Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Види управлінських рішень та вимоги до їх якості

Рішення в системі управління економікою істотно розрізняються за формою, змістом і значенням. Вони можуть бути усними і письмовими. По-різному сприймаються наказ міністра та наказ директора. Деякі рішення вкрай необхідні, інші - не потрібні. Розрізняють також рішення оперативні та стратегічні, які займають особливе місце в будь-якій системі управління.

Управлінські рішення можна класифікувати але такими ознаками (рис. 2.1).

Стратегічне рішення - головний інструмент управління структурними зрушеннями на будь-якому рівні управління. У ньому концентруються і перетинаються всі ключові проблеми виробничого і соціального розвитку підприємств, регіонів, галузей і країни в цілому. Стратегічне рішення - це директивний акт, спрямовуючий, організуючий і стимулюючий колективні дії людей для підвищення соціально-економічної ефективності і досягнення стратегічних цілей.

Кожен керівник повинен розділити рішення, що приймаються на дві групи: корисні, ефективні і непотрібні, формальні. До першої групи належать рішення, які поліпшують річ, сприяють подолання виникаючих загроз і протиріч. У другу групу потрапляють рішення, які незначно змінюють або взагалі нічого не змінюють у виробництві, відволікають людей від справи. Тому перш ніж підписати чергову паперову директиву, керівник повинен поставити перед собою питання: а чи потрібна вона? Може бути, більш доцільно розібратися в тому, чому не виконано попереднє рішення?

Рис. 2.1. Класифікація управлінських рішень

Серед ефективних, корисних рішень також можна виділити два найбільш поширених виду. До першого відносяться стереотипні, найчастіше оперативні рішення, які приймаються поточним, іноді гострих питань, але в ситуаціях, коли зміни торкаються головним чином терміни, окремі кількісні параметри, одиничних виконавців, а загальна структура економічної системи (отже, і якість її функціонування) залишається незмінною. В таких випадках мова йде, по суті, про те, щоб з допомогою оперативного вирішення підправити окрему ланку або деталь в сформованому механізмі об'єкта управління. Такі рішення керівник зазвичай приймає досить швидко, без попередньої підготовки. До них можна віднести, наприклад, накази про підготовку підприємства до зими, про заходи по зміцненню пожежної безпеки, про чергову закупівлю канцелярського приладдя І Т. Д.

До другого виду належать стратегічні рішення, новаторські за своїм змістом і характером, середньо - або довгострокові за термінами. Такі рішення являють собою ретельно обґрунтовану і збалансовану програму колективних дій, спрямовану на подолання структурних суперечностей шляхом якісної перебудови системи управління, так і керованого об'єкта. До розробки стратегічних рішень доцільно залучати найбільш досвідчених і знаючих майбутніх виконавців.

В умовах нестабільного зовнішнього середовища стратегічне рішення стає головним інструментом зміцнення стійкості і якісних змін на краще не тільки в технологічних процесах і організації виробництва, і в господарському механізмі, в тому числі у фінансах, а також поліпшення соціальної ситуації на підприємстві.

Такі рішення - результат науково обґрунтованого прогнозу технічного, економічного і соціального розвитку об'єкта управління, критичного підходу до справи і успішного пошуку додаткових джерел зростання. Це, як правило, плід порівняльного і факторного аналізів, всебічного обґрунтування довгострокових цілей, шляхів їх досягнення і конкретних розрахунків найкращого використання обмежених ресурсів, фінансів і часу. Всі оцінки і висновки спираються на теоретичні і прикладні знання, передовий досвід, новітні досягнення науки і техніки. Доводиться враховувати також вдалі дії та інновації конкурентів.

Щоб успішно виконувати функції структурних перетворень, стратегічне рішення повинно відповідати певним вимогам. Серед них слід виділити насамперед своєчасність, обґрунтованість і економічність. Ці якості стратегічного рішення закладаються ще на стадії аналізу при оцінці виникаючих протиріч у функціонуванні об'єкта управління та виявлення основних факторів, що впливають на його економічну і соціальну ефективність.

Своєчасно помітити загрозу стійкості об'єкта управління, тобто на ранній стадії помітити виникають якісні суперечності, - це значить не тільки уникнути великих втрат в найближчому майбутньому, але і своєчасно зміцнити свою конкурентоспроможність на ринку. Момент прийняття рішення важливий для способи подолання виникаючих протиріч, з якими доводиться боротися на різних стадіях в мінливій обстановці.

Кращі результати подолання загроз досягаються, коли протиріччя починаються на стадії їх зародження. На жаль, на практиці деякі рішення приймаються з запізненням, коли протиріччя вже вилилися в конфлікт, криза або іншу гостру форму. Для подолання таких конфліктів потребує більше коштів і часу. Тому керівнику потрібно мати спеціальну групу аналітиків - "чільників", які не тільки постійно стежать за коливаннями кон'юнктури, але і виявляють фактори, які викликають такі коливання. Вони покликані "заглядати за горизонт", повинні достатньо чітко бачити перспективу, щоб передбачити можливі зміни в осяжному майбутньому. Важливо правильно і своєчасно зрозуміти, які труднощі доводиться долати, на чому зосередити головні сили і ресурси. Практичні висновки з аналізу перспективи виражаються зазвичай у формі стратегічного рішення, своєчасність якого характеризується тим, що воно дозволяє подолати труднощі з мінімальними витратами, а ще краще - попередити виникнення протиріч.

Підготовка рішення з урахуванням перспективи, у тому числі з можливою появою нових труднощів, дозволяє активно впливати в потрібному напрямку на хід як передбачуваних, так і несподіваних подій. При цьому дуже важливо дивитися на звичну організацію справ критично; спокійно, без зайвої метушні сприймати виникають труднощі і невдачі, швидко і творчо вносячи потрібні корективи в організацію справи і кадрову політику.

Від тих, хто покликаний розробляти стратегічні рішення, потрібно якомога раніше виявити у вирі буденних справ перші ознаки виникають внутрішніх і зовнішніх загроз, взяти на себе ініціативу і відповідальність при проведенні необхідних контрзаходів, коли ще немає повної ясності, хто і що заважає рухатися до наміченої мети. При цьому, як правило, доводиться долати набирає чинності інерцію, а норою і опір прихильників порівняно недавно прийнятого рішення, від якого очікували, здавалося б, непоганих результатів.

Обґрунтованість рішення багато в чому визначає його якість, тобто дієвість і кінцеві результати. Слід зазначити, що загальна невизначеність багатьох параметрів ринку значно ускладнює проблему підвищення реальності та обґрунтованості управлінських рішень. Це стосується насамперед стратегічних рішень. Тому ті фахівці, які беруть участь у їх розробці, повинні розкрити діалектику проблеми і, об'єктивно зважуючи значимість і причини виниклого протиріччя, обґрунтувати гіпотезу про можливі форми його прояву в осяжному майбутньому. Всі зв'язані з цим оцінки і висновки повинні підкріплюватися розрахунками, логічним обґрунтуванням ролі окремих факторів і прогнозуванням альтернативних варіантів, їх поєднання в перспективі.

Кількісна обгрунтованість термінів і можливостей подолання виниклої проблеми забезпечується перш за все правильною оцінкою інтелектуального і виробничого потенціалів, наявність інноваційних заділів, матеріальних і кадрових ресурсів, а також відповідних джерел фінансування. Погодити поставлені завдання, терміни, питомі витрати та необхідні обсяги ресурсів, звести їх у єдине ціле, навіть на завершальній стадії підготовки управлінського рішення, досить важко. Тому допустима ступінь напруженості балансових розрахунків, як правило, підстраховується створенням відповідних фінансових та інших резервів.

Слід стежити також за тим, щоб цілі та завдання розробляється стратегічного рішення в умовах ринкових відносин не виходили за рамки, обмежені зверху потенційними можливостями, "знизу" - фактично досягнутим рівнем якості і ефективності роботи керованого об'єкта.

На практиці при прийнятті рішень зустрічаються дві крайності: зайвий оптимізм і надмірна обережність, перестраховка. Причому хвороба зайвого оптимізму зустрічається не тільки на рівні підприємств. Нерідко і встановлення центральних органів відриваються від реальних можливостей. В кінцевому результаті помилки, пов'язані з необгрунтованим оптимізмом розробників управлінського рішення, більшою чи меншою мірою дезорганізують економіку, підривають віру в компетентність керівництва, потребують додаткових витрат. Інша крайність, розповсюджена в господарської практиці, - це надмірна перестраховка, прийняття рішень з завищеними запасами "на всякий випадок". Обидві крайнощі - зайвий оптимізм і перестраховку - можна подолати, підвищивши якісний рівень управлінських кадрів, ширше використовуючи порівняльний і факторний аналіз, математичне моделювання і економічні прогнози.

Економічність - ще одна важлива якість, яка характеризує управлінське рішення. Це означає, що питомі нормативи витрат праці, матеріальних і фінансових ресурсів, які закладаються в балансові розрахунки при розробці рішень, повинні бути раціональними і мати стійку тенденцію до зниження. Така вимога особливо важливо дотримуватися в даний час, коли ведеться завзята боротьба за конкурентоспроможність окремих виробників і російської економіки в цілому. Особливо складним при прийнятті збалансованого вирішення є питання про нормативи питомих витрат ресурсів, необхідних для досягнення конкретної мети.

Якщо виробник покращує якість свого товару або знижує витрати проти усередненого на ринку рівня, він отримує додаткову прибуток, у першому випадку - за рахунок підвищення індивідуальної ціпи за товар з поліпшеними споживчими властивостями, у другому - за рахунок економії ресурсів. І навпаки, якщо якість товару нижче середнього рівня в кращому разі він реалізує його за повнісінько, а можливо, і взагалі не знайде покупця. Якщо ж витрати завищені - то ніхто йому не відшкодує збитки. Такі жорсткі умови ринку, що рухають науково-технічний прогрес і змушують дотримуватися режиму економії. Щоб мати успіх, ці жорсткі вимоги до якості і витрат необхідно враховувати вже при виробленні рішень і програм. Тому звичайну формулу управління - мета і засоби в умовах ринку треба розширювати: мета, нормативи (ціни) і ресурси.

М. В. Кутузов приймає стратегічне рішення

Стратегічне рішення, прийняте М. І. Кутузовим в складній обстановці 1812 р., зумовило перемогу Росії у війні з Наполеоном. Лев Толстой так описує прийняття цього рішення у романі "Війна і мир": "Російські війська, відступивши від Бородіна, стояли біля Філей. У просторій, кращої хаті дядька Андрія Севостьянова, в дві години зібралася Військова рада... Навколо ялинового столу, на якому лежали карти, плани, олівці, паперу, зібралося так багато народу, що денщики принесли ще лавку і поставили біля столу... Величезна натовп генералів оточила головнокомандувача. З усіх розмов Кутузов бачив одне: захищати Москву не було ніякої фізичної можливості...

Всі чекали Беннигсена, який закінчував свій смачний обід, йод приводом нового огляду позиції. Його чекали від чотирьох до шести годин, і тихими голосами вели сторонні розмови. Тільки коли він увійшов у хату, Кутузов висунувся зі свого кута і посунувся до столу, але настільки, що обличчя його не було висвітлено поданими на стіл свічками.

Беннігсен відкрив Рада питанням: "Залишити без бою священну і древню столицю Росії або захищати її?" Пішло довгий і загальне мовчання. Всі особи насупилися, і в тиші чулося сердите кректання і покашлювання Кутузова. Всі очі дивилися на нього. Обличчя його зморщилося: він точно збирався плакати. Але це тривало недовго.

- Священну древню столицю Росії! - раптом заговорив він, сердитим голосом повторюючи слова Беннигсена і цим вказуючи на фальшиву ноту його слів. - Дозвольте вам сказати, що питання це не має сенсу для російської людини. Питання, для якого я просив зібратися цих панів, це питання військовий. Його су ть в наступному: "Порятунок Росії в армії. Вигідніше ризикувати потерею армії і Москви, прийнявши бій. Або віддати Москву без бою? Ось на яке питання я бажаю знати вашу думку".

Суперечки відновилися, але часто наступали перерви, і відчувалося, що говорити більше не про що. Під час одного з таких перерв Кутузов важко зітхнув, як би збираючись говорити. Всі озирнулися на нього.

Отже, панове, стало бути, що мені платити за перебиті горщики, - сказав він по-французьки. І, повільно підвівшись, підійшов до столу.

Панове, я чув ваші думки. Деякі будуть не згодні зі мною. Але я (він зупинився) владою, врученною мені моїм государем і батьківщиною, я наказую відступ".

Таке рішення дозволило врятувати армію і незабаром очистити Росію від французьких солдатів і гнати їх до самого Парижа.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Умови і чинники якості управлінських рішень
Основні вимоги до управлінських рішень
Умови забезпечення якості управлінських рішень
Умови і чинники якості управлінських рішень
СУТНІСТЬ І ВИДИ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Обґрунтування ціннісно-орієнтованих стратегічних рішень, в тому числі злиття і поглинання
ПРИРОДА СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ І СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ
Як у світовій практиці приймають рішення за оцінками необхідної прибутковості капіталу?
Прийняття стратегічних рішень
Природа стратегічних рішень
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси