місце, що представляє собою зону трудової діяльності робітника, оснащену матеріально-технічними засобами (технологічним обладнанням, оснащенням, приладами, меблями).

Основними принципами формування виробничої структури підприємства є предметний, технологічний і змішаний.

За предметним принципом організовують цехи або дільниці з виготовлення конкретної продукції, в яких здійснюються різні технологічні операції і застосовується різне устаткування, що обслуговує робітниками різних професій і кваліфікацій.

При технологічному принципі виділяються підрозділи, які виконують певну частину технологічного процесу, загальну для більшості видів продукції, що випускається підприємством.

Виробнича структура за змішаним принципом заснована на раціональному поєднанні предметного і технологічного принципів.

Правильний вибір виробничої структури підприємства, з урахуванням усіх факторів, що впливають на неї, дозволяє поліпшити організацію праці і виробництва, його планування і управління. Ця структура з часом, як правило, змінюється, можуть бути організовані нові підрозділи, перетворені раніше існували і т. д.

На думку Б. З. Мільнера [32], структура організації являє собою фіксовані взаємозв'язки, що існують між підрозділами і працівниками організації. Схема будь-якої організації показує склад лінійних і функціональних елементів.

Проектування організаційної системи означає процес створення прообразу майбутньої організації, тобто повинен містити опис організації на початковому етапі та прогноз подальшого її розвитку. Особливе місце в цьому процесі належить організаційній структурі (надалі - "оргструктурою"). При цьому необхідно оцінити вплив зовнішнього середовища на організацію та її елементи (підсистеми), а також взаємозв'язки всередині самої системи.

Процес формування оргструктур базується на використанні системного підходу і наступних принципів:

1) коректне формулювання цілей і підцілей проектованої організації;

2) обґрунтування розподілу функцій, прав і відповідальності стосовно до вирішення управлінських завдань в організації;

3) виявлення всіх необхідних зв'язків як по вертикалі, так і по горизонталі управління, із знаходженням оптимального поєднання централізації та децентралізації управління;

4) дотримання принципів і правил композиції та декомпозиції, єдності аналізу і синтезу, інших основних законів організації.

Проектування організаційних систем - досить складний, багатоетапний процес. Першим етапом є визначення головної мети нової організації з урахуванням потреб суспільного розвитку, стану зовнішнього середовища та її впливу на майбутню систему. Мета організації ґрунтується на комерційних ідеї та результати системного аналізу ринку, відповідних маркетингових досліджень. Ця мета повинна бути актуальною, досяжною, реальною і розв'язуваної як з точки зору задоволення відповідних потреб у товарах і послугах, так і з позиції забезпечення сталого розвитку самої організації в майбутньому.

Мета розвитку завжди пов'язана з утворенням нових систем. Може бути обрана мета-аналог в тому випадку, якщо організація передбачає розширення своєї діяльності за рахунок освоєння нових ринків збуту. Мета розвитку організації вимагає створення не тільки нових структурних підрозділів, але і зміни оргструктури, необхідних витрат на інформаційне та інші види забезпечення.

Після визначення головної мети потрібна розробка підцілей (цілей, орієнтирів), сумісних з головною метою. Тут слід врахувати ресурсні можливості проектованої організаційної системи, визначити терміни їх виконання та відповідальних виконавців. На даному етапі здійснюється цільове проектування. У подальшому, в процесі діяльності організації цілі і ресурси можуть уточнюватися і конкретизуватися. На рис. 2.17 показана послідовність переходу від цілей організації до оргструктурою.

Рис. 2.17. Піраміда переходу від цілей організації до оргструктурою

Оцінка ефективності сформованої оргструктури є важливим етапом розробки проектно-планових рішень, що дає можливість визначити рівень прогресивності прийнятих рішень. При цьому оцінюється ступінь відповідності досягнутих результатів поставленим цілям.

Слід враховувати, що ефективна дія системи управління проектованої організації можливо лише при правильно організованому інформаційному забезпеченні.

Розробка схеми інформаційного забезпечення - це заключна стадія організаційного проектування. Виконання всіх вищевказаних етапів має супроводжуватися економічним аналізом області ресурсних можливостей організації і потреб зовнішнього середовища. Всі етапи проектування організаційних систем мають передбачати процедури моделювання. Проектанти використовують методи інтуїції, аналогії, екстраполяції, експертно-аналітичний, організаційного моделювання.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів, які перевірені практикою (розробка типових модулів, типових і вихідних оргструктур тощо).

Метод екстраполяції базується на прогнозуванні поведінки або розвитку оргструктури в майбутньому тенденцій її поведінки в минулому. Застосування цього методу, як правило, не вимагає моделювання приватних параметрів і показників організаційно-технічного рівня виробництва.

Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців і керівників, виявленні проблем і "вузьких місць" в управлінні. Метод дозволяє розробити раціональні рекомендації щодо формування організаційних систем, виходячи з оцінки ефективності нової оргструктури, раціональних методів управління, висновків експертів, узагальнення і використання науково-технічних досягнень.

Метод організаційного моделювання полягає в розробці економіко-математичних моделей. Дані моделі є базою для побудови, аналізу і оцінки різних варіантів оргструктур в організації.

Нерідко після проектування потрібно проводити коригування оргструктур і навіть розробляти новий проект. Зазвичай це викликається зміною зовнішньої соціально-економічної ситуації; недостатньо ефективного функціонування організації після впровадження проекту; змінами технології управління та завантаження вищого керівництва організації; форс-мажорними обставинами, несподіваними ситуаціями на ринку та ін

При усуненні виявлених недоліків оргструктур особливе значення мають діагностичні заходи, спрямовані на розробку і впровадження методів попереджувального виявлення відхилень від встановлених норм та нормативів у діяльності організації, з наступними корективами. Діагностичні дослідження організаційних систем проводяться з метою оцінки їх поточного стану, виявлення проблемних ситуацій і прийняття адекватних заходів для корекції діяльності.

Блок діагностичного обстеження в управлінні організацією визначає набір параметрів, що характеризують відхилення в її діяльності від еталонної моделі (рис. 2.18).

Рис. 2.18. Схема системи управління оперативної корекції

При організаційному проектуванні і раціоналізації оргструктур керівники (менеджери), вибравши схему процесу організації, як правило, дотримуються наступних п'яти основних принципів:

1) процес повинен бути спрямований на досягнення цілей, а не на ліквідацію виникаючих збоїв, збурень;

2) при вивченні організаційних проблем слід враховувати керовані і некеровані фактори та їх вплив на систему, максимально скорочуючи вплив необґрунтованих суб'єктивних факторів;

3) необхідно забезпечити процес оптимальної інформаційної середовищем та інфраструктурою;

4) повинні бути обґрунтовані всі процедури і операції кожного етапу процесу;

5) слід забезпечити організацію процесу всіма видами ресурсів.

Оргструктура - багатобічне поняття, що включає в себе систему цілей організації та їх розподіл між різними ланками; розподіл завдань і функцій по всіх ланках, прав і відповідальності між ними; комунікації, потоки інформації і документообіг в організації. При цьому організація розглядається як багатоцільова система.

Особливе значення мають характер впливу зовнішнього середовища на побудову організації та система її зв'язків із зовнішнім середовищем (рис. 2.19).

Системність підходу до формування та раціоналізації оргструктури вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування і удосконалення оргструктур, детального аналізу, визначення системи цілей та чіткого визначення складу організації.

Процес внесення корективів в оргструктуру передбачає проведення систематичного аналізу функціонування організації і її середовища, розробку планів вдосконалення оргструктури, послідовну реалізацію інновацій і змін в оргструктурою.

Для забезпечення комплексного охоплення всіх аспектів оргструктури і більшої наочності наведемо в табличному вигляді принципи раціоналізації оргструктури (табл. 2.4).

Зазначені в табл. 2.4 принципи раціоналізації оргструктури максимально охоплюють коло організаційно-економічних проблем при створенні і вдосконаленні діяльності підприємств. Більшість із зазначених у таблиці принципів орієнтоване на оптимізацію та адаптацію оргструктур до вимог зовнішнього середовища (ринку, споживачів). Деякі принципи раціоналізації структур організації (застосування наукових підходів, прямоточность, пропорційність, регламентація тощо) є і в структурі принципів раціоналізації процесів, що цілком зрозуміло єдністю системного підходу до вирішення проблем.

Рис. 2.19. Дослідження впливу зовнішнього середовища на проектування організації

Узагальнимо і підведемо деякі підсумки на закінчення даного розділу. Раніше було показано, що планування є найважливішою функцією виробничого менеджменту на підприємстві. Внутрипроизводственное (внутріфірмове) планування - це розробка планів поточної роботи і розвитку підприємства, які передбачають забезпечення запланованого рівня ефективності виробництва на основі залучення і раціонального використання робочої сили. Воно являє собою центральна ланка господарського механізму, що включає складну взаємопов'язану систему планів підприємства, які визначають його комплексний розвиток на основі ефективного використання наявних ресурсів.

Таблиця 2.4

Принципи раціоналізації оргструктури

Найменування

Сутність принципу (що це таке)

Результативність (що дає)

Умови реалізації (що потрібно для цього)

1

2

3

4

1. Правова обґрунтованість структури організації

Економіко-правове регулювання процесів створення організації, дотримання міжнародних та національних нормативних актів, які регламентують різні процеси в усіх сферах економіки

Зниження суб'єктивізму в управлінні; створення правового поля, яке відповідає міжнародним вимогам; глобалізація національної економіки; розвиток міжнародної інтеграції і кооперування; збереження екосистеми

Наявність нормативних актів щодо створення організацій, що відповідають концепції, стратегії і тактики розвитку суспільства

2. Формулювання місії організації

Констатація філософії і призначення, сенсу створення та існування організації, в чому її особливості та відмінності від інших, які її цінності і цілі, принципи і методи управління

Є базисом, точкою опори для всіх планових рішень, допомагає зосередити потенціал на обраному напрямку, об'єднує зусилля працівників. Забезпечує розуміння і підтримку серед зовнішніх учасників організації. Допомагає сформулювати орієнтири розвитку організації

Участь всіх працівників організації у формулюванні її місії, комплексність і обґрунтованість змісту місії (історія, філософія організації, її традиції, цілі, імідж, зв'язку, методи, принципи, технології, конкурентоспроможність та інші аспекти)

3. Орієнтація діяльності на досягнення конкурентоспроможності

Здатність об'єкта витримувати конкуренцію порівняно з аналогічними об'єктами на даному ринку

Забезпечує процвітання організації, рішення техніко-економічних і соціальних проблем

Підвищення наукового рівня системи менеджменту як системи досягнення конкурентоспроможності керованих об'єктів

4. Вивчення механізму дії законів організації

До законів організації, що виявляється переважно в статиці, належать закони композиції, пропорційності, найменших і ін.

Має метою визначення закономірностей становлення і розвитку організації, дозволяє визначити перелік конкретних принципів і керувати ними

Вивчення законів і закономірностей організації, визначення механізму їх дії, вдосконалення обліку параметрів, що характеризують закони

5. Застосування системного підходу до формування структури організації

Системний підхід - це філософія управління, метод виживання на ринку

Дозволяє підвищувати якість і ефективність управління

Вивчення і застосування системного підходу

6. Застосування маркетингового підходу до формування структури організації та її стратегії

Орієнтацію керуючої підсистеми системи менеджменту на споживача при вирішенні будь-яких завдань

Дозволяє підвищити якість управління, ефективність використання ресурсів

Дотримання пріоритетів:

а) підвищення якості;

б) економія ресурсів споживача;

в) зниження собівартості об'єкта.

Переробка всієї методичної документації з метою реалізації концепції маркетингу

7. Структуризація цілей організації

Побудова дерева цілей організації в цілому і по кожному виду товару

Дозволяє ранжувати цілі та завдання щодо їх важливості та ефективності, раціонально використовувати ресурси для досягнення цілей

При побудові структури організації, з'єднань та зв'язків компонентів слід враховувати результати структуризації цілей

8. Забезпечення пріоритету стратегічних питань перед тактичними

Техніко-організаційна основа досягнення конкурентоспроможності та ефективності функціонування організації створюється на стадії проектування її структури, формування стратегій

Поточні результати роботи організації закладаються в попередній період, при формуванні стратегій. "Майбутнє починається сьогодні". Підвищення якості розроблюваних стратегій дає значний ефект у період їх реалізації

Застосування відтворювального підходу до вибору бази порівняння при плануванні відтворення товарів, методів прогнозування й оптимізації при формуванні стратегій

9. Забезпечення кількісної визначеності структури управління

Кількісне вираження параметрів структури (числа компонентів і зв'язків, продуктивності, міцності, довговічності і т. д.), в конкретних натуральних одиницях

Зниження невизначеності структури управління, підвищення її якості

Застосування інженерних розрахунків, статистичних та інших методів для перекладу якісних оцінок до кількісних

10. Вивчення властивостей системи

До властивостей систем відносяться первинність цілого, неаддитивность, розмірність, складність, жорсткість, цілісність та ін

Дозволяє краще пізнати структуру систем, їх зміст, взаємозв'язок і підвищити якість управління

Вивчення окремого курсу "Системний аналіз" або теми "Системний підхід"

11. Глобалізація стратегії організації

Орієнтація структури організації на глобальну (міжнародну) конкуренцію, розвиток транснаціональних і багато національних корпорацій (ТНК і МНК)

Дозволяє підвищити конкурентоспроможність товарів, що випускаються за рахунок міжнародної інтеграції в галузі науки, техніки, інформатики, освіти та ін.

Вивчення міжнародного досвіду, розвиток структури організації "вшир і вглиб", створення ТНК і МНК

12. Забезпечення інноваційного характеру структури організації

Інновація - кінцевий результат впровадження нововведення з метою зміни об'єкту управління і отримання якого-небудь ефекту в даній сфері діяльності

Інноваційний шлях розвитку на основі створення високих технологій і конкурентоспроможних об'єктів є пріоритетним напрямком розвитку промислово розвинених країн

Створення організаційних структур, орієнтованих на інновації (наукові парки, корпорації, фінансово-промислові групи, консорціуми, технопарки, техно поліси, стратегічні альянси тощо)

13. Підвищення рівня автоматизації виробництва і управління

Відношення трудомісткості автоматизованих (автоматичних) процесів до загальної трудомісткості відповідних виробничих (управлінських) робіт

Дозволяє скоротити втрати матеріалів і робочого часу, підвищити якість робіт, продуктивність праці і коефіцієнт використання матеріалів, знизити собівартість продукції, поліпшити умови праці

Уніфікація і стандартизація випускаються об'єктів, засобів технологічного оснащення, компонентів технології та організації виробництва

14. Забезпечення адаптивності структури і організації до зовнішнього середовища

Пристосування структури організації та її окремих компонентів до мінливих умов зовнішнього середовища, потреб ринку

Дозволяє виробляти те, що потрібно споживачеві, своєчасно реагувати на багато змін та коригувати поведінку виробника

Проведення моніторингу параметрів макро - та мікросередовища, інфраструктури регіону, кількісної оцінки змін зовнішнього середовища та коригування параметрів внутрішнього середовища, впровадження гнучких мобільних технологій

15. Орієнтація на проблеми

При проектуванні структури організації можна орієнтуватися на використання типових стандартних компонентів і зв'язків, на створення нових компонентів для вирішення конкретної проблеми

Дозволяє створювати конкурентоспроможні організаційні структури з оригінальних компонентів. Однак на це йде більше часу, ніж на створення уніфікованих структур

Створення чіткої системи відстеження змін параметрів ринку і товарів-конкурентів

16. Скорочення числа компонентів і зв'язків у системі

Простота конструкції (проекту) - мірило розуму конструктора (проектувальника)

Дозволяє знизити трудомісткість проектування, створення та обслуговування системи

Застосування методів математичного моделювання з метою оптимізації структур

17. Застосування комплексного підходу до формування структури організації

Підхід, що враховує технічні, екологічні, економічні, організаційні, соціальні, психологічні аспекти формування структур

Дозволяє всебічно вивчити проблему, створити працездатну структуру організації. Ігнорування хоча б одного з аспектів формування структур знижує ефективність системи

Широта погляду керівника (менеджера, фахівця), його професіоналізм в даній області діяльності

18. Застосування інтеграційного підходу до формування структури організації

Підхід, націлений на дослідження і посилення взаємозв'язків:

а) між окремими компонентами системи менеджменту;

б) між стадіями життєвого циклу об'єкта управління;

в) між рівнями управління по вертикалі;

г) між суб'єктами управління по горизонталі

Дозволяє отримати додатковий ефект взаємодії (ефект синергії), підвищити організованість управління, оперативність прийняття рішень, рівень спеціалізації працівників

Побудова систем менеджменту організації, розробка проекту комунікаційних зв'язків організації з зовнішнім середовищем, проведення економічного обґрунтування підвищення рівня спеціалізації і кооперування організації в глобальному масштабі

19. Застосування нормативного підходу до формування структури організації

Підхід, що полягає у встановленні нормативів управління по всіх підсистем системи менеджменту на стадії проектування структури

Дозволяє встановити економічно обґрунтовані нормативи якості і конкурентоспроможності товарів, використання ресурсів та ін В умовах підвищення рівня автоматизації роль нормативів зростає

Розробка методичних документів з нормування різних об'єктів, автоматизації обліку та оптимізації питомих показників якості, витрат ресурсів, організованості процесів та ін.

20. Застосування ситуаційного підходу до формування структури організації

Підхід, орієнтований на вивчення впливу конкретних ситуацій на процес розробки структури організації. Види ситуацій, що характеризують зміна факторів зовнішнього і внутрішнього середовища: політичні, технічні, економічні, організаційні та ін; стратегічні, тактичні й оперативні; зовнішні і внутрішні

Дозволяє опрацьовувати альтернативні варіанти досягнення мети і в момент прийняття рішення, приймати до виконання варіант, що максимально відповідає вимогам конкретної ситуації. Забезпечує адаптацію до зовнішніх і внутрішніх ситуацій, підвищує гнучкість організації

Прогноз параметрів стратегічних ситуацій, що визначають структуру і функціонування організації. Проведення моніторингу параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Застосування багатоваріантних методів планування і проектування

21. Уніфікація і стандартизація компонентів структури організації

Уніфікація - раціональне скорочення числа типорозмірів систем, їх компонентів, методів і т. д. Стандартизація - діяльність щодо встановлення в стандартах та інших нормативних документах норм, правил і характеристик стандартизуемых об'єктів з метою підвищення їх якості, ефективності та взаємозамінності

Дозволяє економно витрачати ресурси, забезпечувати безпеку, сумісність і якість товарів, єдність вимірювань, збереження екосистеми, підвищення обороноздатності країни. Крім того, дає можливість застосовувати принцип блочності

Розробка уніфікованих типорозмірів компонентів систем, їх зв'язків і з'єднань. Визначення оптимального рівня уніфікації і стандартизації щодо різних об'єктів. Розробка нормативних документів (стандартів різного виду, інструкцій, методик, технічних умов тощо) та їх впровадження

22. Забезпечення гнучкості структури організації

Гнучкість - здатність об'єкта до змін структури під впливом оперативних факторів зовнішнього або внутрішнього середовища

Дозволяє адаптувати параметри функціонування організації до зовнішнього чи внутрішнього середовища, підтримує стійкість організації

Проектування структури організації на основі принципів блочності (щоб можна було швидко змінювати або вилучати з структури непотрібні або застарілі блоки) і взаємозамінності. Розрахунок і аналіз показника стійкості організації

23. Забезпечення оптимального рівня спеціалізації організації та її підрозділів

Спеціалізація - розподіл праці і концентрація однорідних видів робіт в одному місці. Спеціалізація буває предметної, подетальної, технологічної і функціональної

Дозволяє за рахунок ефекту масштабу підвищувати рівень автоматизації виробництва, знижувати витрати ресурсів на одиницю продукції (робіт, послуг), підвищувати її якість

Уніфікація об'єктів діяльності, їх компонентів, методів і т. д., розробка типових технологічних процесів, розукрупнення організаційних структур і створення на їх основі нових структур з правами юридичної особи

24. Забезпечення оптимального рівня універсалізації

Універсалізація - концентрація в одному місці (в одному працівника) різнобічних функцій при неможливості зростання масштабу організації

Дозволяє економити ресурси, підвищувати якість продукції при виконанні разових робіт (виробництво одиничної продукції)

Впровадження групової технології виготовлення, універсального обладнання, пристосувань

25. Забезпечення оптимального рівня централізації управління

Централізація - форма управління, за якої головні управлінські функції виконуються центральним апаратом, не делегуються нижчестоящим органам. Централізація тісно пов'язана з децентралізацією, слід забезпечувати їх оптимальне співвідношення за рівнями ієрархії управління

Рівень централізації управління перебуває у прямій залежності від вимог до якості управлінських рішень. Наприклад, централізація робіт із стратегічного маркетингу і планування підвищує якість робіт на наступних стадіях життєвого циклу товарів, що випускаються

Створення автоматизованих центрів управління, інтегруючих інформацію, і прийняття стратегічних рішень в комплексних організаціях, які концентрують здійснення більшості стадій життєвого циклу товарів. Прийняття тактичних рішень функціональними службами, а оперативних - виробничими підрозділами

26. Забезпечення пропорційності структури організації

Пропорційність в організації - необхідне співвідношення між частинами цілого (наприклад, рівна пропускна здатність всіх робочих місць одного процесу або структури)

Забезпечення пропорційності організаційних структур по потужності (продуктивності), якості виконуваних робіт, термінами та іншими параметрами є головною умовою ритмічної, якісної та ефективної роботи

Проведення розрахунків потужності виробничих підрозділів, потенціалу функціональних служб пропорційності забезпечення їх інформацією, кадрами, ресурсами і т. п.

27. Забезпечення прямоточності структури організації

Прямоточность характеризує оптимальність шляху проходження предмета праці, інформації і т. п.

Дозволяє економити ресурси, що залучаються для виконання виробничої програми

Проведення оптимізаційних розрахунків за розміщення структурних підрозділів, вибору суміжників, маршрутів руху транспортних засобів, предметів праці, інформації і т. п.

28. Регламентація структури організації

Регламентація - підпорядкування роботи колективу організації правилами, що регулюють внутрішній розпорядок, різні сфери її діяльності, права та обов'язки працівників і т. д.

Забезпечує впорядкованість параметрів структури організації (її складу, розмірів, співпідпорядкованості, ТЕО зв'язків і з'єднань тощо)

Проведення регламентації у відповідності з вимогами Методичних рекомендацій за оцінкою ефективності інвестиційних проектів (1999) та інших документів

29. Стимулювання формування оптимальної структури організації та її розвитку

Стимулювання - створення зацікавленості працівників у досягненні чого-небудь (підвищення конкурентоспроможності об'єктів і рівня якості продукції, ресурсозбереження, дотримання строків і т. д.)

Забезпечує мобільність і гнучкість структури організації, її конкурентоспроможність, ефективність і стійкість її роботи

Складання карти потреб для кожного працівника. Розробка положень по мотивації і стимулюванню праці (за категоріями працівників). Здійснення стимулювання в залежності від конкретних результатів роботи

30. Розробка системи менеджменту організації

Менеджмент - система досягнення конкурентоспроможності керованих об'єктів

Забезпечує підвищення якості та ефективності управлінських рішень, конкурентоспроможності товарів, що випускаються і організації, рівня управління організацією

Розробка системи менеджменту, що складається з підсистем наукового супроводу, цільовий, що забезпечує, керованої і керуючої підсистем

В умовах ринкової економіки роль планування на вітчизняних підприємствах не повинна знижуватися, а навпаки, воно набуває свій "цементуючий" (об'єднуючий) характер. Планування включає визначення цілей підприємства і завдань, рішення яких необхідно для досягнення цілей, а також визначення засобів і способів вирішення цих завдань, необхідних ресурсів, їх джерел і способів розподілу.

Завдання планування на підприємстві наступні:

1. Конкретизація цілей розвитку підприємства та його підрозділів на планований період.

2. Визначення, деталізація та координація господарських завдань підрозділів підприємства, що забезпечують досягнення його цілей.

3. Визначення послідовності і термінів реалізації завдань підприємства і його підрозділів для досягнення поставлених цілей.

4. Визначення ресурсів, необхідних для досягнення цілей і вирішення поставлених завдань підприємства.

5. Інтеграція і узгодження процесу планування з іншими функціями управління, а також адаптація і коректування показників виробництва і збуту до умов ринку (зовнішнього середовища).

6. Розробка комплексу заходів по досягненню цілей і завдань підприємства, його підрозділів з урахуванням можливостей і оптимального використання наявних ресурсів.

7. Розробка і контроль виконання всього комплексу планових показників діяльності підприємства.

8. Інформаційне забезпечення співробітників підприємства.

9. Координація діяльності структурних підрозділів підприємства.

Показники являють собою комплекс взаємопов'язаних виробничо-економічних та інформаційних параметрів, які відображають цілі і завдання планів підприємства. Показники можуть бути кількісні, що характеризують обсяги і масштаби діяльності підприємства, та якісні (оцінка конкурентоспроможності, фінансової стійкості і ефективності виробництва); абсолютні (в натуральних і грошових вимірниках) і відносні (у вигляді співвідношення абсолютних показників).

Алгоритм процесу планування на підприємстві представлений на рис. 2.20.

Рис. 2.20. Алгоритм процесу планування на підприємстві

Форми планування на підприємстві:

а) перспективний, довгострокове (стратегічне) - визначення основних цілей підприємства, майбутніх можливостей його розвитку на термін п'ять і більше років (зазвичай 10-15 років);

б) середньострокове (оперативне) - на період від двох до п'яти років (в середньому - три роки);

в) поточне (тактичне) - детальна розробка планів підприємства на поточний рік або з переходом на наступний рік (тобто 1-2 роки).

Результатом процесу планування на підприємстві є система взаємозалежних планових документів (планів). Плани підприємства містять вказівки, які завдання, кому і в який час вирішувати, які ресурси слід виділити на вирішення кожної задачі.

В сучасному менеджменті підприємства дотримуються загальної схеми планування (рис. 2.21).

Рис. 2.21. Загальна схема планування на підприємстві

Завершальним етапом у процесі планування виробничо-господарської діяльності підприємства є оперативно-календарне планування (ОКП). Основне завдання ОКП - розробка показників тактичного плану з метою організації ритмічної роботи підприємства і його структурних підрозділів. Слід підкреслити, що поточне планування та ОКП ґрунтуються на стратегічних та середньострокових планах підприємства, а також вони конкретизують (деталізують) його перспективні, стратегічні і середньострокові плани.

Планування і організація виробництва є основою діяльності підприємства як у поточному, так і довгостроковій перспективі. Розробці конкретних виробничих планів передують етапи аналізу наявних виробничих потужностей, використання технологічного обладнання, основних і оборотних коштів, необхідних для організації виробництва.

На багатьох промислових підприємствах традиційно всі види планування об'єднують загальним поняттям (терміном) "внутріфірмове планування", яке підрозділяється на техніко-економічне, яке полягає в розробленні довгострокових (перспективних, стратегічних) і поточних (річних) планів їх економічного і соціального розвитку, і оперативне (оперативно-виробниче, оперативно-календарне), що складається в розробці планів випуску продукції на порівняно короткі проміжки часу (місяць, добу, зміну і т. д.).

При цьому техніко-економічне планування знаходить конкретне вираження в розробці планів економічного і соціального розвитку підприємства на відповідний період часу (від кількох років до кварталу і навіть одного місяця), охоплює всі сторони його діяльності, встановлює основні об'ємні, кількісні та якісні показники, що характеризують його роботу, конкретизує напрями розвитку. Оперативне ж планування (планування і диспетчирование) конкретизує в часі і в просторі організацію виконання плану по цехам, ділянкам і робочим місцям, строками (місяцях, днях, змінах) і кількістю по виробах і асортиментом.

Оперативні плани на підприємствах розробляються, як правило, в три етапи:

1. На першому етапі виконують об'ємне планування і розподіляють виробничу програму підприємства за цехами та дільницями згідно з їх спеціалізацією і можливостями (потужністю).

2. Другий етап (власне календарне планування) - це складання календарних планів виробництва за термінами та обсягами для кожного цеху і ділянки; розробка календарних нормативів (заділів, ритму, темпу потокових ліній); доведення планових завдань до кожного робочого місця, для чого календарні плани розчленовують на окремі завдання між виконавцями і складають плани, що відображають завдання кожного працівника на зміну.

3. Диспетчеризація виробництва - це система безперервного контролю та оперативного регулювання процесу виробництва на всіх ділянках підприємства з метою забезпечення ритмічного ходу його роботи згідно з установленим календарним графіком.

Об'єктами диспетчеризації виробництва служать виробничі (технологічні) процеси, матеріально-енергетичні ресурси, транспортно-технічні засоби. Ця робота на підприємствах здійснюється диспетчерською службою, ефективність якої багато в чому залежить від використання нових і новітніх технічних засобів збору та передачу необхідної оперативно-виробничої інформації.

Завдання цехового оперативного планування полягає в забезпеченні взаємоузгодженої і взаємопов'язаної роботи підрозділів підприємства, доведення до них виробничих завдань, організації оперативного обліку і регулювання їх виконання.

На машинобудівних підприємствах застосовуються такі системи оперативного планування:

1) позамовний система в одиничному та дрібносерійному виробництві (планово-облікова одиниця - замовлення);

2) комплектна система в серійному виробництві (планово-облікові одиниці - комплекти виробів, партії, заділи, комплектувальні номери тощо);

3) подетальна система з заданим тактом і ритмом потокових ліній у масовому виробництві.

Із зарубіжних систем певний інтерес представляє широко відома в економічній літературі система оперативного управління "канбан" ("точно вчасно") як механізм адаптації до змін ринкового попиту. Суть системи полягає в тому, щоб на всіх фазах виробничого процесу необхідні матеріали і деталі вступали в момент потреби в них. Вона орієнтована на випуск готових виробів у той момент і рівно стільки, скільки, коли і скільки їх потрібно покупцям. Застосування системи "точно вчасно" передбачає зменшення розмірів партій, зменшення заділів, ліквідацію незавершеного виробництва, зниження витрат виробництва, збільшення прибутку.

Виробнича програма підприємства - найважливіший документ, який визначає необхідний обсяг виробництва продукції і послуг у планованому періоді, який відповідає за їх номенклатурою, кількістю і якістю вимогам плану реалізації. Виробнича програма є результатом узгодження наступних цілей підприємства:

- отримання максимального прибутку;

- облік реальних фінансових та інших ресурсних можливостей;

- можливо повне задоволення потреб ринку;

- максимальне зниження виробничих витрат, максимальне завантаження обладнання.

Взаємозв'язок виробничої програми з іншими планами підприємства представлена на рис. 2.22.

Рис. 2.22. Взаємозв'язок виробничої програми з іншими планами підприємства

Виробнича програма - це план виробництва і реалізації продукції за обсягом, номенклатурою та якістю. Основне завдання при упорядкуванні програми - підтвердити розрахунками, що підприємство здатне реально виробляти певну кількість товарів і послуг, з необхідною якістю і в заплановані терміни. Після визначення плану виробництва та реалізації по підприємству в цілому встановлюються завдання окремим виробничим підрозділам.

Виробничу програму підприємства складають допомогою двох основних методів: ланцюгового та комплексного. У першому випадку випуск продукції розраховують у послідовності, зворотному ходу технологічного процесу (від випуску продукції - до підготовки виробництва). При комплексному методі планується випуск всієї номенклатури виробів одночасно з урахуванням наявного сировини, виробничих потужностей, потреб у ресурсах, забезпеченості персоналом.

Для ув'язки плану реалізації і виробничої програми на підприємстві розраховують виробничі потужності в тих же натуральних показниках. Під виробничою потужністю підприємства розуміється максимально можливий річний обсяг продукції або послуг передбаченої планом номенклатури при повному використанні технологічного обладнання та виробничих площ з урахуванням застосування прогресивних норм, передової технології, організації праці і виробництва.

Завданнями планування виробничої програми підприємства сфери сервісу є:

- визначення обсягу виробництва послуг у вартісному вираженні;

- спільне планування обсягу реалізації і обсягу виробництва послуг;

- формування показників якості послуг;

- кооперування роботи цехів, господарств і служб підприємства;

- пошук шляхів підвищення ефективності виробництва послуг.

В цій сфері, особливо при поширеному одиничному виробництві, планування виробничої програми утруднено відсутністю чітко встановленої номенклатури послуг в період її складання. Обсяг послуг розраховується на основі пропускної здатності, що виражається в максимально можливій кількості обслужених споживачів. Особливістю планування виробничої потужності на таких підприємствах є те, що вона завжди має запас (неповне використання виробничої потужності).

З безлічі планових документів у короткостроковому плануванні визначальними на підприємствах є плани виробництва і реалізації. Ці плани відображають загальний рівень витрат підприємств на виробництво і реалізацію запланованих обсягів робіт, включаючи матеріально-технічне забезпечення виконання виробничої програми, потреба в персоналі, визначення фонду заробітної плати, реалізацію товарів і надання необхідних послуг. Виконання цих планів в кінцевому підсумку і забезпечує фінансово-економічну стійкість підприємств в сучасних умовах господарювання.

У ринковій економіці динамічно змінюється кон'юнктура ринків. Тому навіть протягом року в плани підприємств потрібно постійно вносити зміни і доповнення з урахуванням знову з'явився попиту, умов конкуренції та інших факторів.

Затверджена керівником підприємства річна (квартальна, місячна) програма виробництва і реалізації чітко доводиться до рівня первинних ланок підприємства (виробничих відділень, цехів, дільниць).

Кожне підприємство самостійно планує і керує своєю виробничо-реалізаційної діяльністю, визначаючи перспективи свого подальшого розвитку, виходячи з попиту на вироблювану продукцію, роботи і послуги, а також необхідності забезпечення соціально-економічного розвитку підприємства.

Слід мати на увазі повну взаємозалежність виробничого плану, за виконання якого на підприємстві відповідає заступник директора з виробництва, і плану по реалізації (збуту), за який несе відповідальність комерційний директор (заступник генерального директора підприємства). Нерідко на великих і середніх підприємствах загальне керівництво всім обсягом виконання вищевказаних робіт здійснює виконавчий директор - перший заступник генерального директора підприємства. Така практика дозволяє проводити централізовану (з одного адміністративного центру) роботу з інтеграції діяльності виробничих підрозділів і служб підприємства в області виробництва і реалізації товарів і послуг.

Об'ємний план виробництва на підприємстві повинен бути трансформований в основні виробничі графіки, які по кожному виду продукції встановлюють обсяги випуску і терміни виготовлення деталей, складання виробів, випуск готової продукції. Всі графіки повинні бути скоординовані, для того щоб забезпечити виконання основного плану графіка виробництва, що враховує максимальне використання виробничих можливостей підприємства. Оперативно-календарні графіки цехів повинні бути узгоджені з основним (генеральним) графіком виробництва та чітко виконуватися. Контроль за їх виконанням здійснює диспетчерська служба підприємства.

Особливої уваги заслуговують організація та управління виконанням замовлень на підприємстві. У цій підсистемі виконуються такі завдання:

- пріоритетний контроль і запуску замовлень у виробництво;

- отримання інформації про незавершене виробництво;

- контроль за станом виконання замовлень в цехах підприємства;

- забезпечення вихідний виробничої інформації для управління виробничими потужностями.

Управління пріоритетами пов'язане з підтриманням відповідних пріоритетів у незавершеному виробництві у відповідності з змінами стану робіт по виконанню замовлень:

- найвищий пріоритет надається роботам з найбільш раннім терміном завершення і найменшим часом виконання;

- роботи виконуються в порядку їх надходження за принципом першочерговості ("першим прийшов - першим обслужений");

- найвищий пріоритет надається роботам з мінімальним резервом часу.

Щомісячні рапорти (звіти) майстрів ділянки (диспетчерів цехів) про стан робіт за замовленнями, дають інформацію про хід виконання замовлень у виробничих цехах підприємства. Ця інформація охоплює всі виробничо-складські операції (завершення технологічних операцій, рух матеріалів, складання замовлень тощо).

В процесі вищевказаної роботи забезпечується ритмічна, злагоджена робота всіх ланок виробництва за єдиним графіком підприємства. При цьому необхідно також забезпечувати максимально можливу безперервність процесів виробництва як в частині руху предметів праці, так і завантаження основних робочих місць.

Важливо забезпечувати високу гнучкість в усуненні відхилень від плану виробництва та безперервності планового керівництва. Багато в чому це залежить від якості і надійності календарно-планових розрахунків і підсистеми оперативно-виробничого планування на підприємстві. Причому кожний виробничий підрозділ отримує планове завдання за обсягом, номенклатурою та термінів виконання замовлень; забезпечується необхідними ресурсами і здійснює свою діяльність з метою досягнення запланованих результатів роботи.

Складність оперативно-виробничого планування і управління виробництвом на сучасному підприємстві обумовлена суперечливими ринковими умовами господарювання, динамізмом реального ходу виробничих процесів, необхідністю забезпечення його безперервності і повного завантаження виробничих ділянок, робочих місць.

Реалізація продукції на підприємстві традиційно пов'язана з організацією його збутової діяльності, що передбачає планомірну, у відповідності з укладеними договорами роботу підприємства в галузі реалізації виготовленої продукції. Основне завдання при цьому зводиться до того, щоб максимально ефективно використовувати складну кон'юнктуру ринку. Дана збутова діяльність починається після того, як продукція, призначена для реалізації, вироблена і закінчується після придбання товару покупцем.

Все більший розвиток в сучасних ринкових умовах набуває організація післяпродажного сервісу. Успіх на ринку реалізації конкретних товарів у цілому залежить не тільки від виробничих можливостей підприємства, але й від ефективного застосування принципів маркетингу, орієнтованого на споживача, на платоспроможний попит. Тому сьогодні маркетинг стає одним з визначальних напрямків удосконалення менеджменту підприємства та являє собою процес, метою якого є забезпечення найбільш повного задоволення попиту споживачів на ринку.

Вивчаючи ринок, менеджери з продажу і фахівці-маркетологи, що працюють у складі служби маркетингу підприємства, визначають місткість ринку, відповідаючи на питання, хто буде купувати товар; які товари найбільш переважні, перспективні на ринку і т. п. Крім того, оцінюються можливості покупців товарів. Менеджерів з продажу також цікавлять питання, пов'язані з сегментированием ринку, витратами споживачів і іншими їхніми характеристиками.

Контрольні питання

1. Назвіть відмінні риси ринкової та централізованої планової економіки.

2. Обгрунтуйте відповідь, чому план сумісний з ринком і чому підприємства повинні планувати свою виробничо-господарську діяльність.

3. Які принципи планування?

4. Які методи планування?

5. В чому особливості стратегічного (перспективного) планування?

6. В чому особливості короткострокового (поточного) планування?

7. Що таке стратегія? Наведіть приклади використання підприємством стратегій.

8. Розкрийте поняття "бізнес-процес", охарактеризуйте сутність та завдання бізнес-планування.

9. Поясніть, як здійснюється планова робота на підприємстві.

10. Хто на підприємстві приймає участь в процесі планування? Поясніть на прикладах.

11. Поясніть, що включає в себе план виробництва і реалізації продукції.

12. Що таке виробнича програма?

13. Що таке виробнича потужність підприємства? Як вона оцінюється?

14. Що таке виробничий цикл та його структура?

15. Як оцінюється ефективність виробництва?

16. Наведіть формули розрахунку тривалості операційного циклу.

17. Розкрийте зміст основних понять в теорії і практиці організації.

18. Розкажіть, у чому сутність основних законів теорії організації, принципів і методів організаційної діяльності.

19. Поясніть сутність внутрішнього та зовнішнього середовища, культури організації.

20. Охарактеризуйте зміст робіт з підготовки виробництва і його інфраструктури.

21. Охарактеризуйте сутність і зміст виробничої діяльності та структури підприємства.

22. Поясніть, що включає в себе поняття "внутріфірмове планування".

23. Обґрунтуйте зміст робіт з оперативно-календарного планування на підприємстві.

24. Поясніть, що таке матриця SWOT-аналізу підприємства.

25. Обґрунтуйте, чому планування можна вважати найважливішою функцією процесу управління.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Основні виробничі фонди підприємства: поняття, склад і структура
Виробництво і виробнича структура підприємства
Організація виробництва на підприємстві
Організація управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства
Методи прийняття управлінських рішень, засновані на оцінці перспектив розвитку виробничо-господарської діяльності економічних систем (підприємств), з урахуванням їх інноваційного потенціалу та інвестиційних можливостей
Контрольні запитання
Контрольні запитання
Контрольні запитання та завдання
Контрольні запитання
Контрольні запитання
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси