Меню
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Лекція 2. Середовище маркетингу

Характеристика внутрішніх, підконтрольних підприємству факторів

Щоб забезпечити місце на ринку і вести успішну конкурентну боротьбу, нашим підприємствам необхідно мобілізувати всі внутрішні резерви і вдало адаптуватися до зовнішніх умов.

В умовах остроконкурентного ринку шанс на виживання може бути гарантований лише таким господарським структурам, керівництво яких в змозі критично оцінювати стан справ усередині самого підприємства. Аналіз внутрішнього середовища представляється однією з дуже складних завдань маркетингу. Далеко не кожному керівникові дано таке якість, як здатність подивитися на те, чим і як він і кероване ним підприємство займаються.

В нинішні часи, коли багато підприємств мають приблизно однакові можливості порівняно швидкої перебудови і переналагодження виробництва на випуск товарів, що користуються попитом у споживачів, вирішальне значення має так званий інтелектуальний потенціал підприємства.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства рекомендується починати з оцінки творчих можливостей колективу і здібностей керівників різного рівня виділяти із загальної маси співробітників людей, схильних мислити і діяти неординарно, пропонувати оригінальні ідеї нових товарів, послуг, нові технологічні рішення, нові способи формування попиту і стимулювання збуту вже випускається.

В рамках загальної задачі аналізу внутрішнього середовища підприємства істотну роль грає оцінка стану та порівняльного розвитку науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР). Критична оцінка стану НДДКР може змусити керівництво підприємства прийняти важливі рішення про інвестиції в нові розробки, в створення "піонерних товарів", тобто таких, яких немає у конкурентів.

Не останню роль в аналітичній роботі, що відноситься до внутрішньої середовищі підприємства, відіграє оцінка ефективності діючих організаційних структур і методів управління процесами виробництва і реалізації продукції підприємства. За останні десятиліття, в умовах бурхливого науково-технічного прогресу та пов'язане з ним скорочення життєвого циклу товарів приблизно кожні шість - вісім років відбувається суттєве оновлення товарної маси готових виробів, які обертаються на ринку, а також основних фондів підприємства.

У сучасному менеджменті міститься чітка рекомендація: кожні шість - вісім років підприємство повинно змінювати і пристосовувати до нових умов зовнішнього середовища свою організаційну структуру. Більше того, приблизно з такою ж циклічністю рекомендується здійснювати ротацію керівного корпусу підприємства. Підприємство, яке не проводить з певною циклічністю заходів з адаптації організаційних структур до мінливих умов зовнішнього середовища, стає більш вразливим і менш пристосованим до виживання в умовах конкурентного ринку.

Серед факторів, що контролюються керівництвом підприємства, певне місце займає корпоративна культура. Під цим поняттям мається на увазі єдина система цінностей, етичних правил на даному підприємстві. Сюди відносяться: характер взаємовідносин між працівниками, працівниками та керівництвом; можливості просування по службовій драбині; характер використання централізованої або децентралізованої структури управління; характер і рівень неформальних контактів; терпимість до опозиції; ставлення до представників протилежної статі.

До складових корпоративної культури слід також віднести: систему організації праці, виробництва та управління; - організаційну структуру, рівень соціальної відповідальності, схильність до впровадження нововведень; форми і методи залучення рядових працівників до управління, горизонтальна і вертикальна інтеграція і диференціація.

На діловій мові під корпоративною культурою розуміють: важливість роботи для досягнення успіхів у бізнесі; схильність до ризику; заохочення і покарання; енергія, стимули та ініціатива; інформація і підготовка; повага до людини взагалі і до службовців в особливості; визнання факту, що споживачі та їх потреби - центр, навколо якого обертається вся діяльність підприємства.

Загальновизнаним є вплив, який феномен культури справляє на ефективність організації, у зв'язку з чим в останні роки все більше зростає інтерес фірм до корпоративної культурі. Внутрішні можливості підприємства можуть бути ідентифіковані через проведення SWOT-аналізу (перші букви англійських слів: strengths - сильні сторони, weaknesses - слабкі сторони, opportunities - можливості та threats - небезпеки, погрози). Його результати в подальшому використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу.

Аналіз сильних (переваги) і слабких (недоліки) сторін дозволяє досліджувати внутрішнє середовище організації. Як було сказано вище, внутрішнє середовище має кілька складових і кожна з них включає набір ключових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими розташовує організація. Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кадрово-організаційну складові, кожна з яких має свою структуру.

Крім того, внутрішнє середовище повністю пронизується культурою організації, яка так само, як і окремі її складові, повинна піддаватися самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації. Так як культура організації не має чіткого прояву, то її аналіз на формальній основі дуже ускладнений. Хоча, звичайно, можна спробувати експертно оцінити такі фактори, як наявність місії, яка об'єднує діяльність співробітників; наявність якихось загальних цінностей; гордість за свою організацію; система мотивації, чітко пов'язана з результатами роботи співробітників; психологічний клімат у колективі і т. д.

Культура організації може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою, але може і послаблювати організацію, не давати їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу культури організації полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але і робить сильний вплив на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху і які нові можливості можуть відкритися для неї.

Після виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей встановлюється ланцюжок зв'язків між ними, яка в подальшому може бути використана для формування стратегії організації.

Для встановлення зв'язків складається матриця (рис.6), яка має наступний вигляд. Зліва виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу переваги та недоліки організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і загрози), в які вносяться всі виявлені можливості і загрози.

На перетині розділів утворюються чотири поля: "СІМ" (сила і можливості); "СІЗ" (сила і загрози); "СЛВ" (слабкість і можливість); "СЛУ " (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які були взяті з поля "СІМ", варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі "СЛВ", стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок з'явилися можливостей спробувати подолати наявні в організації слабості. Якщо пара знаходиться на полі "СІЗ", то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛУ", організація повинна виробити таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися слабкостей, так і спробувати запобігти нависли над нею загрози.

Матриця SWOT-аналізу діяльності підприємства

Рис 6. Матриця SWOT-аналізу діяльності підприємства

Для успішного застосування методології SWOT треба вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.

При аналізі сильних і слабких сторін головну увагу приділяють внутрішнім чинникам підприємства, а можливостей і загроз факторів зовнішнього середовища.

В якості основних переваг можуть виступати новітні технології і ноу-хау, відповідна підготовка виробничого, торгового і управлінського персоналу, модернізація методів управління і стимулювання.

До слабких сторін підприємства відноситься брак будь-яких ресурсів і можливостей на тлі конкурентів.

Не всі переваги і недоліки мають стратегічне значення для підприємства, тому доцільно їх проранжувати за ступенем важливості. При ранжируванні піддають аудиту найбільш значущі фактори: компетенції керуючого персоналу, кваліфікацію робочої сили, фізичні активи (земля, будівлі, обладнання, транспортні засоби, грошові кошти, цінні папери, товарно-матеріальні запаси), репутацію підприємства.

Слід зазначити, що підприємство не завжди здатна правильно оцінювати себе з-за великої ймовірності самообману. Тому в доповнення до самоаналізу необхідно отримувати оцінку незалежних консультантів.

Проведений SWOT-аналіз діяльності підприємства є базою для подальшого вдосконалення діяльності підприємства, так як можливості і переваги необхідно нарощувати і посилювати, а дії загроз і недоліків необхідно знижувати, виключати їх негативний вплив або перетворювати в свої переваги.

Спрощений приклад SWOT-аналізу наведено в табл. 6.

Переваги і недоліки фірми можуть бути визначені та проаналізовані шляхом вивчення тенденцій розвитку показників фірми, її ресурсів і можливостей. Показники виробництва минулих років зазвичай вимірюються у фінансовому вираженні, у вигляді розмірів продажів і прибутку. Прибутку використовуються в якійсь мірі в якості прогнозних величин.

Таблиця 6. SWOT-аналіз діяльності підприємства

Перевага

Недолік

Можливість

Загроза

Наявність унікального обладнання

Низьке завантаження виробничих потужностей

Завоювання до ... відсотків частки ринку

Низькі, нижче запланованих, обсяги реалізації ПРУ

Добре оснащена виробничо-технічна база

Слабка протидія низького попиту на ПРУ1 підприємстві

Значні незадіяні виробничі можливості

Протидія конкурентів вище запланованого

Кваліфікований управлінський і виробничий персонал

Хороший імідж підприємства

Ділові зв'язки керівництва з адміністративними органами.

Наявність хороших ідей і їх постійне підживлення

Витрати на виробництво ПРУ вище запланованих

Зношений верстатний парк

Хороші можливості для диверсифікації (невикористовувані виробничо-адміністративні площі, кваліфікований персонал, наявність ідей)

Проведення дослідження стратегічного попиту на ПРУ підприємства своїми силами

Зростання неплатежів за виконання ПРУ

Зростання цін на паливно-енергетичні та інші ресурси

Наприклад, річний приріст прибутку є ознакою наявних переваг, у той час як поступовий спад прибутку вказує на наявність у фірми проблем. Поточні ресурси і можливості також сприяють визначенню переваг і недоліків компанії. Не кожне перевагу і не кожен недолік мають для фірми стратегічне значення. Наприклад, фірма-виробник може розташовуватися далеко від своїх основних ринків (недолік), але цей недолік може бути не дуже важливим, якщо у фірми є дуже ефективна система розподілу (перевага). Таким чином, всі переваги і недоліки повинні бути оцінені з метою визначення їх важливості для фірми.

Таким же чином повинні бути вивчені можливості і загрози. Спочатку слід визначити цілі й завдання компанії. Мета фірми являє собою загальне обґрунтування її існування. В описі цілі повинні бути дані відповіді на наступні питання: чим ми займаємося? хто є нашими споживачами? що представляє важливість для споживача? чим нам слід займатися в майбутньому?

В умовах чітко сформульованої мети компанії працівник сфери збуту зможе набагато легше визначати можливості і загрози для компанії, так як опис мети служить лінзою, через яку може розглядатися зовнішнє середовище.

Цілі по своїй суті вказують на загальний напрямок розвитку компанії. Більш конкретне напрям зазначається у описі завдань фірми, так як завдання являють собою конкретні цифрові результати, яких фірма хоче досягти за певний проміжок часу. Вказівка на отримання певного доходу не підходить для вираження мети існування компанії, але зате цілком допустимо в якості завдання компанії.

Після вироблення цілей і завдань маркетологу необхідно зайнятися дослідженням середовища для визначення можливостей та загроз для компанії. Відкриваються маркетологом можливості є можливостями збуту. Можливість збуту виникає, коли на ринку виникає незадоволене або невиконане бажання, задоволення якого представляє собою інтерес для компанії, яка має необхідні для цього потужності. По-перше, можливості виникають на ринку. Ринок являє собою групу потенційних покупців, що виражають певну потребу, а також сукупність фірм або продавців, що пропонують задовольнити цю потребу. По-друге, під твердженням, що ця можливість повинна представляти інтерес для компанії, мається на увазі, що цілі і завдання компанії повинні збігатися з цілями задоволення потреби. По-третє, у фірми мають бути достатні потужності для задоволення виявлених потреб.

При вивченні внутрішнього середовища підприємства найбільш часто застосовуються:

o організаційний аналіз;

o ситуаційний аналіз;

o експертні оцінки;

o внутрішнє анкетування;

o внутрішні конференції.

Використання методів організаційного аналізу дозволяє вчасно розкрити недоліки організаційних структур, з тим щоб вчасно привести їх у відповідність з вимогами ринку. Ситуаційний аналіз дозволяє вчасно здійснювати моніторинг підприємства. Сюди ж відноситься і SWOT-аналіз.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

МАРКЕТИНГ І НАВКОЛИШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ
Середовище міжнародного маркетингу
Ціновий маркетинг в міжнародному середовищі
Діагностика конкурентного середовища в системі маркетингу
Маркетингова діяльність на підприємстві
Внутрішні фактори
Внутрішні фактори
Показники та фактори фінансової неспроможності підприємства
Причини і фактори кризового стану підприємства
Вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси