Меню
Головна
 
Головна arrow Економіка arrow Теорія організації
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Методи проектування організаційних структур

Проектування організаційних структур управління здійснюється на базі таких основних методів: аналогій, зкспертно-аналітичного, структуризації цілей, організаційного моделювання, реінжинірингу бізнес-процесів.

Метод аналогій полягає у використанні досвіду структур управління в аналогічних організаціях і передбачає вироблення типових структур управління в різних видах організацій, визначення різних рамок, умов та механізму застосування.

Експортно-аналітичний метод полягає у вивченні рекомендацій та пропозицій експертів та досвідчених управлінців - практиків. Ціль цього методу - виявити специфічні особливості роботи апарату управління, можливі недоліки в діяльності різних; ланок організаційних структур, обґрунтовані рекомендації щодо їх вдосконалення. На основі опитування експертів здійснюються діагностичний аналіз організаційних структур діючих фірм і їх оцінка. Формулюються науково-обґрунтовані формування організаційних структур з урахуванням конкретних ситуацій та умов діяльності фірми.

Метод структуризації цілей полягає у виробленні системи цілей організації, включаючи їх кількісну і якісну формулювання і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. При його використанні виконуються наступні етапи:

1) розробка системи "дерева цілей";

2) експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з погляду організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей;

3) складання таблиць повноважень і відповідальності за досягнення цілей кожним підрозділом, так і за комплексним багатофункціональним видами діяльності, де конкретизуються межі відповідальності (матеріальні ресурси, виробничі, інформаційні процеси); визначення конкретних підсумків, за досягнення які встановлюється відповідальність, повноважень, якими наділяються відповідні органи управління.

Метод організаційного моделювання полягає в розробці формалізованих математичних, графічних, машинних і інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, є базою для побудови, аналізу і оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Виділяють такі основні типи організаційних моделей:

o математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді математичних рівнянь і нерівностей (моделі багатоступеневої оптимізації та ін);

o графоаналитические моделі організаційних систем, що представляють собою мережні, матричні і інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків (матриць, розподілу повноважень і відповідальності та ін);

o натурні моделі організаційних структур і процесів, що полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах (експерименти та ін);

o математико-статистичні моделі залежностей між початковими чинниками організаційних систем і характеристиками організаційних структур (регресивні моделі залежності показників спеціалізації, централізації, стандартизації управлінських робіт від типу організаційних завдань та інших характеристик і ін).

Процес організаційного проектування повинен базуватися на всій системі методів, які використовуються з урахуванням етапів проектування і складній організаційній ситуації.

При оцінках ефективності організаційної структури можуть бути використані наступні групи показників:

1) що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління. В якості ефекту можуть розглядатися: обсяг випущеної продукції, прибуток, собівартість, капітальні вкладення, якість продукції тощо;

2) що характеризують зміст і організацію процесу управління у тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці. Як витрати на управління враховуються поточні витрати на зміст апарату управління, експлуатацію технічних засобів, підготовку і перепідготовку кадрів і т. д.;

3) що характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень. Вони можуть використовуватися в якості нормативних при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур. До них відносяться: звенность системи управління, прийняті норми керованості, рівень централізації функцій управління та ін

Приведення структури організації у відповідність з мінливими умовами є однією з найважливіших задач управління. У більшості випадків рішення про коректування структур приймаються вищими керівниками як частина їхніх основних обов'язків. Як показує досвід, більшість великих успішних організацій щорічно проводить невеликі організаційні зміни, а раз на п'ять років проводяться значні за масштабами організаційні зміни.

Можна назвати деякі ситуації окремо чи в комбінації, коли виправдані витрати на коректування чи структури розробку нового проекту.

1. Незадовільне функціонування підприємства.

Найбільш поширеною причиною необхідності розробки нового проекту організації є невдачі при здійсненні традиційних заходів щодо зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення сужающихся внутрішніх і зовнішніх ринків або залучення нових фінансових ресурсів. Зазвичай насамперед вживаються такі заходи, як зміни у складі і рівні кваліфікації працюючих, застосування більш досконалих методів управління, розробка спеціальних програм. Але врешті-решт вищі керівники приходять до висновку, що причина незадовільної діяльності підприємства полягає в певних недоліки організаційної структури управління.

2. Перевантаження вищого керівництва.

Деяким підприємствам вдається функціонувати задовільно тільки ціною надмірної перевантаженості роботою вищих керівників. Якщо очевидні заходи для зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження керівників, не призводять до відчутних результатів, то дуже ефективним засобом рішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коригування і уточнення форм організації.

3. Відсутність орієнтації на перспективу.

Розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників посилення уваги стратегічним завданням незалежно від характеру підприємства і роду його діяльності. І в той же час дотепер багато керівників вищого рангу продовжують основний час приділяти оперативним питанням, а їх рішення, які будуть мати вплив і в далекій перспективі, ґрунтуються на простої екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Вищий керівник (або їх група) повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму з тією повнотою, яку дозволяє юридична і економічна самостійність даного підприємства. Це майже завжди пов'язана з перетвореннями організаційних форм, а також з введенням нових або докорінною зміною існуючих процесів прийняття рішень.

4. Розбіжності з організаційних питань.

Кожен досвідчений керівник вищого рангу знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства, як правило, свідчить не стільки про внутрішньої гармонії, скільки про успішне вирішення конфліктних ситуацій. Існуюча структура, яка б вона не була, виступає перешкодою для здійснення чиїхось амбіцій, утрудняє досягнення цілей деяких відділів або підрозділів, недостатньо чітко відображає значення деяких функціональних ролей, допускає несправедливий розподіл влади, положень і привілеїв і т. д. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу організаційної структури і особливо коли вище керівництво сумнівається щодо її оптимальної форми, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто тягне за собою рішення про реорганізацію. Одна група керівників може ефективно діяти в рамках конкретної структури. Група, що прийде їй на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідає її підходу до проблем підприємства.

5. Зростання масштабу діяльності.

До зростання масштабу діяльності можна пристосуватися і за допомогою несуттєвих змін у структурі. Тим не менш, якщо основна структура залишається без змін, від цього ускладниться координація, керівники будуть перевантажені, погіршиться функціонування підприємства.

6. Збільшення різноманітності.

Розвиток або впровадження різної продукції або послуг, вихід на різноманітні ринки, додаткове освоєння нових виробничих процесів вносять абсолютно нові моменти в організацію. Коли вони беруть величезні розміри (по використовуваних ресурсів, потреб, ризику, майбутнім можливостям), структурні зміни стають неминучими.

7. Об'єднання господарюючих суб'єктів.

Злиття двох або кількох підприємств, навіть однакових за характером, обов'язково вносить деякі зміни в організаційну структуру. Проблеми збігу функцій, зайвого персоналу, плутанина в розподілі прав і відповідальності вимагають негайного вирішення.

8. Зміна технології управління.

Наукові досягнення в галузі управління чинять дедалі більший вплив на сучасні організаційні структури і процеси (прогресивні методи обробки інформації, дослідження операцій і планування, проектні і матричні форми побудови тощо). З'являються нові посади та функціональні підрозділи, змінюються процеси прийняття рішень.

9. Вплив технології виробничих процесів.

Вплив наукових і технічних змін на організаційну структуру було в останні роки найбільш дослідженим і популярним аспектом організаційних змін.

10. Зовнішня економічна обстановка.

Більшість організацій знаходиться в постійно змінюється економічному оточенні, що веде до зміни цілей і завдань організацій, а значить, і до необхідності вдосконалення організаційної структури.

Як показує досвід, процес внесення корективів в організаційну структуру управління має передбачати:

o систематичний аналіз функціонування організації і її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або споріднених організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності;

o розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури;

o гарантію того, що план нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції щодо зміни;

o послідовну реалізацію планованих змін. Введення незначних змін має великі шанси на успіх, ніж зміни великого характеру;

o заохочення підвищення рівня інформованості співробітників, що дозволить їм оцінити свою причетність до змін, отже, посилить їх відповідальність.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Організаційне проектування
Організаційне проектування. Принципи проектування і побудови організаційних структур
Методи проектування структур
Методи побудови організаційних структур та фактори, що впливають на вибір їх типу
Організаційне проектування
Облік результатів діагностики і стратегії при проектуванні структури і процесів "як треба"
Організаційні структури управління
Організаційне проектування
Процес організаційного проектування
Типи організаційних структур управління
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси