Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Економіка підприємства
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Процес прийняття управлінського рішення і його структура

Під технологією прийняття управлінських рішень слід розуміти склад та послідовність процедур, що призводять до вирішення проблем організації, в комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив.

Для керівника прийняття рішень не є самоціллю. Менеджер повинен бути стурбований не самим вибором альтернативи, а роздільною здатністю певної управлінської проблеми. Для вирішення ж проблеми дуже часто потрібно не одиничне рішення, а певна послідовність рішень і, головне, їх здійснення.

Розглянемо процес прийняття управлінського рішення.

ОПР - це особа, яка приймає рішення. Важливо відрізняти ОПР від експертів, які можуть залучатися до процесу розробки рішення на різних етапах цього процесу. У багатьох випадках рішення приймаються колективно. В якості ОПР при цьому виступає група людей. Їх вплив на процес прийняття рішення, інформація, якою вони володіють, нарешті, інтереси, які вони переслідують, можуть як збігатися, так і відрізнятися. І тим не менш вони все разом - це групове ОПР.

В рамках нормативного підходу постає проблема визначення кола осіб, які повинні бути включені до складу групового ЛПР, і тих, кого треба залучити як експертів (джерел інформації).

Тому рішення - его не одномоментний акт, а результат процесу, що розвивається в часі і має певну структуру. Виходячи з цього, можна дати таке визначення цього процесу.

Процес прийняття рішень (ППР) - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації і полягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийняття рішення та організації його виконання.

Найбільш цілісне і наочне уявлення про процес прийняття рішень дасть схема, що відображає його основні стадії і порядок їх проходження (рис. 14.2).

Рис. 14.2. Процес прийняття управлінських рішень

Слід, однак, зазначити, що представлена схема - це ідеалізована модель, так як реальні процеси прийняття рішень внаслідок різноманітності організацій, ситуацій і проблем, що потребують вирішення, як правило, від неї відрізняються, тобто фактично структура ППР багато в чому визначається ситуацією і розв'язуваної проблемою.

Розглянемо зміст кожної з основних процедур ППР.

1. Аналіз ситуації. Аналіз управлінської ситуації вимагає збору та обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища і стан справ в організації надходять до менеджерам і фахівцям, які класифікують, аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що, в свою чергу, дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.

2. Ідентифікації проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Кажуть, що правильно сформулювати проблему - значить наполовину вирішити її. Існує два погляди на сутність проблеми. Згідно одному з них проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті чи існує відхилення від заданого рівня, наприклад, майстер може встановити, що продуктивність праці або якість виробів на його ділянці нижче норми. Згідно з іншим як проблему можна розглядати також потенційну можливість підвищення ефективності. Поєднуючи обидва ці підходу, будемо розуміти під проблемою розбіжність між бажаним і реальним станом керованого об'єкта.

3. Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, що виникла, керівникові необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни, продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності і т. п., а у разі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника критеріями вибору серед кандидатів можуть бути освіта, досвід роботи, вік, особисті якості.

4. Розробка альтернатив. Наступний етап - розробка набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці керівник не має (і не може розташовувати такими запасами знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу.

5. Вибір альтернативи. Розроблені можливі варіанти вирішення проблеми необхідно оцінити, тобто порівняти переваги і недоліки кожної альтернативи та об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандарти або критерії, за якими їх можна порівнювати. Такі критерії вибору були встановлені на третьому етапі. З їх допомогою і проводиться вибір найкращої альтернативи.

6. Узгодження рішення. В сучасних системах управління в результаті розподілу праці склалося становище, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, приймають або затверджують - інші, а виконують - треті. Саме організація, а не окремий керівник має реагувати на виникаючі проблеми. І не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Тому в групових процесах прийняття рішень досить суттєву роль відіграє стадія узгодження.

7. Управління реалізацією. Для успішної реалізації рішення насамперед необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів та розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинен зробити і які для цього необхідні ресурси. Якщо йдеться про досить великі рішення, це може вимагати розробки програми реалізації рішення. У ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надавати у разі необхідності допомогу і вносити певні корективи.

8. Контроль і оцінка результатів. Навіть після того як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися завершеним, так як необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе. Цієї мети і служить етап контролю, що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі проводяться вимірювання і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.

Сучасні умови господарювання і управління досить різко ускладнилися і відповідно ускладнилися умови підготовки та реалізації рішень. Зросли вимоги до рівня професіоналізму розробників і ОПР. Знань і досвіду одного навіть дуже грамотного і професійного людини недостатньо для того, щоб прийняти якісне управлінське рішення. Тому збільшується роль значущості моделей колективного (партисипативного) прийняття рішень, що надають позитивний вплив не тільки на процес вироблення рішення, але і на високий рівень його виконання.

Прикладом служить модель стратегічного управління господарюючим суб'єктом машинобудівної галузі промисловості ВАТ "Энерготекс" (рис. 14.3).

Представлена модель тісної взаємодії структур підприємства передбачає високу ефективність партисипативного прийняття управлінських рішень з малою часткою негативних наслідків та ризиків.

Рис. 14.3. Стратегічне управління підприємством

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Етапи процесу прийняття управлінських рішень і роль менеджерів у них
ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Прийняття рішень як основний елемент управлінських функцій
Економічні методи прийняття управлінських рішень
Моделювання в процесах прийняття і реалізації управлінських рішень
Основні характеристики та принципи прийняття та реалізації управлінських рішень
Основи прийняття управлінських рішень
Типові методи прийняття управлінських рішень
Аналіз ризиків при прийнятті управлінських рішень
Методи прийняття управлінських рішень на основі бізнес-моделей новаторів бізнесу
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси