Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Управлінський аналіз
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Сильні сторони

При розробці стратегії підприємства сильні сторони мають пріоритетне значення в досягненні конкурентних переваг.

Сильні сторони підприємства:

o адекватні фінансові джерела;

o висока компетентність і кваліфікація персоналу;

o високе мистецтво конкурентної боротьби;

o висока якість продукції;

o доступ до унікальних ресурсів;

o популярність торгової марки;

o кращі виробничі потужності;

o надійна мережа розподілу;

o найбільш ефективна в галузі реклама;

o унікальна і передова технологія;

o перевірене надійне управління;

o перевірений і надійний постачальник;

o сучасне обладнання;

o хороше розуміння споживачів;

o цінова перевага;

o чітко сформульована стратегія та ін.

Слабкі боку

При аналізі слабких сторін підприємства слід мати на увазі, що вони за певних умов можуть перетворитися в сильні. До слабких сторін підприємства відносять:

o висока собівартість продукції;

o високий ступінь зносу устаткування;

o висока вартість продукції в порівнянні з основними конкурентами;

o брак фінансування;

o недоступність фінансів, необхідних для зміни стратегії;

o низька зацікавленість рядових співробітників у розвитку підприємства;

o низький рівень сервісу;

o відсутність аналізу інформації про споживачів;

o відсутність чітко вираженої стратегії, непослідовність в її реалізації;

o погана репутація підприємства на ринку;

o втрата глибини і гнучкості управління;

o втрата деяких аспектів компетентності персоналу;

o ринкове мистецтво нижче середнього;

o слабка політика просування на ринок;

o слабка мережа розподілу;

o вузький асортимент продукції;

o застарілі технології та обладнання та ін.

Можливості

SWOT-аналіз дозволяє провести інвентаризацію існуючих можливостей і вузьких місць підприємства, які повинні бути враховані в процесі стратегічного планування. Можливості підприємства можна представити як:

o сприятливий зрушення в курсах валют;

o обслуговування додаткових груп споживачів;

o доступність ресурсів;

o низька активність конкурентів;

o послаблення обмежує законодавства;

o поява нових технологій;

o розширення асортименту можливих товарів;

o зростання попиту;

o зростання рівня доходів населення;

o зниження торгових бар'єрів у виході на зовнішні ринки;

o стабілізація зовнішніх умов бізнесу;

o зменшення числа конкурентів за рахунок появи бар'єрів входу на ринок та ін.

Загрози

Можуть виходити від ринкового оточення, конкурентів, у зв'язку з впровадженням нової технології, появою законів або виникненням будь-яких інших існуючих чи можливих проблем, що перешкоджають досягненню поставлених цілей. Виявлення загроз дозволяє своєчасно прийняти необхідні заходи захисту.

Загрози підприємства:

o уповільнення росту ринку;

o зміна смаків покупців;

o несприятливий зрушення в курсах валют;

o жорстокість конкуренції;

o поява іноземних конкурентів з товарами низької вартості;

o надходження на ринок альтернативних товарів;

o поява на ринку нових конкурентів;

o прийняття нових законодавчих обмежень;

o зростання податкового тягаря;

o зниження народжуваності;

o посилення вимог постачальників;

o чутливість до нестабільності зовнішніх умов бізнесу та ін.

SWOT- аналіз може проводитися по підприємству в цілому; окремими бізнес-напрямками; окремих ринків, на яких компанія присутня; окремим товарно-ринкових комбінацій і т. д.

Для постановки стратегічних цілей будується таблиця факторів і пов'язаних з ними питань (табл. 3.10).

Таблиця 3.10. Постановка стратегічних цілей

Фактори

Спосіб постановки стратегічної мети

Слабкість

Як нейтралізувати вплив слабкої сторони? Як звернути слабкість в перевагу? Як розвинути компанію, щоб стати лідером у цьому питанні?

Сила

Як розвивати і використовувати сильні сторони?

Диференціює

Як розвивати диференційні фактори, щоб максимально вигідно виділятися в очах клієнтів та постачальників?

Можливість

Як максимально ефективно використовувати представляються можливості?

Загроза

Як уникнути загрози з боку зовнішнього середовища або ринку?

Як мінімізувати втрати, створювані загрозою?

Як перетворити загрозу в представля-ющуюся можливість?

Оцінка сильних і слабких сторін підприємства по відношенню до можливостям і загрозам зовнішнього середовища як раз і характеризує наявність у підприємства стратегічних перспектив і можливість їх реалізації.

Зрозуміло, що при цьому будуть виникати перешкоди (загрози), які необхідно долати. Звідси випливає "...переорієнтація методів управління розвитком підприємства з опори на вже досягнуті результати, освоєні товари та технології, що використовуються (внутрішні фактори) на вивчення обмежень, що накладаються зовнішнім ринковим середовищем (зовнішні фактори)"1.

По суті, матриця SWOT-аналізу являє собою зручний інструмент структурного опису стратегічних характеристик середовища та підприємства.

При побудові матриці застосована так звана дихотомічна процедура ("грец. - поділяю на дві частини), реалізована в багатьох галузях знань (філософії, математики, ботаніки, соціоніці, інформатики тощо). Коли елементи матриці являють собою "дихотомические пари (пари взаємовиключних ознак), це дозволяє знизити невизначеність (ентропію) взаємодії середовища і системи за рахунок опису ситуації "великим мазком".

Методологія побудови матриці первинного стратегічного аналізу полягає в тому, що спочатку весь світ ділиться на дві частини - зовнішню і внутрішню (саму компанію) середовище, а потім події в кожній з цих частин - на сприятливі і несприятливі: зовнішня - внутрішня; сила - слабкість; можливості - загрози (див. рис. 3.8).

Процес заповнення матриці повинен бути виконаний максимально ретельно, так як на результат може вплинути навіть така річ, як послідовність заповнення клітинок матриці. Тут слід мати на увазі, що на рис. 3.8 наведено лише загальний вигляд матриці. На практиці число SWOT -факторів щодо кожної осі матриці може бути значним, і існують спеціальні процедури їх ранжирування і згортання. Але ще більш сильне значення має "суб'єктивний фактор", привнесений учасниками процесу (директор, фахівці, менеджери) при обговоренні тієї чи іншої ситуації. За рахунок цього результат аналізу поповнюється ще й філософією стратегії, яка, будучи присутнім в міркуваннях, не вписується ні в одну клітку матриці, але об'єднує їх в єдине ціле. "Філософія стратегії", як правило, безпосередньо пов'язана з тим "баченням" (vision), яке лягло в основу місії підприємства.

Вибір ефективних стратегій, відповідних внутрішніми параметрами підприємства, його положенням на ринку й, у цілому, у зовнішньому середовищі, здійснюється шляхом побудови матриць кореляційного SVTOT-аналізу (рис. 3.9).

Матриця первинного стратегічного SWOT-аналізу

Рис. 3.8. Матриця первинного стратегічного SWOT-аналізу

Матриця кореляційного SWOT-аналізу

Рис. 3.9. Матриця кореляційного SWOT-аналізу

Залежно від поєднання сил, слабкостей, можливостей та загроз можна оцінити стан бізнесу (табл. 3.11).

Таблиця 3.11. Стану бізнесу та їх характеристики

Стан бізнесу

Характеристика

Ідеальний

Надзвичайно сприятливі можливості і низькі загрози, здатність підприємства скористатися умовами зовнішнього середовища; сильні сторони істотні, слабкі - відсутні або незначимы

Ризикований

Сприятливі можливості при великих небезпеки, значний вплив на підприємство зовнішніх загроз, сильні сторони врівноважуються слабкими, що ставить під сумнів здатність підприємства скористатися сприятливими можливостями

Білий

В рівній мірі присутні можливості і загрози, виражені не дуже сильно (ступінь впливу на підприємство не вище середньої), підприємство має достатніх сил, щоб протистояти небезпекам

Проблемний

Низька оцінка сприятливості ситуації при високих небезпеки, що підприємство практично не здатне протистояти зовнішнім небезпекам, так як слабкі сторони переважають над сильними

Стратегії підприємства визначаються виходячи із зіставлення (кореляції) описаних раніше характеристик середовища та підприємства для чотирьох зон матриці. Для кожної зони матриці отримуємо свої базові стратегії. Наприклад, для лівої нижньої зони матриці характерні стратегії, спрямовані на використання сильних сторін підприємства для нейтралізації загроз зовнішнього середовища. Фірма має значні внутрішні сили, а зовнішнє середовище таїть у собі багато загроз. Тут найбільш ефективними будуть стратегії, спрямовані на пом'якшення зовнішніх загроз на ринку шляхом диверсифікації (освоєння нових товарів і ринків) й інтеграції бізнесу.

Для верхньої правої зони характерні стратегії, спрямовані на компенсацію слабких сторін підприємства за рахунок хороших можливостей, що надаються зовнішнім середовищем (створення спільних підприємств для активної роботи на перспективному ринку).

Продовжуючи аналіз, побачимо, що для лівої верхньої зони матриці кращою стратегією буде упор на ріст і збільшення продажів, а для правої нижньої - найбільш розумним стає або концентрація на вузькому сегменті ринку, або вихід із ринку.

Таким чином, "розробка стратегії фірми базується на аналізі конкретних сегментів ринку для оцінки сприятливого проникнення в намічені сфери, їх використання для зміцнення своїх позицій". Успіх при цьому залежить від формального, точного, повного і всебічного опису взаємодії підприємства з зовнішнім середовищем. Це забезпечує деяку гарантію, що стратегічні рішення прийняті на основі аналізу всієї доступної інформації і нічого не втрачено!

Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складено, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для цього доцільно скласти матрицю SWOT у вигляді табл. 3.12.

Зліва в ній виділено два блоки (сильні і слабкі сторони), у які відповідно вписують усі виявлені на першому етапі аналізу характеристики організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості і загрози), куди вписують усі виявлені можливості і загрози.

На перетині блоків утворюються чотири поля: СІМ (сила і можливості); СІЗ (сила і загрози); СЛВ (слабкість і можливості) ; СЛУ (слабкість і загрози).

В кожному полі менеджер-аналітик повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

Таблиця 3.12. Матриця SWOT

Матриця SWOT

У відношенні тих пар, які були обрані на поле СІМ, слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок з'явилися можливостей спробувати подолати наявні в організації слабості. Якщо пара знаходиться на полі СІЗ, то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози.

Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Дебати сторін
Смерть однієї із сторін. Збіг боржника і кредитора в одній особі
СТОРОНИ В ЦИВІЛЬНОМУ ПРОЦЕСІ
Стратагеми переговорів зі слабкою позицією
Дебати сторін
Смерть однієї із сторін. Збіг боржника і кредитора в одній особі
Можливості експертизи у цивільних справах
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси