Меню
Головна
 
Головна arrow Фінанси arrow Ефективний фінансовий директор
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Приклад регламенту "Положення про ФЕС"

Наведемо регламент, прийнятий у російської компанії ЗАТ "Схід 6", сфера діяльності якої - девелопмент в Москві.

1. Організаційно-функціональна структура, чисельність ФЕС. Зазначаються назви відділів, посад, кількість діючих і резервних штатних одиниць.

2. Основні цілі і задачі ФЕС Прив'язка до цілей стратегії компанії, перелік завдань для кожного підрозділу (відділу), які ставляться перед ФЕС.

3. Матриця відповідальності. Будується таблиця, в якій по вертикалі розташовані функції ФЕС, а по горизонталі - керівники та ключові співробітники відділів ФЕС. На перетині рядків і граф зазначається, хто і за що відповідає.

4. Посадові інструкції для ключових співробітників ФЕС.

5. Порядок взаємодії співробітників. Внутрішній порядок взаємодії між окремими працівниками та (або) структурними підрозділами компанії, а зовнішній - з виділеними в Положенні про ФЕС зацікавленими особами (наприклад, з податковими органами, державними установами, ключовими великими клієнтами).

6. Порядок вирішення конфліктних ситуацій. Розроблено порядок подачі апеляцій, пропозицій, зауважень по ланцюжках "співробітник відділу - керівник підрозділу - фінансовий директор - генеральний директор", "фінансовий директор-власники".

7. Оцінка роботи фінансового директора та ФЕС. Складено список і опис показників (у грошовому і натуральному вираженні, наприклад, число днів підготовки звітності), при виконанні яких робота фінансового директора і його підлеглих визнається успішною.

8. Прикінцеві положення. Зафіксований порядок погодження (з кадровою службою, юридичної) та затвердження (генеральним директором) Положення про ФЕС, термін його дії, процедура внесення змін, ознайомлення працівників з Положенням та процедура його зберігання.

Посадова інструкція включає в себе наступні пункти.

1. Загальні положення. Посада, ким призначається співробітник на дану позицію і пр.

2. Вимоги до кваліфікації. Дається опис рівня освіти, а також знань, умінь і навичок, відповідних названої посади.

3. Посадові обов'язки. Докладний і покроковий опис всього, що фахівець повинен робити.

4. Критерії успішності виконання трудових обов'язків. Заздалегідь обговорюються критерії, за якими оцінюватиметься успішність виконання посадових обов'язків і побудова системи грошового винагороди.

5. Права фахівця. Це може бути, наприклад, своєчасне отримання заробітної плати, використання ресурсів компанії для виконання посадових обов'язків, отримання зворотного зв'язку від керівника та ін.

6. Права та обов'язки керівника. Пункт доповнює попередній, в ньому містяться роз'яснення обов'язків і повноважень безпосереднього керівника фахівця.

7. Відповідальність спеціаліста. Тут дається опис, за що саме відповідає працівник і що буде, якщо не виконані посадові обов'язки або допущені які-небудь порушення.

Від ейфорії швидкого зростання "ситих років" до кінця періоду легких грошей і антикризової фінансової стратегії

Попутний вітер став зустрічним і штормовим

Як показали події 2008-2009 рр., у періоди швидкого зростання ринку керувати компанією і її фінансами набагато простіше, ніж у ситуації падіння попиту, нависання боргів, втрати платоспроможності і розчарувань у лавах персоналу і власників, часто призводять до конфліктів інтересів. Саме у важкі фінансові часи інвестиційні ідеї та бізнес-моделі, а також різноманітні управлінські рішення, включаючи фінансові, проходять перевірку на якість. У кризу саме фінансова служба стає кращим діагностом проблем і методів їх рішень, даючи можливість на базі розробленої фінансової моделі компанії "програти" різні сценарії та оцінити економічну ефективність і життєздатність обговорюваних антикризових стратегій і програм.

Інструменти менеджменту, в тому числі фінансово-орієнтовані, розрізняються по країнах, що залежать від розміру компанії, обраної бізнес-моделі і стадії ділового циклу. Традиційні методи вивчення інструментів менеджменту базуються:

■ на анонімних опитуваннях - анкетах керівників компаний1;

■ персональні інтерв'ю;

■ миттєвих знімках діяльності компаній, які в якийсь момент виявились успішними, або програшні (метод "кейс-стаді" - case-study);

■ статистичних зіставленнях (наприклад, виявляють залежність дієвості тих чи інших інструментів від бізнес-моделі і інших параметрів функціонування компании2).

Як правило, у великих компаніях (оборот яких перевищує 2 млрд дол.) набір інструментів "підстроювання" під ринкові зміни набагато різноманітніше. Як показують дослідження, малі компанії вибирають більш короткочасні і дешеві інструменти. Традиційними інструментами управління, які набули поширення в багатьох країнах, включаючи Росію, в період бурхливого зростання економіки були: стратегічне планування; бенчмаркінг; збалансована система показників (BSC); менеджмент якості (total quality management, TQM); сценарне планування; виявлення і посилення ключових компетенцій; аутсорсинг і аутстаффінг; реінжиніринг бізнес-процесів; сегментація споживачів; управління ланцюжками поставок; управління знаннями; бережливе виробництво і технології шість сигм. Особливе місце займали інструменти забезпечення швидкого зростання і захоплення ринку злиття та поглинання (М&А); стратегічні альянси і мережеві бізнес-моделі. Швидке зростання і відповідний дефіцит на ринку праці професіоналів-фахівців і топ-менеджерів породили великий інтерес до інструментів підвищення мотивації до нарощення обсягів діяльності через бонусні схеми і програми поділу власності, включаючи фондові опціони.

Після кризи у високотехнологічному секторі в США початку 2000 рр., азіатської кризи 1997-1998 рр., аргентинського кризи 2002 р. і російського дефолту 1998 р., економіки багатьох країн протягом ряду років зростали вражаючими темпами, розігріваючи цінову динаміку на багатьох ринках, що розвиваються. Проте глобальні міждержавні протиріччя у зв'язці "споживання - заощадження - інвестиції", коли американська модель надспоживання при низькому рівні власного заощадження будувалася на привлекаемом з ринків відносно дешевому позиковому капіталі (наприклад, з Китаю, який традиційно демонстрував високу частку заощаджень по відношенню до ВВП) через вважалися надійними фінансові інститути США, не могли існувати нескінченно довго. У підсумку вони спочатку привели до колапсу іпотечного ринку США, а потім - розгортання кредитної кризи, що до кінця 2008 р. переріс у фінансово-економічний по всьому світу.

Величезний потік капіталу з ринків, що ростуть вражаючими темпами за останні 5-6 років, не знаходив належного високоефективного застосування на розвинених ринках з формально ідеально вибудуваної фінансовою системою. Потоків капіталу з країн з високою часткою заощаджень не вистачало привабливих надійних інвестиційних проектів. Тому найбільший і вважався високонадійним фінансовий сектор США все витонченішими намагався видати високоризиковані проекти за досить стійкі через різні механізми сек'юритизації. Ці інструменти поділу ризиків на перевірку виявилися фікцією і породили хвилю недовіри до фінансового сектору, фінансових активів і методів оцінки всіх інших активів і проектів по всьому світу. Нездатність породити адекватний попит - головна причина всіх рецесії останніх років у світовій економіці.

Почалася з банкрутства найбільшого інвестиційного банку Lehman Brothers криза довіри на фінансовому ринку призвів до істотної зміни умов кредитування і рівнів оцінки активів за всім)' світу, включаючи як окремі матеріальні активи та фінансові інструменти, так і оцінки вартості бізнесу. Період легких грошей закінчився. Ставки найбільш короткострокових запозичень на лондонський міжбанківській біржі (ставки overnight) наприкінці 2008 р. злетіли до 7-9% річних. Ринок секъюритизированных фінансових продуктів фактично припинив своє існування до кінця 2008 р. "Надувавшиеся всі гладкі роки бульбашки цін на сировинних, фондових ринках, ринках нерухомості лопнули і призвели до різкого скорочення попиту на продукцію і послуги ряду ключових галузей експортоорієнтованих країн, включаючи Росію (металургія, машинобудування). Впав і внутрішній попит через зростання безробіття і зниження реальних доходів населення, що призвело до різкого падіння продажів в девелопменті і рітейлі. Модель експортно-орієнтованого зростання, яку реалізовував ряд швидкозростаючих економік світу, показала вразливість в ситуації обмеження попиту на споживання в найбільших країнах-позичальниках. Падіння попиту па метали, будівельні матеріали призвело до суттєвого погіршення багатьох секторів економіки Росії і як ефект доміно викликало різке падіння ліквідності по більшості компаній ринку.

М'яка монетарна політика ряду країн, особливо США, з метою пом'якшення кризових явищ (безробіття, падіння доходів) в 2009 р. створила черговий потік дешевих грошей на ринки з потенційним зростанням споживання і породила в середині 2009 р. ілюзію закінчення кризи. Однак така хвиля очевидно спекулятивного капіталу (реальні інвестиційні проекти з наявністю попиту на продукцію або послуги так і не з'явилися) породжувала вкрай невизначену ситуацію з ефектом "надування бульбашок" (наприклад, на фондовому ринку низки країн) і з грою на різниці ставок, що не сприяло відновленню довіри між економічними агентами.

Останній звіт світової консалтингової компанії Ва'т&СотрапуА - "Management Tools and Trends", представлений в 2009 р., виявляє зміни у використовуваних інструментах управління з початком фінансово-економічної кризи. Кілька цікавих висновків, які зробили дослідники, привертають увагу практиків. Опитування показали, що:

■ відсутня явна зв'язок між набором вживаних в компанії інструментів і фінансовими результатами компаній. Більш того, не вдалося довести, що певні інструменти гарантують успішність бізнесу в період кризи;

■ виявляється зв'язок між кількістю застосовуваних у компанії інструментів і її розміром (у великих компаній арсенал засобів більше);

■ кількість використовуваних інструментів з початком кризових явищ в економіці знижується (в 2006 р. середнє число інструментів по великим і середнім компаніям було зафіксовано на рівні 15, а до 2009 р. знизилося до 10, а за малим компаніям з оборотом менше 600 млн дол. - до 9);

■ найбільш популярним інструментом у кризовій ситуації стало скорочення штатів (а відповідно, витрат на персонал), 60% опитаних Bain & Company компаній підтвердили проведені скорочення в 2007-2009 рр. або ж повідомили про відповідні плани. В арсеналі також залишаються інструменти, які можуть принести короткостроковий видимий ефект (наприклад, підвищити прибуток або скоротити збитки). Як модифікація цього інструменту - зниження фонду оплати праці через скорочення бонусної частини грошової винагороди та соціальних пакетів. Другий за популярністю інструмент в період кризи за результатами дослідження Bain&Company - скорочення бізнес-процесів, наприклад передача на аутсорсинг IT-функцій, логістики, бухгалтерії (особливо в малих компаніях). Фінансово-економічна криза 2008-2009 рр. не обійшов і російські компанії. На кінець 2007 р. загальний зовнішній борг Росії становив близько 36% ВВП (463,6 млрд дол.)1 і основний обсяг його формували борги банківського сектора (через вісім років після кризи 1998 р. борги банків зросли у 16 разів) і нефінансових компаній (близько 260 млрд дол. на початок 2008 р.), власне державні борги становили лише 8% ВВП. Найбільш ризикованою була ситуація з термінами погашення боргів, так як і але банківського, і нефінансового секторів близько 40% зовнішнього боргу на початок 2008 р. мало термін погашення до середини 2009 р. Незважаючи на зростання цін на нафту з 2000 р. і пік їх у 2008 р. 2, зовнішній борг Росії на початок 2008 р. перевищив надходження від експорту продукції і послуг на 18%3.

Криза довіри між різними учасниками економічних відносин і реалізується державою політика "плавної девальвації" призвели до різкого зростання ставок кредитування до кінця 2008 р. (наприклад, прибутковість високонадійних євробондів "Росія-30" зросла до 9,5%, збільшивши суверенний кредитний спред4 до 4% при значенні 1,5-2% у докризовий період)5 і знецінення активів, які в "гладкі роки" вважалися хорошим заставним інструментом (сировинні товари, акції компаній інвестиційного кредитного рейтингу, нерухомість). Традиційно застосовуються фінансові коефіцієнти для оцінки бізнесу за ключовим характеристикам компаній (наприклад, по прибутку балансову оцінку активів, операційного грошового потоку) істотно розійшлися з спостережуваними значеннями на розвинених ринках, що ще раз продемонструвало інвесторам значимість впливу ризиків на оцінку вартості компаній. Впали реальні доходи населення і споживчий попит.

Всі ці зрушення в макроекономічному середовищі та фінансовому оточенні не могли не позначитися на роботі фінансових директорів компаній, що працюють на російському ринку. Фінансово-економічна криза 2008-2009 рр. змусив багато компаній перейти до стратегії "перезавантаження" і пред'явив попит на нові компетенції фінансових керуючих. Багато компаній змінили топ-менеджмент, включаючи фінансових директорів, що було пов'язано не тільки із змінами в рядах власників, але і з необхідністю по-новому реагувати на виклики зовнішнього середовища. З 50 компаній - лідерів росту 2007 р. оголосили дефолт або опинилися на грані банкрутства, позбулися доступу до фінансування, 27 компаній. Як показує аналіз швидкозростаючих компаній останніх років, найактивнішими були ті, які активно залучали позикові кошти. Лідери зростання в 2004-2007 рр. -Mirax Group, "Агріка", "Сьомий континент", "Дон-строй", Dixis і багато інших - гарячково весь 2009 р. намагалися вибратися з глибокої боргової ями. В аналогічній ситуації закредитованості виявилися і російські банки, які активно кредитували швидкозростаючих позичальників. Коли банкам самим довелося погашати зовнішні борги при девальвирующемся рублі, внутрішні фінансові ресурси швидко вичерпалися, банки перестали виступати "моторами зростання", що призвело до різкого спаду ділової активності.

Показовий приклад девелоперської групи компаній "ПІК" (ГК "ПІК"). У 2008 р. виручка групи впала на 40%, до листопада 2008 р. продажі квартир практично встали. Регіональні компанії групи виявилися під судовим переслідуванням контрагентів з-за втрати платоспроможності. Загальний борг групи на кінець 2008 р. становив 1,3 млрд дол., з яких 900 млн дол. мали строк погашення до року. На початку 2009 р. засновники групи Кирило Писарєв і Юрій Жуков (володіли на початок 2009 р. пакетом у 74% голосуючих акцій) змушені були продати блокпакет акцій бізнесменові Сулейману Керімову (структурам групи "Нафта-Москва"), який відомий на ринку як основний лобіст і потенційно міг врегулювати відносини з кредиторами. У травні 2009 р. у засновників групи залишалося 49% акцій, а до листопада 2009 р. - менше 33%. Борги групи були вже до літа 2009 р. реструктуровані, термін погашення збільшено до п'яти років з відстрочкою виплат на найближчі 2,5 року, з подальшим щоквартальним погашенням рівними частками.

Головним завданням фінансового директора в 2008 р. при різкому падінні виручки стало збереження беззбитковості і платоспроможності. Ці рішення доводилося реалізовувати в зв'язці змін систем грошового винагороди менеджменту через необхідність переходу до "антикризової мотивації". В кінці 2008 - першій половині 2009 р. найбільш затребуваними напрямками роботи фінансового керуючого стали: контроль за бюджетом; перехід на антикризовий бюджет через скорочення (оптимізацію) персоналу і заморожування оплати праці; реалізація програм скорочення адміністративних і комерційних витрат (наприклад, через об'єднання центрів обслуговування продажів); методи підвищення грошових надходжень від інвестиційної і фінансовим напрямками діяльності (рефінансування боргів, продаж активів та бізнес-напрямків); перегляд та скорочення інвестиційної програми.

Розглянемо більш докладно ряд напрямків фінансової роботи в період кризи.

Нагальною проблемою більшості компаній стало забезпечення платоспроможності в ситуації різкого падіння попиту на продукцію (послуги), щодо роздутими за "гладкі роки" статтями витрат на персонал, адміністративні статті витрат, які продовжували відтягувати суттєві грошові потоки, а також у ситуації зростання дебіторської заборгованості. Типовою у розглянутий період стала ситуація недостатності припливу грошових коштів, щоб покрити сформований рівень відтоків з фінансової діяльності, включаючи ростуть із-за девальвації рубля в кінці 2008 р. валютні позики. Як перший інструмент, який взяли на озброєння компанії, став контроль над бюджетом (скорочення інвестиційного бюджету, але обмеження бюджету закупівель, оплати праці). Частина компаній пішла шляхом різкого скорочення статей витрат, особливо пов'язаних з ремонтом устаткування та будівель, персоналом (включаючи звільнення)1. Частина компаній, особливо великі гравці ринку з монопольною позицією на ринку, намагалися вирішити проблему погіршення платоспроможності, відтягуючи виплату за зобов'язаннями перед постачальниками (через збільшення кредиторської заборгованості). Наприклад, таку політику відтягування платежів взяли на озброєння торгові мережі, що призвело до зростання дебіторської заборгованості у "харчовиків" та інших виробників продукції масового попиту і ускладнило їх ситуацію з платоспроможністю.

Криза змусила багато компаній по-новому підійти до оцінки "поганих" і "хороших" витрат. Багато витрати є спадщиною стратегії швидкого зростання, коли марнотратство могла бути виправдана ускладненням структури бізнесу та збільшенням бізнес-процесів. У період кризи економія на всьому призводила часто до ефекту "выплеснутого з корита дитини". Проблема у відокремленні "поганих витрат" - орієнтація на розрахункові величини собівартості одиниці продукції. Але такий розрахунок і аналіз не дозволяє виявити взаємозв'язок між статтями витрат і споживчої цінністю обговорюваного товару (послуги), поведінкою. Як результат, неможливо зрозуміти, як скорочення цих витрат вплине на попит і ціни, а отже, на майбутню виручку.

Так як витрати па персонал по великій частині російських компаній є суттєвою статтею у загальних витратах, то скорочення саме за цією статтею часто дає видимий швидкий ефект і ряд компаній обрали цей інструмент як першочерговий. Не завжди така практика дійсно вирішувала проблему низької ефективності, так як ефект, по-перше, короткочасний, а по-друге, часто надавав дестабілізуючу дію. Скорочення оплати праці окремих працівників або цілих підрозділів (функцій) без коригування бізнес-моделі та обліку особистого внеску кожного працівника в результати роботи компанії призводило до збільшення плинності персоналу і болісно відбивалося на якості роботи залишилися.

Зростаюча дебіторська заборгованість різко скоротила перетворення облікової виручки і прибутку в "живі гроші" в кінці 2008 - початку 2009 р. Виявилися затребуваними компетенції у вибудовуванні відносин із споживачами, включаючи різноманітні заходи впливу по збору боргів. У ряді випадків спрацьовували попередження про подання до арбітражного суду заяв про стягнення боргів або визнання контрагента фінансово-неспроможним (банкрутом). У ряді випадків компаніям довелося повною мірою оцінити особливості правозастосування в російських умовах судового розгляду.

Більш дієвий вплив па положення компанії на ринку надали рішення в області зміни структури бізнесу. Багато компаній ще до загострення кризових явищ позбавилися від неефективних або слабоэффективных напрямків діяльності і бізнес-одиниць, що дозволило їм відносно безболісно увійти в ринок низької ліквідності. Наприклад, аптечна мережа "Рігла" з середини 2007 р. оптимізувати структуру точок продажів, і до осені 2008 р. в компанії не залишилося нерентабельних бізнес-одиниць. Яскравий приклад згортання діяльності (стратегії "ужимания") продемонструвала на російському ринку французька торговельна мережа працює на багатьох ринках світу. Це приклад типової "перезавантаження", так як експансія мережі в Росії почалася після майже п'ятирічних роздумів і аналізу ринку, а закінчилася через чотири місяці після її начала1. Кризові явища в економіці призвели керівництво головної компанії до рішення залишити в структурі бізнесу тільки найбільш високоефективні географічні сегменти з високим потенціалом майбутнього зростання і низькими адміністративними барьерами2 і відповідними витратами. Інвестиційні проекти в Азії, Латинській Америці, Росії вирішено згорнути або змінити бізнес-модель3.

Високе боргове навантаження (коли борг перевищував річний обсяг прибутку в 3-5 разів, частка короткострокових позик доходила до 70% платних зобов'язань, наявність валютних позик при рублевої виручки) породила специфічні проблеми з рефінансуванням позикових коштів. Ця зона відповідальності типово формує фінансову службу компанії. Погіршення фінансових показників із-за падіння виручки і прибутку призвели по багатьом компаніям до порушення раніше зафіксованих у договорах запозичення ковенант. Ще одну проблему породила ситуація знецінення заставних активів (наприклад, акцій самої компанії). З точки зору фінансового менеджменту терміни інвестиційних проектів та залучених грошей мають бути збалансовані (вкрай ризиковано фінансувати проект з п'ятирічним терміном окупності короткостроковими (до одного року) кредитами), однак багато російські компанії із-за слабкості фінансової системи змушені були йти по шляху фінансування швидкого зростання короткими грошима (пролонгованими шести - або девятимесячными банківськими позиками). Криза ліквідності в кінці 2008 р. поставив багато компаній на грань виживання, так як не тільки зросли процентні ставки за позикових грошей (для високонадійних позичальників вартість залучення грошей зросла з 7-8% річних до 14-15%, а середні за розміром достатньо надійні компанії змушені стали обговорювати ставки на рівні 20-25% замість 12%), але що більш істотно - банки повністю припинили фінансування компаній певних сфер бізнесу (наприклад, девелоперів). Девальвирующийся рубль ускладнив життя позичальників, які залучали гроші у валюті. Частка валютних кредитів значної частини позичальників російського ринку доходила до 60-70%, що пояснювалося істотною дешевизною валютних кредитів порівняно з рублевими запозиченнями протягом 2003-2007 рр.

Не завжди компанії йшли по шляху ринкових заходів боротьби з кризовими явищами. Багато аналітиків навіть позначили таку специфічну ситуацію, що спостерігалася по російському ринку першого десятиліття XXI ст., як "приватизація прибутку і націоналізація збитків", коли компанії з великим борговим навантаженням активно намагалися перекласти проблеми па держава. Так, активне задіяння адміністративного ресурсу дозволило окремим гравцям ринку домогтися державних гарантій під залучені гроші для рефінансування старих боргів, за якими виявилися порушені ковенанти або прийшов формальний термін погашення, довівши свій статус "системоутворюючих компаній". Державна підтримка дозволяла цим компаніям не тільки успішно реструктурувати борги через допомогу російського уряду, але і залучати новий власний капітал для зменшення боргового навантаження через емісію акцій з суттєвою підтримкою держави (наприклад, через придбання пакетів акцій економічними агентами держави (Зовнішекономбанком), як це сталося при розміщенні акцій найбільшої алюмінієвої компанії US Rusai на Гонконгській фондовій біржі.

Інші компанії публічного ринку зіткнулися з таким неприємним сюрпризом, як margin call, - необхідністю переглядати умови кредитування та застави активів із-за знецінення вартості заставних інструментів (наприклад, перегляд умов кредитування і часткою власності порушив одну з найбільших мереж торгівлі побутовою технікою "Ельдорадо"). Рішенням проблеми таких "дзвіночків" став перехід частини власності з рук "старих власників", часто засновників бізнесу, до кредиторів. В результаті багато які банки обзавелися великими пакетами акцій (часток власності) в девелопменті, ритейлі й інших галузях і постали перед проблемою управління інвестиційними проектами реальної сфери економіки.

Фінансові директори компаній-кредиторів повною мірою відчули ефекти складної фінансової структури своїх контрагентів, які подавали на банкрутство ряд компаній в рамках складно побудованої групи і продовжували безбідне існування, "скинувши борги" як перед власниками облігацій, так і перед товарними постачальниками. Криза виявила багато проблемні місця діючої на початок 2008 р. Закону про неспроможності (банкрутство), однак навіть введені поправки в цей закон у 2009 р. 2 не вирішили багатьох складних моментів, пов'язаних з відповідальністю афиллированных компаній і ключових власників перед кредиторами. Найбільш яскравим і показовим прикладом виявилася політика позбавлення від боргів агропромислової групи "Аркада"3, що стала публічною в 2005 р. Новацією у відході від боргових зобов'язань стала відмова компаній групи від поруки за юридичних хитрощів (з-за зміни ставок за купонними облігаціями, які будучи плаваючими природно змінювалися протягом 2007-2008 рр.).

Ще одна область бізнес-рішень, що має пряме відношення до формування поточних та майбутніх грошових відтоків і впливає на ефективність діяльності, мотивація і грошову винагороду топ-менеджменту та членів ради діректоров. Криза показала, що в ситуації високої невизначеності і зміни стратегії розвитку компанії обов'язковою умовою виведення компанії з "хвороби втрати самоідентифікації" повинна стати "жорстка" мотивація осіб, що мають безпосередній вплив па розробку стратегії і контроль над інвестиційними та операційними витратами. Багато компаній поміняли схеми побудови грошових виплат, так і управлінські процедури їх планування і бюджетування. Наприклад, до кризи близько 75% компаній (вибірка з 280 малих і середніх компаній центрального регіону РФ1) закладали бонусну частину винагороди у фінансові плани. На 2009 р. з вибірки залишилося тільки 8% компаній з таким підходом до формування бюджету. Інші перейшли до формування бонусної частини "по факту", тобто після підбиття підсумків минулого кварталу або року та врахування прогнозованих результатів на найближчі місяці.

Традиційні показники бухгалтерської прибутку або ринкові індикатори, наприклад загальна прибутковість акціонерів (total shareholder return, TSR), економічна прибуток (economic value added, EVA) виявилися потесненными іншими метриками, більш відповідними поточної ситуації (темп зростання операційного грошового потоку, коефіцієнт чистого боргу тощо). Як ключовий показник винагороди менеджерів середньої ланки все частіше використовується величина економії, отримана на відповідній ділянці роботи (наприклад, з HR-службі враховується економія по фонду оплати праці). Для топ-менеджерів на перший план вийшли показники виконання бюджету, дотримання планового рівня переведення прибутку в грошовий потік (cash conversion rate) і коефіцієнти, диагностирующие фінансову стійкість. Як показує дослідження довгострокових програм винагороди топ-менеджерів, криза не скасував і не затримав впровадження програм фондових опціонів. Наприклад, в 2009 р. таку програму запустила компанія ВАТ "Аерофлот" для 50-70 топ-менеджерів компанії, які отримують право купити сумарно за три роки до 3% акцій.

Однак по більшості компаній, що реалізують програми фондових опціонів, їх умови реалізації були переглянуті. Це було пов'язано з тим, що результати роботи в 2008 р. (з підбиттям підсумків у 2009 р.) не дозволяють топ-менеджерам більшості російських компаній отримати вигоди від опціонної програми з двох причин: 1) розрахункова або спостережувана оцінка акції знизилася по більшості компаній майже у два рази; 2) не виконуються раніше зафіксовані умови дії програм (можливість отримання компенсації). Рішенням проблеми втрати мотиваційної складової цих програм стали різні коригування. Наприклад, ряд компаній: а) подовжують терміни опціонних программ1 (по більшості російських компаній термін встановлений па три роки та не перевищує п'яти років, в той час як за американським компаніям звичайні терміни знаходяться в діапазоні 4-8 років); б) змінюють умови отримання выплат2. Зауважимо, що не завжди ці зрушення полегшували отримання додаткової винагороди до бонусної частини та фіксованої заробітної плати.

Наприклад, у 2006 р. "Газпромбанк" запустив опціонну програму на трирічний період для членів правління, протягом яких 13 топ-менеджерів компанії отримували право придбати 3% акцій банку (але 1% в рік) за ціною, яка затверджена для додаткової емісії в жовтні 2006 р. (5184 руб. за акцію) або отримати різницю між нею та поточної розрахункової справедливої оценкой3. Встановлені в 2006 р. фіксували умови, що віддача на капітал за підсумками кожного року дії програми буде не нижче 12% і рейтинг банку залишиться близьким до суверенного. Крім того, для опціонної програми розрахунки ціни акції та інші показники оцінюються на базі управлінської звітності за рік, який закінчується в червні місяці (до початку липня). Також потрібен висновок однієї з аудиторської компанії "великої четвірки", яка повинна бути запрошена для проведення справедливої оцінки. На компенсацію різниці у 2007 р. (за результатами за 2006 фінансовий рік) "Газпромбанк" витратив 3,7 млрд руб., а в 2008 р. - 759 млн руб. За результатами за 2008 р. оцінка акції знизилася з 24 879 до 12 869 руб., що не задовольняє умовам програми.

Аналогічна ситуація з отриманням довгострокового винагороди складається в 2009 р. і для учасників опціонної програми найбільшого за кількістю абонентів (84,94 млн) стільникового оператора СНД - ВАТ "МТС". Розробка системи винагороди персоналу за рівнями управління почалася ще в 2004 р. Влітку 2007 р. рада директорів "МТС" затвердив довгострокову мотиваційну програму для менеджерів вищої і середньої ланки компанії (крім членів ради директорів). Ця програма діє до 2011 р. і розрахована максимум на 420 нинішніх і майбутніх менеджерів "МТС". Отримати винагороду можна через два роки після підписання угоди про участь в програмі, за якою раніше було зафіксовано декілька умов отримання опціонів. Ключова умова - показник загальної прибутковості акціонерів (TSR) повинен становити не менше 15% за рік.

У 2008 і 2009 рр. власники "МТС" внесли корективи в умови реалізації програм. Раніше програма передбачала видачу тільки фантомних (віртуальних) американських депозитарних розписок (american depositary receipt, ADR) (3,6 млн розписок), тобто драв наполнение грошової винагороди від компанії, а також незалежне від зростання котирувань грошове заохочення менеджерів - за результатами їх роботи. З 2009 р. кількість ADR, що беруть участь в програмі, збільшена в три рази - до 10,2 млн і крім фантомних опціонів з грошовими виплатами менеджерам будуть видаватися опціони у вигляді реальних ADR (їх число "МТС" не розкриває). Почасти це знизить навантаження на грошові виплати для компанії. Якщо раніше винагорода виплачувалася повністю, коли річне значення TSR, тобто сума приросту ринкової ціни ADR і дивідендної прибутковості, перевищувало 15%, то з 2009 р. це умова створює в учасника програми тільки право на одержання винагороди. Його розмір буде залежати від величини TSR: чим вище показник, тим більша винагорода (відчутний дохід від свого опціону менеджер зможе отримати при розмірі річного TSR більше 20%). Крім того, для компанії повинні виконуватися певні умови щодо досягнення певних ринкових позицій. Наприклад, менеджери отримають право реалізувати опціони за умови входження "МТС" в першу двадцятку найбільших операторів мобільного зв'язку світу і стане лідером по виручці в Російській Федерації та СНД

Цікавий приклад антикризових дій, що реалізується в компанії ВАТ "Вімм-Білль-Данн" (ВБД) в 2008-2009 рр. тільки одному напрямку - напитки1. З листопада 2008 р. в компанії з'явився новий генеральний директор підрозділу "ВБД напої"2 - на цю посаду прийшов Гарі Собел, який до цього посідав в компанії посаду директора напрямки дитячого харчування, яке за ряд років суттєво посилило свої ринкові позиции3.

Приклад ВБД добре демонструє нові можливості, які відкриває криза для активних гравців ринку. "Водне" напрямок ВБД кілька разів намагався зайняти важливу нішу на російському ринку, але кожен раз компанія відступала перед великими транснаціональними гравцями. Першою невдалою спробою вибитися в великі гравці ринку було відкриття в 2003 р. в місті Окуловке Новгородської області найбільшого в європейській частині Росії заводу з виробництва бутильованої питної води "Заповідник Валдая". ВБД розраховував окупити за 3-5 років 15 млн дол. інвестицій в будівництво новгородського заводу та рекламну кампанію. Проте амбітний інвестиційний проект так і не окупився і приносив збитки всі роки свого існування в структурі ВБД. У 2006 р. новий глава ВБД - виходець з Coca-Cola Жени Майї) припинив розлив кили, а пізніше продав завод компанії "Джерела Валдая". Компанія ВБД змушена була списати при закритті заводу, що випускав воду "Заповідник Валдая", 16,2 млн дол. збитків. "Ми списали неефективне підприємство. Цей завод був незручно розташований. Крім того, споживачам не сподобався смак води. Розвивати далі підприємство було безперспективно",- прокоментував тоді своє рішення Тоні Майєр.

Другий не самий вдалий "водний проект" ВБД - бренд "Єсентуки" - компанія почала розвивати також з 2003 р. через скупку свердловин і розливних потужностей у регіоні Кавказьких мінеральних вод. У 2005 р. ВБД придбав легендарний Ессентукскій завод мінеральних вод, який вважається найбільшим у регіоні. Проблема розвитку цього проекту полягала в тому, що воду під брендом "Єсентуки" в околицях однойменного міста розливали декілька незалежних компаній, і тільки скупивши їх всі, ВБД міг би стати єдиним власником бренду "Єсентуки"" - за прикладом компанії Georgian Glass & Mineral Water, яка придбала всі свердловини в долині Боржомі. Однак домовитися з виробниками-конкурентами керівництву ВБД не вдалося - холдинг хоч і став найбільшим виробником "Єсентуки", а на 2009 р. залишається не єдиним власником бренду". Очевидно, що агресивно просувати бренд, який випускають кілька гравців, не має економічного сенсу, так як високі рекламні витрати забезпечують дохід всіх виробників-конкурентів.

Рішення нового директора напряму "напої" Гарі Собела але реорганізації напряму були на перший погляд неоднозначні. З одного боку, він скоротив число випускаються товарних позицій з 160 до 120. Це було продиктовано тим, що багато торгові мережі - наприклад, "Перехрестя", з якою працює компанія ВБД - почали зменшувати асортимент із-за падіння купівельних доходів, і попит на деякі позиції помітно впав. Відмовившись від неходової продукції і скоротивши число позицій, Р. Собел ЗНИЗИВ виробничі і складські витрати напряму "ВБД напої" більш ніж на 1 млн дол.

З іншого боку, новий генеральний директор напрямку зайнявся пошуком нових "антикризових" продуктів. Наприклад, наприкінці 2008 р. був запушений бренд "100% Gold Classic". Це нектари, які продаються в роздробі за 25-29 руб. за літровий пакет, в самому низу економічного сегменту. Зокрема, така упаковка нектару "Добрий" "Мултону" коштує 35-40 руб., "Фруктовий сад" "Лебедянського" - 30-35 руб. "важкі Часи. Споживачі шукають найдешевші соки, а роздріб із задоволенням пускає на полиці экономпродукты",- пояснює Р Собел журналісту "Секрету фірми". Вже через рік (на листопад 2009 р.) бренд зайняв 10% у виручці "ВБД напої".

Друге рішення Гарі Собела - створення впізнаваного по всій країні бренду питної води "Джерела Росії" і активна цінова конкуренція за частку ринку з найбільшими гравцями, які в період кризи послабили хватку1. За даними маркетингової групи "Текарт", до кризи ринок бутильованої води динамічно зростав на 15-20% в рік, проте в 2008 р. додав всього 3%, а за 2009 р. впаде, за прогнозами, на 16-20% у грошовому вираженні. Гарі Собел вирішив конкурувати з провідними транснаціональними конкурентами - Coca-Cola (бренд Bon Aqua) і PepsiCo (бренд Aqua Minerale). До кінця 2009 р. "Джерела Росії" розраховують захопити 4% ринку води в Росії (близько 75 млн дол), а в наступному - 6%. Разом з часткою "Єсентуків" вийде вже 10% ринку і надійне третє місце після міжнародних гігантів. Антикризова стратегія захоплення ринку з водного проекту" у нового директора схожа з ринком соків: агресивна маркетингова компанія і контроль ціни. Рекомендована виробником ціпа пляшки 0,5 л "Джерела Росії" - 19 руб., така ж пляшка Bon Aqua або Aqua Minerale стоїть на полиці 22 23 руб. Питну воду "Джерела Росії" в на-

У I кварталі 2009 р. ВБД контролював лише 3,4% ринку питної та мінеральної води Росії, тоді як Coca-Cola - 17,4%, a PepsiCo - 17,2%, ще 20% за великими російськими виробниками ("Нарзан", "Шишкін ліс", "Вісма". "Меркурій" та ін).

чаті 2009 р. ВБД почав розливати на своєму заводі в Єсентуках, "...великі конкуренти скоротили інвестиції в маркетинг, а невеликі гравці ледве зводять кінці з кінцями - на ринку з'явилося місце для нових водних брендів", "...у невеликих гравців не вистачає фінансової могутності. Зростання дебіторської заборгованості за затримки платежів рітейлерів при померлого ринку банківських кредитів може паралізувати їх бізнес, мої регіональні менеджери доповідають, що місцеві бренди вимиваються з мереж" - така позиція Р. Собела.

За даними TXS, ВБД в I кварталі 2009 р. збільшив обсяг реклами всіх своїх брендів па телебаченні на 217% до аналогічного періоду минулого року і зайняв шосте місце серед найбільших рекламодавців. За 2009 р. "ВБД напої" збирається витратити на рекламу нового бренду питної води 150 млн руб1. Гарі Собел відстоює і специфічну бізнес-модель для ринку води. Найбільші конкуренти Coca-Cola і PepsiCo розливають воду по всій країні в місцях збуту (наприклад, в містах-мільйонниках) і, щоб забезпечити єдині стандарти якості, фільтрують рє (пропускають через систему очищення), а потім штучно насичують солями та мінералами. Така бізнес-модель мінімізує витрати на логістику. Альтернативна бізнес-модель ВБД (модель "екорегіонів") передбачає доставляти воду з регіону Кавказьких мінеральних вод, що додає близько 10% до собівартості пляшки. Однак, на думку Р. Собела, гра варта свічок: "У багатьох країнах Coca-Cola і PepsiCo втратили ринок, так як споживачі не хотіли пити воду, вироблену промисловим шляхом".

Так як потужностей Ессентукского заводу (12 млн л на рік) для побудови федерального бренду явно не вистачить (у Coca-Cola, наприклад, 12 заводів порівнянної потужності), ВБД планує розширювати виробництво в Єсентуках і розливати воду з свердловин ще на Байкалі і Уралі, для чого розробляється Програма покупки локальних гравців ринку води. 11рп цьому, правда, виникає нова проблема - "эковода" з різних джерел відрізняється за смаком. Гарі Собел посилається на світовий успіх брендів натуральної води Vittel і Evian, які теж розливаються з різних свердловин в Європі, але різницю помічають тільки найбільш досвідчені споживачі.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Приблизний перелік показників, необхідних для визначення досліджуваного товару
Лісогосподарський регламент
Приклади формування інтелектуального потенціалу організації
Правове становище перегринов
Приклад розрахунку допомоги по тимчасовій непрацездатності
СТРАТЕГІЇ ЗРОСТАННЯ
Стійке зростання і фінансові стратегії
Концепція стійкого зростання і фінансові стратегії
Методи прийняття управлінських рішень в умовах антикризового управління
Фінансова модель та обґрунтування темпу зростання. Як уникнути дефіциту або надлишку грошових коштів?
 
Предмети
-->
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси
Пошук