Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Етапи процесу оцінки переваг і недоліків

До цього часу ми зосереджувалися на аспектах, які необхідно приймати до уваги при проведенні внутрішнього аналізу. Тепер ми узагальнимо всі включені в нього етапи, використовуючи методику, запропоновану Р. Стівенсоном. Згідно з цією методикою виділяється п'ять етапів.

Етап 1. На цьому етапі визначається, які характеристики (атрибути) можуть бути позначені. Список таких характеристик може бути досить значним, і його розміри визначаються, по-перше, виділеними для стратегічного аналізу завданнями дослідження внутрішнього і зовнішнього організаційного оточення і, по-друге, можливостями для проведення складного і дорогого дослідження.

Етап 2. Визначаємо, з якою організаційною одиницею ми маємо справу.

Найчастіше згадуються три організаційні рівні: відділи (цеху, ділянки і окремі службовці.

Етап 3. Визначаємо типи вимірювань, які можуть вироблятися. Використовуються три типи вимірювань: вимірювання наявності атрибуту; вимірювання дієвості (результативності) атрибута; вимірювання ефективності атрибута.

Етап 4. Для оцінки сильних або слабких сторін можуть використовуватися такі критерії:

- історичний досвід компанії;

- пряма конкуренція;

- конкуренція всередині організації;

- думка консультантів;

- думка директорів;

- нормативні оцінки, засновані на літературі по стратегії;

- специфічні форми, такі як кошторис.

Етап 5. Можливе використання широкого спектру джерел інформації, однак основними є:

- контакти з покупцями;

- особисте спостереження;

- досвід;

- службовці;

- вище керівництво;

- системи контролю;

- збори ради директорів;

- консультанти;

- нарада;

- офіційні економічні показники;

- журнали та книги.

Аналіз ланцюжка створення цінності

Для того щоб бути успішною на ринку, компанія повинна пропонувати споживачеві продукт, що має цінність для останнього. У цьому випадку цінність може бути зрозуміла як сукупність одержуваних споживачем вигод і понесених їм витрат. У цьому зв'язку часто говорять про кращому чи гіршому співвідношенні "ціна - якість". Чим вище цінність продукту або послуги для споживача і чим більшою мірою споживач вважає ціну прийнятною, тим більш імовірно, що компанія буде діяти успішно в довгостроковій перспективі, тому підвищення цінності товару чи послуги є ключовою задачею стратегічного планування і стратегічного вибору. Однак внесок у створення цінності окремих процесів і структур організації, як правило, істотно розрізняється. Розробники стратегії повинні враховувати ці відмінності, маючи на увазі, що компанія залишається прибутковою лише в тому випадку, якщо створювана нею цінність перевищує вартість використаних ресурсів.

М. Портер у 2000 р. запропонував схему, яка корисна при аналізі ресурсів в стратегічному плані. Ця схема отримала назву "ланцюжок створення цінності" (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Структура ланцюжка створення цінності

Основною ідеєю Портера є те, що ступінь оцінки продуктів або послуг покупцями (користувачами) визначається тим, як виконуються дії, необхідні для розробки, виробництва, виведення на ринок, доставки та підтримки продукту або послуги. Ця діяльність повинна ретельно аналізуватися, якщо ставиться задача досягнути розуміння стратегічних можливостей організації. У своїй моделі Портер розрізняє основну і допоміжну діяльність компанії.

Основна діяльність групується їм у наступні п'ять областей.

Вхідні поставки. Це такі дії, як одержання, зберігання й розподіл вихідних для виробництва продукції або послуг ресурсів.

Операції (виробництво). Вони складаються з таких дій, як обробка, складання, контроль якості тощо, і їх основна функція полягає в тому, щоб перетворити вихідні ресурси на кінцевий продукт або послугу.

Вихідні поставки. Ця діяльність пов'язана з розподілом продукту між покупцями і включає зберігання, вантаження-розвантаження та управління.

Маркетинг і продажі. Ця діяльність пов'язана з ознайомленням споживачів з продуктом або послугою і включає рішення в області товару, ціноутворення, споживчого і торговельного просування товару, в області розподілу, дилерської підтримки та ін.

Обслуговування. Ця діяльність спрямована на підвищення або збереження цінності продукту або послуги і включає передпродажну підготовку, обслуговування в торгових точках, післяпродажне обслуговування, ремонт і т. п.

Всі види основної діяльності пов'язані з допоміжною діяльністю. Портер визначає чотири види допоміжної діяльності: матеріально-технічне постачання, технологічні розробки, управління трудовими ресурсами та інфраструктура фірми. Розглянемо зміст цих видів діяльності.

Матеріально-технічне постачання. Воно визначається як процес придбання ресурсів, тобто компонентів виробничого процесу,

Технічні розробки. До них відноситься діяльність, пов'язана із створенням вартості: технологічний процес, розробка виробу, його виробництво, упаковка, хропіння, управління потоками сировини та матеріалів.

Управління трудовими ресурсами. Воно пов'язане з діями, які включають набір, підготовку, розвиток і стимулювання людей.

Інфраструктура фірми. До неї відносяться будівлі, комунікації, обладнання, продуктопроводи тощо

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Переваги і недоліки ринку
Переваги і недоліки фокус-груп
Переваги і недоліки друкованої реклами
Переваги і недоліки досконалої конкуренції
Переваги та недоліки лізингу як методу фінансування
Моделювання ланцюжка створення цінності для клієнта
Модель РЕST-аналізу
Аналіз дохідних вкладень в матеріальні цінності
Підготовка вихідних даних і аналіз факторів цінності
Методи збору даних про конфлікт: інтерв'ю, аналіз конфлікту і створення плану медіації
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси