Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Методи прийняття управлінських рішень
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Лекція 23. Методи прийняття управлінських рішень, засновані на методах пошуку інноваційних шляхів розвитку

Методи прийняття управлінських рішень, засновані на методах пошуку інноваційних шляхів розвитку об'єднують такі групи:

o методи психологічної активізації мислення;

o методи систематизованого пошуку;

o методи спрямованого пошуку;

o методи дослідження інноваційних процесів.

Склад перерахованих груп методів прийняття управлінських рішень, сформованих па методи пошуку інноваційних шляхів розвитку, наведено в табл. 23.1.

Таблиця 23.1. Склад перерахованих груп методів прийняття управлінських рішень, заснованих на методах пошуку інноваційних шляхів розвитку

Склад перерахованих груп методів прийняття управлінських рішень, заснованих на методах пошуку інноваційних шляхів розвитку

Розглянемо детальніше методи прийняття управлінських рішень, засновані на дослідженні інноваційних процесів.

Історія інновацій налічує кілька моделей інноваційного процесу, застосування яких багато в чому визначалося рівнем розвитку продуктивних сил, зрілістю спеціалізації і кооперування виробництва. Ці моделі були піддані всебічному вивченню в роботах Р. Росвелла, Б. Твісса та ін.

На початковому етапі поділу праці у складі виробничих компаній сформувалися самостійні підрозділи, зайняті науково-дослідної і винахідницької діяльністю. Першу промислову лабораторію створили в 1867 р. в німецькому хімічному концерні БАСФ. Потім один за одним почали виникати науково-дослідні підрозділи у великих фірмах "Дженерал Електрик" (1900), "Белл телефон" (1911), "Кодак" (1913) та ін До 1946 р. тільки в США налічувалося понад 2 тис. корпоративних дослідних підрозділів, очолюваних відомими вченими і винахідниками. В їх завдання входило виконання прикладних досліджень і розробок, створення інноваційних проривів на базі розвитку технологій. Подібний підхід до інноваційного процесу як натуральному домінував до 1960-х рр. Очевидно, що в якості джерела інноваційних ідей розглядалися досягнення науки і техніки. У літературі така модель отримала назву "технологічний поштовх" і описувалася у вигляді лінійної послідовності циклічно повторюваних етапів. Простий лінійно-послідовний процес з упором на роль НДДКР та ставленням до ринку лише як до споживача інновацій представлений на рис. 23.1.

Перше покоління інноваційного процесу

Рис. 23.1. Перше покоління інноваційного процесу

На рубежі I960-1970-х рр. стала очевидною недостатня ефективність лінійної моделі "технологічного поштовху". Про це свідчили численні ринкові провали нових продуктів, зростаючі витрати на НДДКР, що не приносять належної віддачі, відсутність взаєморозуміння між науково-дослідними підрозділами, з одного боку, і збутовими та виробничими підрозділами - з іншого. Мета інноваційної діяльності - забезпечення технічної досконалості - реалізовувалася у відриві від завдань підвищення економічної ефективності виробництва, рентабельності продукції та її відповідності суспільним потребам. Корпорації виявилися не в змозі освоїти результати власних досліджень і розробок.

В цей же час відбувалися зміни і у зовнішній середовищі фірм. Вони були пов'язані зі зростанням конкуренції, процесом диверсифікації виробництва. Альтернативою інновацій стало захоплення нових ринків, що дає значний приріст прибутку.

Зростаюча невизначеність і комерційний ризик радикальних нововведень призвели до того, що у інноваційної діяльності запанував мотив короткостроковості і швидкої окупності витрат на НДДКР, з'явився інтерес до імітації нововведень, іноді супроводжується їх незначними конструктивними змінами. На цьому тлі більш успішною стала друга модель інноваційного процесу, яка отримала назву "виклик попиту" (market puli), представлена на рис. 23.2.

У відповідності з цією моделлю передбачалося, що комерційно успішні нововведення з'являються в результаті сприйняття запитів споживачів і адекватної реакції на них сфери корпоративних НДДКР. Таким чином, в якості стартової позиції інноваційного процесу став розглядатися ринковий попит, який ставив на

Друге покоління інноваційного процесу

Рис. 23.2. Друге покоління інноваційного процесу

правління науковим дослідженням, потім повторювалася ланцюжок подій лінійного процесу. Таким чином, по своїй суті це та ж лінійно-послідовна модель, але з упором на важливість ринку.

В ході застосування даної моделі були виявлені серйозні обмеження, серед яких перманентність нововведень, необхідність врахування думок потенційних споживачів, паралельність новаторської діяльності щодо продукції, процесів, організації та управління, усвідомлення важливості модифікацій і їх органічному зв'язку з радикальними нововведеннями і т. д. Отже, лінійна трактування інноваційного процесу вступила в протиріччя з загальністю наукової праці, що припускає багаторазове використання наукових знань.

Крім того, в галузях, що виникли па базі революційних нововведень, спочатку природна орієнтація на технологічний поштовх, підготовлений розвитком фундаментальної науки. Із зростанням зрілості галузі фокус інновацій зміщується в бік ринку, виклику попиту. Все це стимулювало пошук нових концепцій.

В 1970-е рр. лінійні моделі С1, С2 стали розглядатися лише як часткові випадки більш загального процесу, що об'єднує науку, технологію і ринок. Дослідження таких авторів, як Р. Росвеллі, К. Фрімен, А. Хорслі, А. Джервіс, Д. Таунсенд, Д. Мовери, Н. Розенберг та ін підтвердили важливість маркетингових, ринкових і технічних факторів для успішної інновації. Виникла необхідність у появі нових нелінійних моделей інноваційного процесу. Приміром, англійський економіст Рой Росвеллі проаналізував світовий досвід і крім моделей С1, С2 виділив ще три моделі (покоління) інноваційного процесу, відповідних різним етапам розвитку економік капіталістичних країн: суміщена модель (G3), інтегрована модель (G4), модель стратегічних мереж (G5).

Розглянемо сполучену (coupling) модель, запропонована Р. Росвеллом1. Її особливість полягає у виділенні логічно послідовних, функціонально відособлених, але взаємодіючих та взаємозалежних етапів. Визнання нелінійності нововведень відкрило можливості вивчити їх з точки зору інтегроване™ і паралельності стадій, використовувати мережеві взаємодії (рис. 23.3).

Спряжена інноваційна модель

Рис. 23.3. Спряжена інноваційна модель

Ця модель являє собою комбінацію першої і другої з акцептом на зв'язок технологічних спроможностей та можливостей з потребами ринку. Широко застосовувалася в світі в 1980-е рр.

В якості центральної ланки моделі обрано найбільш вибагливий етап інноваційного процесу - розробки, в тому числі конструирование2. Конструктивне оформлення нововведення у вигляді дослідного зразка та оцінка перспектив його відповідності платоспроможному попиту служать найважливішим джерелом інформації для ухвалення рішення про розгортання виробництва.

В результаті інженерно-конструкторської діяльності відбуваються безперервні зміни, незначні окремо, але дають великий ефект у сукупності. Можлива заміна матеріалів, зменшення тертя або вібрації, зміни в послідовності технологічних операцій, інша їх комбінація у виробництві і т. п. Конструювання набуває життєво важливу роль, оскільки дозволяє фірмам матеріалізовувати результати своїх досліджень. Саме цей етап інтегрує інноваційний процес, припускаючи створення міждисциплінарних проектних груп з представників дослідницьких, маркетингових, виробничих, сервісних підрозділів.

Крім того, можливе виключення з деяких етапів інноваційного процесу, властивих класичної лінійної моделі. Так, у біотехнології фундаментальні дослідження можуть відразу дати готові рішення (минаючи прикладні дослідження).

Схильність до невпорядкованості інноваційних ланцюжків пов'язана з багатоваріантністю появи новаторських рішень. Сучасні інформаційні технології дозволяють займатися розробками не тільки конструкторам, як це було раніше, але й фахівців-теоретиків, виробничникам, збутовикам наукомісткої продукції.

Визнання ринку, споживачів в якості важливого джерела інноваційних ідей призвело до підвищення їх ролі в інноваційному процесі. На ринках споживчих товарів виробники здійснюють постійний моніторинг споживчих переваг, організовують взаємодію із споживчими асоціаціями, стимулюють створення клубів споживачів. Всі ці кроки спрямовані на виявлення неявних побажань, які з допомогою розробок і конструювання переводяться на мову нових продуктів і послуг. А в разі виробництва складного устаткування можливе включення споживачів у інноваційний процес па постійної і систематичної основі, аж до включення їх у проектні групи.

Ще однією загальновизнаною моделлю процесу нововведення третього покоління є ланцюгова модель (chain-link model) Клайна - Розенберга (S. J. Kline, N. Rosenberg).

Ланцюгова модель поділяє інноваційний процес на п'ять стадій (рис. 23.4). На першій стадії визначається потреба на потенційному ринку. Друга стадія починається з винаходу і (або) створення аналітичного проекту нового процесу або товару, який, як планується, задовольнить знайдену потреба. На третій стадії відбувається детальне проектування та випробування, або фактична розробка інновації. На четвертому етапі з'являється проект перепроектується і зрештою потрапляє в повномасштабне виробництво. П'ята заключна стадія являє інновації на ринок, ініціюючи маркетингову та розподільну діяльність.

Інша найважливіша особливість моделі полягає у виділенні п'яти взаємопов'язаних ланцюгів інноваційного процесу, що описують різні джерела інновацій та пов'язані з ними входи знань на всьому протязі процесу.

Центральна (перша) ланцюг інноваційного процесу позначена на рис. 23.4 стрілками, зазначеними символом З (Central chain). Центральна ланцюг узагальнює процеси, які виникають від сприйняття ринкових потреб, винаходи і (або) створення аналітичного проекту, розробки та виробництва до маркетингу і розподілу, як було описано вище.

Друга ланцюг інноваційного процесу відображає зворотні зв'язки протягом центральної ланцюга. Найбільш важлива зворотний зв'язок, позначена F (Feedback), йде від споживачів або майбутніх користувачів інновації. Ця ланцюг показує користувачів як джерела інновацій, або більш широко - орієнтацію більшості інноваційних процесів на користувачів, особливо в галузях, що випускають машини і обладнання. Друга ланцюг також включає петлі зворотного зв'язку, що виникають всередині фірми між R&D підрозділами і виробництвом. Вони позначені / (feedback) та ілюструють безперервну внутрішню діяльність по вирішенню проблем на різних стадіях інноваційного процесу, або джерела інновацій, які відносяться до навчання на власному досвіді (learning by doing).

Третя ланцюг інноваційного процесу (див. рис. 23.4) зв'язує центральну ланцюг з науковим знанням і визначається як "створення, відкриття, перевірка, реорганізація та поширення знань фізичного, біологічного та соціального характеру"1. Ця взаємозв'язок між інноваційним процесом і фундаментальними дослідженнями, що позначається D (Discoveries), називається третьою ланцюгом інновацій. Так, деякі інновації, пов'язані безпосередніх

Ланцюгова модель інноваційних процесів Клайна - Розенберга:

Рис. 23 А. Ланцюгова модель інноваційних процесів Клайна - Розенберга:

З - центральна ланцюг інноваційного процесу;/ - итеративная зворотний зв'язок між стадіями; Р - зворотній зв'язок ринку; ї - наукові відкриття, які призводять до радикальних інновацій; К - внесок в інноваційний процес існуючих або нових знань; Я - дослідження для створення нового знання; / - інновації, які вносять вклад безпосередньо в наукові дослідження

але з фундаментальними дослідженнями, народжувалися у співпраці з університетами або науково-дослідними інститутами. Подібна ситуація часто має місце в наукомістких галузях, наприклад у фармацевтичній промисловості.

Проте наукові розробки та фундаментальні дослідження, як правило, не вважаються основними джерелами інновацій в інших галузях промисловості, які більше покладаються на існуючі знання та модифікацію доступних технологій для здійснення поліпшуючих інновацій, особливо через співпрацю з постачальниками машин і обладнання. Таким чином, четверта ланцюг інноваційного процесу, позначена До (Knowledge), в якості джерел інновацій в першу чергу виділяє область існуючих знань (стрілка "1") і в другу чергу - нові фундаментальні дослідження (стрілки "2" і ".?"), якщо існуючі знання не можуть вирішити проблем, що виникають протягом центральної ланцюга інноваційного процесу.

П'ята ланцюг інновацій, позначена I (Innovations), відображає можливості, що відкриваються інноваціями для прогресу наукового знання. Це можна проілюструвати розвитком більш швидких мікропроцесорів або медичних інструментів, необхідних для виконання специфічних фундаментальних досліджень.

Переваги ланцюгової моделі слід розглядати у світлі попередніх взаємовиключних лінійних моделей (див. рис. 23.1 та 23.2). Ці моделі передбачали, що інновації виникають в результаті розробок в науці і технологіях або внаслідок ринкового попиту споживачів'. Навпаки, п'ять різних ланцюгів інновацій в моделі Клейна-Розенберга описують справжнє різноманітність джерел інновацій:

1) наукові дослідження (відкривають нові знання);

2) потреби ринку;

3) наявні знання (зовнішні для компанії);

4) знання, отримані у процесі навчання на власному досвіді.

В цілому ланцюгова модель інноваційного процесу схожа на третю модель Росвелла (див. рис. 23.3). Однак вона доповнює традиційні джерела інновацій (потреби ринку і наукові дослідження) навчанням на власному досвіді і масивом існуючих зовнішніх знань. Між тим ці джерела опосередковано присутні і у Росвелла. Так, наявність зворотних зв'язків у третій моделі говорить про можливість повернення проектів на попередні етапи для доопрацювання, що, по суті, означає навчання на власних помилках, досвід. Також слід помститися, що нова технологія третьої моделі Росвелла є новою для суб'єкта, що приймає її, тобто вона може бути як об'єктивно нової для галузі (нові знання), так і суб'єктивно нової (існуючі зовнішні знання). Цінна модель зазнає критики за ігнорування широкого інституційного оточення, в якому протікає процес нововведення.

Таким чином, модель Клейна - Розенберга в основному відповідає логіці третього покоління інноваційного процесу за класифікацією Росвелла.

Четверта модель інноваційних процесів була запропонована в 1990-ті рр. Це японська модель передового досвіду, відрізняється акцентом на паралельну діяльність інтегрованих груп, зовнішні горизонтальні і вертикальні зв'язки (рис 23.5). Одночасна робота над ідеєю декількох груп фахівців, діючих у декількох напрямках, прискорює рішення проблемы1. Час реалізації технічної ідеї і перетворення її в готову продукцію в сучасному світі дуже важливо.

На рис. 23.5 зображений процес розробки нового продукту в компанії Nissan (приклад інтегрованого інноваційного процесу). Цей приклад моделі G4 сфокусований на основних внутрішніх характеристиках процесу: його паралельної і інтегрованої сутності. На практиці навколо знаходиться мережа взаємодій, представлена в третьому поколінні процесу (див. рис. 23.3).

Найважливішими особливостями четвертої моделі стали інтеграція НДДКР з виробництвом (наприклад, сполучені системи автоматизованого проектування та гнучкі виробничі системи), більш тісна співпраця з постачальниками і передовими покупцями, горизонтальне співробітництво (створення спільних підприємств, страте

Четверте покоління інноваційного процесу (G4)

Рис. 23.5. Четверте покоління інноваційного процесу (G4)

гічних альянсів), а також створення міжфункціональних робочих груп, що об'єднують технологів, конструкторів, маркетологів, економістів та ін

Розробка нового товару найбільш ефективна в тих випадках, коли з самого початку має місце тісне співробітництво між відділом досліджень і розробок, технічним, виробничим, маркетинговим та фінансовим підрозділами компанії. Закладена в продукт ідея повинна бути проаналізована з точки зору маркетингу, а всі етапи розробки координуватися спеціальної міжфункціональної групою. Дослідження показують, що успіх нових товарів японських компаній багато в чому визначається широким використанням роботи міжфункціональних груп.

У 1990-і рр.., в епоху концепції інноваційного підходу в менеджменті успішні нововведення вимагають також щільної взаємодії з фірмами-постачальниками матеріалів, вузлів, комплектуючих. Концентрація ресурсів фірми навколо ключових компетенцій передбачає аутсорсинг, тобто виведення з організаційної структури тих підрозділів, чия продукція і послуги можуть бути отримані від спеціалізованих компаній. Це означає надання фірмам-постачальникам більшої самостійності і свободи в інноваційних рішеннях, посилення конкуренції між ними. Разом з тим фірми, що здійснюють виробництво кінцевої продукції, прагнуть якомога раніше залучити постачальників до розробки власних нововведень з допомогою тендерів на перспективні компоненти, а також запрошуючи взяти участь у виробленні ідеї та формуванні концепції нововведення.

П'яте покоління інноваційного процесу (SIN) являє собою ідеалізоване розвиток інтегрованої моделі (G4) і більш тісний стратегічну інтеграцію взаємодіючих компаній.

SIN відображає процес электронификации інновації, що характеризується збільшенням використання експертних систем, імітаційного моделювання, інтегрованих систем гнучкого виробництва та автоматизованого проектування, пов'язаних з постачальниками.

Інноваційний процес в п'ятої моделі (G5) є не тільки межфункциональным, але також носить мультиинституциональный, мережевий характер. Вона відображає взаємодію основних інститутів (сама компанія, її постачальники, конкуренти, споживачі), результатом якого стає інновація.

Інноваційний процес надзвичайно складний в силу наступних обставин. По-перше, успішні ідеї повинні бути знайдені на ранніх стадіях цього процесу. По-друге, процес розробки продукту - надзвичайно витратний. Тому щоб досягти успіху, необхідно доводити до стадії розробок тільки найбільш перспективні ідеї.

Процес відбору і перетворення ідей в кінцевий продукт (інноваційний процес) може бути проілюстрований моделлю типу "Воронка", розробленої Стівеном Уилрайтом і Кімом Кларком. Вивчаючи процес розробки нової продукції, вони сфокусували свою увагу на процесі відбору (скринінгу) інноваційних ідей. Модель описує процес руху від великої кількості незрілих ідей до обмеженого числа перспективних варіантів продукції (рис. 23.6).

Ця модель характерна для великих технологічно інтенсивних фірм, в яких різні ідеї, зазвичай розроблені Я&Р) підрозділами, конкурують за ресурси всередині організації. Навпаки, невеликі фірми з обмеженими ресурсами фірми на початковій стадії розвитку часто будуються навколо єдиної ідеї.

"Воронка" являє собою набір фундаментальних дій, характерних для успішного інноваційного процесу, природа якого визначається тим, як організація ідентифікує, відбирає і розглядає кожен проект.

Модель інноваційного розвитку Уилрайта - Кларка

Рис. 23.6. Модель інноваційного розвитку Уилрайта - Кларка

Тим не менш в ефективному управлінні лійкою розробки для будь-якої організації існують дві найважливіші проблеми: розширити вхід воронки і звузити її горловину. Щоб виконати перше завдання, організація має розширити свою базу знань і доступ до інформації, необхідних для генерування більшої кількості нових ідей про продуктах і процесах. Для звуження горловини потрібні ефективний процес відбору ідей, відповідний технологічних і фінансових ресурсів та стратегічним цілям компанії, а також фокус на найбільш привабливих ідеях.

Ідея "Воронки" відома ще з часів японської виробничої філософії КФН'.

Президент Інституту розробки продукції Роберт Купе]) (ПИВ) також концентрується на відбір (скринінг) ідей. У так званої моделі "Ворота" (Stage-Gate Model) основну увагу він зосереджує на процесі прийняття рішення (рис. 23.7)2.

У моделі Купера інноваційний процес розділений на визначений ряд етапів, кожен з яких включає набір конкретних дій. Важливо зазначити, що етапи в даній моделі "межфункциональны" (наприклад, немає етапу маркетингу або досліджень і розробок). У той же час кожна фаза складається з набору паралельних дій, здійснюваних людьми з різних функціональних

Модель

Рис. 23.7. Модель "Ворота" інноваційного процесу Р. Купера

сфер фірми, що працюють разом як команда і мають виноску лідера.

Перед кожною стадією існують "ворота" (ромби на рис. 23.7), які служать для контролю якості проекту, визначення його пріоритетності, прийняття рішення про продовження/припинення проекту і виділення відповідних ресурсів.

Всі "ворота" мають загальний формат: входи (результат діяльності на попередньому етапі, який команда проекту подає до зборів); критерії (питання або кількісні мірки, за яким проект оцінюється з метою прийняття рішень про продовження/припинення та пріоритетності); виходи (результат наради прийняте рішення: план дій, дата наступних зборів і необхідна вхідна інформація).

В сутності "ворота" є збори старших менеджерів з різними функціями для прийняття рішення про виділення ресурсів, які потрібні лідеру проекту і команді для наступного етапу. Люди, що приймають такі рішення, називаються "придверних" (gatekeepers).

В цілому модель Р. Купера містить елементи управління інноваційним процесом. До її недоліків варто віднести неможливість повернення проектів на більш ранні етапи.

Таким чином, за останні десятиліття процес нововведення значно еволюціонував і сьогодні має складний багатоаспектний характер.

В якості джерел інновації на даному етапі можуть виступати наукові дослідження (відкривають нові знання), потреби ринку, існуючі знання (зовнішні для компанії), отримані у процесі навчання на власному досвіді знання та ін. Деякі компанії зараз самі формують попит (майбутні потреби) на свої майбутні товари. Відносна роль різних джерел інновацій значно відрізняється для різних компаній і галузей, залежить також від стадій їх життєвих циклів.

З одного боку, інноваційний процес можна розглядати як процес перетворення входів (ресурсів) у виходи (продукти, технології). При цьому надзвичайно важливо уточнити, що необхідною умовою для здійснення інновацій є застосування наявних ресурсів іншими способами.

З іншого боку, процес нововведення є процес взаємодії внутрішніх підрозділів компанії та зовнішніх інститутів. Сучасні інформаційні і комунікаційні технології в чималому ступені цьому сприяють.

В умовах зростання витрат на кожному наступному етапі процесу на перший план виходять проблеми пошуку перспективних ідей, їх правильної оцінки та ефективної реалізації.

Сучасні технології організації інноваційного процесу припускають паралельність дій і наявність контрольних точок для прийняття рішень. Також найважливішою особливістю успішного процесу нововведення є створення міжфункціональних команд.

Поступовий перехід від перших лінійних моделей інноваційних процесів до нелінійних демонструє наступні відмінності нелінійної моделі лінійної:

o певна автономність процесу досліджень і оцінки попиту від основного шляху створення нововведення. Науковий пошук може починатися не з фундаментальних і прикладних досліджень, а в зворотному порядку: спочатку аналіз накопиченої інформації, наявного наукового доробку всередині фірми і в зовнішніх джерелах інформації, а в разі нестачі робляться прикладні, а потім і фундаментальні дослідження;

o наявність розгалуженої мережі зворотних зв'язків (як між сусідніми, так і віддаленими ланками);

o схильність до кооперації як всередині фірми, так і в зовнішньому середовищі (з незалежними науковими установами, партнерами і навіть конкурентами);

o можливість існування вкорочених лінійних ланцюжків нововведення, що включають один-два етапи, що примикають до ринково-збутовим;

o можливість здійснити "перекидання ідей" з ланки, де вони народилися, але не використовуються, в інші ланки;

o орієнтація на кінцевий економічний результат, а не на формальну організаційну структуру.

Нелінійна модель демонструє непередбачуваність, стохастичность, невпорядкованість інноваційного процесу, передбачає зміни у всіх ланках корпорації, багатоваріантність джерел ідеї і, нарешті, акцентує увагу на етапі розробок і конструювання як найважливішій події життєвого циклу нововведення, де відбувається інтеграція наукових, технологічних і збутових умов і можливостей.

У 2010-е рр. вирішення стратегічних проблем розвитку виробництва базується на неможливості повернення проектів на більш ранні етапи в моделях покоління С5, що призвело до подальшого зміщення центру тяжіння процесів дослідження інноваційного продукту від матеріальної до інтелектуальної складової, закодованої у вигляді надійної інформації. Так формується модель інноваційного процесу на базі інформаційних технологій.

Таким чином, в умовах зростання витрат на кожному наступному етапі процесу на перший план виходять проблеми пошуку перспективних ідей, їх правильної оцінки та ефективної реалізації на базі інформаційних технологій.

Сучасні технології організації інноваційного процесу припускають паралельність дій і наявність контрольних точок для прийняття рішень.

Один з варіантів модель інноваційного процесу на базі інформаційних технологій С6, що базується на синтезі відомих підходів представлений на рис. 23.8', де на кожному з етапів підприємство може взаємодіяти із зовнішніми агентами з приводу використання існуючих знань та створення і застосування нових знань в процесі нововведення.

Таким чином, сучасні стратегічні проблеми розвитку виробництва базуються на інноваційних процесах складного багатоаспектного характеру. При цьому застосування тієї чи іншої моделі інноваційного процесу великою мірою залежить від системи макро - і мікроекономічних умов ділової активності конкретних економічних агентів - учасників виробничих процесів.

Таким чином, економічна система, що здійснює виробничу діяльність, може ефективно розвиватися тільки з застосуванням довгострокових (стратегічних) програм, що враховують об'єктивну динаміку економічної активності ринку, що дозволяє з мінімальними втратами долати кризові ситуації, і нарощувати свої можливості в періоди ринкового зростання.

Приклад моделі інноваційного процесу на базі інформаційних технологій

Рис. 23.8. Приклад моделі інноваційного процесу на базі інформаційних технологій

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Методи прийняття управлінських рішень, що базуються на комплексному економічному аналізі господарської діяльності організації
Методи прийняття управлінських рішень, засновані на принципах проектного управління
Методи прийняття управлінських рішень, засновані на інструментах управління якістю
Методи прийняття управлінських рішень, засновані на аналізі інвестиційних можливостей економічних систем (підприємств)
Методи прийняття управлінських рішень, засновані на оцінці перспектив розвитку виробничо-господарської діяльності економічних систем (підприємств), з урахуванням їх інноваційного потенціалу та інвестиційних можливостей
Методи прийняття управлінських рішень, засновані на оцінці використання активів і капіталу економічних систем (підприємств)
Методи прийняття управлінських рішень, засновані на теорії кваліметрії
Економічні методи прийняття управлінських рішень
Методи прийняття управлінських рішень, що базуються на основі аналізу схем стратегічного розвитку економічних систем
Типові методи прийняття управлінських рішень
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси