Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Стратегічний континуум

Яким чином вибрати стратегію, якщо при певних умовах кожна з стратегій має певні переваги? Для цього слід скласти раціонально обгрунтований список факторів, які можуть вплинути на вибір менеджера. Такими факторами є:

- необхідний час для здійснення змін;

- ступінь і вид опору, які можна очікувати;

- сила (повноваження) ініціатора змін;

- обсяг необхідної інформації;

- фактори ризику.

Підставою для побудови такого списку, названої американськими дослідниками Дж. Коттером і Л. Шлезінгером стратегічним континуумом, є швидкість змін. Таблиця 11.5 показує, як швидкість зміни пов'язана з організаційною політикою.

Таблиця 11.5

Стратегічний континуум (за Дж. Коттеру і Л. Шлезингеру)

Швидше Повільніше

Чітко спланований зміна

Нечітко сплановане зміна

Незначне залучення інших

Значне залучення інших

Спроба подолати будь-який опір

Прагнення звести до мінімуму будь-який опір

Вибір стратегії

При аналізі ситуації, пов'язаної зі зміною організаційної структури, менеджери явно або неявно вибирають швидкість здійснення зміни, обсяг попереднього планування, необхідність залучення інших працівників або спеціалістів, той чи інший підхід. Успішне здійснення зміни відбувається тоді, коли цей вибір є послідовним і відповідає ключовим особливостей ситуації.

Передбачається, що наявні в розпорядженні менеджера варіанти потрапляють в область стратегічного континууму. на одному кінці континууму стратегія зміни вимагає швидкого здійснення змін, чіткого плану дій і незначного залучення інших фахівців. Цей тип стратегії дозволяє долати будь-який опір і в результаті має привести до виконання задуманого. На іншому кінці континууму стратегія вимагає набагато більш повільного процесу зміни, менш чіткого плану дій і залучення окрім фахівців інших людей. Цей тип стратегії призначений для зведення опору до мінімуму.

Чим далі ми просуваємося по континууму вліво, тим сильніше виявляється тенденція до примусу і тим менше прагнення використовувати інші підходи (особливо участь), і навпаки.

Здійснення організаційних змін, заснованих на непослідовних стратегіях, зазвичай призводить до виникнення непередбачуваних проблем. Наприклад, зміни, які не були чітко сплановані, але тим не менш здійснювалися швидко, ймовірно, закінчаться невдачею через прояви непередбачених обставин. Зміни, які пов'язані з залученням великої кількості людей і здійснюються при цьому дуже швидко, зазвичай або зазнають невдачі, або не забезпечують відповідного участі інших.

Ситуаційні фактори

Положення стратегії зміни у стратегічному континуумі залежить від чотирьох факторів.

1. Ступінь і вид опору, що можна очікувати. Чим більше опір за умови рівності інших факторів, тим важче буде подолати його і тим більшою мірою менеджеру доведеться "просуватися" вправо по континууму, щоб знайти способи його зниження.

2. Положення ініціатора зміни по відношенню до чинять опір, особливо в тому, що стосується його сили {влади, повноважень). Чим меншою силою володіє ініціатор по відношенню до інших, тим більше менеджеру-ініціатору змін доведеться просуватися по континууму вправо. І навпаки, чим сильніша позиція ініціатора тим більше він або вона можуть переміщатися вліво.

3. Особистість, що володіє відповідною інформацією для планування і здійснення зміни. Чим сильніше ініціатори зміни передчувають, що їм знадобляться інформація і зобов'язання з боку інших співробітників для планування і здійснення зміни, тим більшою мірою вони повинні переміщатися вправо. Отримання корисної інформації та зобов'язань від інших вимагає часу.

4. Чинники ризику. Чим більше реальна ймовірність ризику для реальної організації, для її виживання (за умови, що дана ситуація не буде змінена), тим більше потрібно переміщатися вліво.

Організаційні зміни, які ігнорують ці фактори, неминуче приречені на провал. Поширеною помилкою менеджерів є те, що вони рухаються занадто швидко і привертають надто мало людей, незважаючи на те, що вони не володіють достатньою інформацією, дійсно необхідної для планування зміни.

Оскільки дані фактори залишають менеджеру певний вибір положення на "континуум", ймовірно, найбільш оптимальним є вибрати точку як можна далі вправо. Це робиться як з економічних, так і соціальних міркувань. Нав'язування змін людям може мати занадто багато негативних побічних ефектів, що діють як протягом короткого, так і довготривалого часу. Здійснення змін з використанням стратегії з правої частини "континууму" часто може бути дуже корисним для розвитку організації та її співробітників.

Вигоди для менеджерів

Менеджер може збільшити свої шанси на успішне здійснення змін в організації шляхом:

- проведення аналізу організації, який дозволить визначити проблеми поточної ситуації і сили, які є можливими причинами виникнення даної ситуації. Аналіз повинен дозволити визначити дійсну важливість проблем, необхідну швидкість вирішення даних проблем, якщо ви хочете уникнути виникнення нових, а також уточнити види змін, які звичайно потрібні;

- проведення аналізу факторів, необхідних для здійснення необхідних змін. Даний аналіз повинен бути сконцентрований на наступних питаннях: хто може чинити опір змінам, чому і наскільки сильно, хто володіє інформацією, необхідною для планування зміни, чия допомога необхідна для здійснення зміни, які позиція, положення ініціатора зміни по відношенню до іншим зацікавленим сторонам з точки зору сили, довіри, способів взаємодії і т. д.;

- вибору стратегії зміни, заснованого на попередньому аналізі. Цей вибір уточнює швидкість або темп зміни, обсяг попередньої роботи, пов'язаної з плануванням, і ступінь залученості інших людей. Він визначає тактику використання різних особистостей і колективів;

- спостереження за процесом здійснення змін. Як би добре пі були обрані тактика і стратегія зміни на початкових етапах, часто виникають несподівані проблеми в процесі здійснення зміни. Тільки шляхом ретельного управління процесом можна своєчасно визначити непередбачені ефекти і правильно на них відреагувати.

Особисті навички, безумовно, надзвичайно важливі для даного аналізу. Однак навіть найбільш видатні особисті навички не зможуть компенсувати поганий вибір стратегії і тактики. У діловому світі, який продовжує ставати все більш і більш динамічним, наслідки поганого вибору можуть виявитися надзвичайно суворими.

Підсумки і висновки

Здійснення вибраної стратегії передбачає використання комплексу заходів щодо реалізації організаційних змін. Найбільш ефективний шлях досягнення результатів, використання запланованої стратегії змін, що дозволяє успішно подолати неминучий опір.

Можна виділити кілька груп причин опору стратегічним змінам, найважливішими з яких є наступні: егоїстичний інтерес, пов'язаний з очікуванням особистих втрат у результаті змін, неправильне розуміння цілей стратегічних змін, що проявляється у низькій довірі менеджерам, різна оцінка наслідків здійснення стратегії, яка проявляється в неадекватному сприйнятті планів, і низька терпимість до змін.

Опір змінам проявляється на організаційному рівні, рівні групи і індивіда. Розуміння того, на якому рівні виникає опір і чим воно характеризується, дозволяє менеджеру спрямувати зусилля в потрібному напрямку. Однак причини опору стратегічним змінам окремого співробітника можуть знаходитися на будь-якому з цих трьох рівнів або на всіх одночасно.

Існує ряд методів подолання опору змінам: інформування та спілкування; участь і залученість; допомога і підтримка; переговори і угоди; маніпуляції і кооптації; явне і неявне примус. Вибір того чи іншого підходу визначається як ступенем інтенсивності опору, так і ситуаційними чинниками.

Вибір стратегії здійснення змін визначається такими факторами, як: темп здійснення змін; ступінь керування з боку менеджерів; використання зовнішніх агентств, наприклад консалтингових; центральний або місцевий зосередження сил. Типовими стратегіями здійснення стратегічних змін є наступні: директивна стратегія, де менеджер "нав'язує" зміни; стратегія, заснована на переговорах, коли визнається законність інтересів інших учасників процесу змін; нормативна стратегія, часто використовує зовнішніх і внутрішніх консультантів; аналітична стратегія, де рішення приймаються на основі чіткого визначення проблеми, збирання й вивчення інформації.

Не існує універсальних правил для вибору стратегії, проте допомога в здійсненні вибору може надати використання методу стратегічного континууму.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
ПРИРОДА СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ І СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ
Особливості стратегічного менеджменту в некомерційних організаціях
Первинний контакт з конфліктуючими сторонами та вибір стратегії медіації
Методи вибору відповідної стратегії
Вибір стратегії
Ситуаційна модель прийняття рішень Врума - Йеттона - Яго
Модель ситуаційного лідерства Фідлера
Ситуаційна модель Стинсона-Джонсона
Мотивація топ-менеджерів: компенсаційні пакети, корпоративне керівництво і ринкові механізми
Самоменеджмент як цілеспрямована робота менеджера над собою
Менеджер і власник в управлінні
Підсумки і висновки
Підсумки і висновки
Підсумки і висновки
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси