Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управління людськими ресурсами
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Процес планування людських ресурсів

Схематично процес планування потреби в людських ресурсах можна представити наступним чином (малюнок 6.1):

Процес планування потреби в людських ресурсах

Малюнок 6.1 - Процес планування потреби в людських ресурсах

Як видно зі схеми, процес планування людських ресурсів підпорядкований реорганізації організацією загальної стратегії. Отже, при плануванні потреби в людських ресурсах є основою план розвитку організації на майбутній період. Можна виділити наступні основні етапи планування:

- аналіз зовнішнього середовища з точки зору тенденцій зміни на місцевому ринку робочої сили;

- аналіз внутрішніх ресурсів організації з точки зору задоволення майбутніх потреб організації для досягнення стратегічних цілей;

-прогноз ситуації на планований період на основі аналізу;

- аналіз конкретних потреб організації на планований період;

- аналіз можливостей задоволення конкретних потреб організації за рахунок наявних людських ресурсів;

- прийняття рішення про необхідність залучення додаткових ресурсів, задоволення майбутніх потреб організації за рахунок існуючого персоналу або про часткове скорочення персоналу.

Зрозуміло, що у прийнятті остаточного рішення, крім інших об'єктивних факторів також пріоритетну роль буде грати політика організації стосовно персоналу та стратегія його розвитку.

Методи планування людських ресурсів

Сучасні організації використовують для планування потреб у людських ресурсах різні методи : від дуже простих до надзвичайно складних. Найбільш простий метод - це екстраполяція - досить часто застосовується в практиці планування. Суть цього методу полягає в перенесенні існуючої в організації ситуації на планований період з урахуванням коефіцієнтів, що враховують зміну виробничих показників. При всій привабливості методу очевидна його обмеженість, він цілком підходить для планування потреби в персоналі на короткий період часу для організацій з досить стабільною структурою, що працюють в мало мінливих зовнішнього середовища.

Багато які організації застосовують у реальній практиці метод скоригованої екстраполяції. Він враховує зміни співвідношення факторів, які визначають потребу в персоналі, продуктивність праці, зміни цін, зміни на місцевому ринку робочої сили.

Деякі організації використовують метод експертних оцінок, який базується на думці експертів, як правило, керівників структурних підрозділів або організацій.

Досвід та інтуїція експертів дає можливість використовувати досить популярний спосіб планування, пов'язаного з прогнозуванням, яке більш або менш надійно підказує, що в майбутньому при відомих умовах необхідно вжити організації, як треба діяти, щоб отримати бажані результати.

При проведенні кадрового планування необхідно зібрати базу даних, здійснити їх передачу, внести в комп'ютер. Цю задачу можна вирішити тільки за допомогою кадрової інформаційної системи. У сучасних організаціях використовують різні комп'ютерні моделі для перспективного планування людських ресурсів. На основі інформації, наданої лінійними менеджерами, фахівці з людських ресурсів будують комп'ютерний прогноз потреби в персоналі. Використання комп'ютерних моделей дозволяє застосовувати різні методи прогнозування, що підвищує точність прогнозу. Складність застосування цього методу полягає в складності одержання достовірної прогнозної інформації про майбутні зміни як усередині організації, так і зовнішнього середовища.

Можна виділити кілька основних методів розрахунку кількісної потреби в персоналі:

1. Загальна потреба планується:

- продуктивності праці;

- прибуток до сплати податків;

- доданої вартості (використаною в організації).

2. Потреба за категоріями планується:

- за часом виконання та обсягу робіт;

- норм обслуговування;

- числу робочих місць;

- штатним розкладом.

3. Додаткова потреба планується:

- у зв'язку з розширенням виробництва;

- необхідністю відшкодування вибулих працівників.

Розглянемо розрахунок загальній чисельності персоналу. Планування потреби в персоналі по продуктивності праці можна визначити наступним чином:

де З - чисельність працівників;

і/пр - обсяг виробництва (послуг, путівок тощо), шт. прод.;

Птр1 - продуктивність праці одного працівника в рік.

Планування потреби в персоналі з прибутку до сплати податків проводиться за наступною формулою:

де П - загальна сума прибутку до сплати податків;

П'- прибуток, що припадає на одного працівника.

Планування потреби в персоналі з доданої вартості:

де с1с - розмір доданої вартості;

А - питомий показник доданої вартості на одного працівника.

Розрахунок по категоріям провадиться при плануванні потреби за нормативами часу виконання робіт за формулою

де Сц - чисельність р-ї категорії працівників, що виконують ¿-1* вид роботи;

Т - трудомісткість ]-ї роботи г-й кваліфікації;

Р - дійсний корисний фонд роботи одного працівника (за балансом робочого часу на підприємстві);

Квн - коефіцієнт виконання норм.

При плануванні потреби за нормами обслуговування її обчислюють за формулою

де Снбсл - чисельність обслуговуючого персоналу; п - число установок;

Сп - число робітників, які обслуговують одну установку протягом зміни;

про! - кількість змін у добу;

Тй - кількість діб роботи установки в плановому періоді;

Р - корисний фонд часу роботи одного працівника. Планування потреби в персоналі по трудомісткості процесу проводиться за формулою

де Т - час виконання виробничої програми (трудомісткість);

qя - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Для визначення Р необхідно скласти баланс робочого часу одного працівника.

Розглянемо порядок визначення корисного фонду часу одного працівника (таблиця 6.1).

Таблиця 6.1 - Порядок визначення корисного фонду часу одного працівника (приклад)

Порядок визначення корисного фонду часу одного працівника (приклад)

Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову визначається за формулою

де Ря - явочное число робітників; Рсп - списочну число робітників.

Зазвичай він визначається за окремим структурним підрозділам або організації.

Існують два підходи до визначення спискового числа робітників (виходячи з різних варіантів оцінки).

Списочну число робочих визначається з урахуванням ступеня використання фонду робочого часу (#сс) та явочної чисельності працівників:

В даному випадку Р - явочное число робітників у добу у планованому періоді, визначається виходячи з Ря зміну і кількості змін у добу, Р в зміну - мінімальна кількість робітників, необхідна для виконання планового завдання по виробництву продукції за зміну. Визначається по дільницям, цехам, операціями виробничого процесу.

При визначенні Ря використовуються два основних підходи:

а) через норму часу:

б) через поштучна час:

де N - виробниче завдання за зміну (кількість штук);

СМ

^вырсм - норма виробітку одного робітника у зміну; Квппл - коефіцієнт виконання норм (плановий); ^шт - штучна норма виробітку (хвилин на штуку, годин на штуку);

Т - тривалість зміни (фонд роботи одного працівника за зміну); Ф - фонд вр.;

До - коефіцієнт облікового складу, що визначається за формулою

де Фн - номінальний фонд робочого часу в даному періоді (в днях);

^Факт - фактичне число робочих днів (з планового балансу робочого дня).

Списочну число робочих визначається з урахуванням невиходів з поважних причин:

де БО - загальний розрахунковий відсоток планованих невиходів на роботу.

Час виконання виробничої програми визначається за формулою

де п - кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;

N. - кількість виробів м-ї номенклатурної позиції;

Т. - час виконання процесу по виготовленню р-ї номенклатурної позиції (трудомісткість);

Тнпр(. - час, необхідний для зміни величини незавершеного виробництва у відповідності з виробничим циклом виробів м-ї номенклатурної позиції:

Квппл - коефіцієнт виконання норм (у зарубіжній практиці відображає рівень продуктивності), розраховується за формулою

Де ^штнорм - час виготовлення одиниці виробу по нормам (за технологією);

^штфакт - фактичний час виготовлення одиниці виробу.

Розрахунок додаткової потреби здійснюється за формулою

де АС - приріст чисельності персоналу у зв'язку з розширенням виробництва;

АС - відшкодування працівників, які пішли з роботи з різних причин.

Приріст чисельності персоналу у зв'язку з розширенням виробництва визначається за формулою

де Тх - трудомісткість виготовлення до зростання обсягів виробництва;

д1 - продуктивність праці до зростання обсягів виробництва;

ДП - приріст трудомісткості за рахунок збільшення обсягу виробництва;

Пекло - приріст трудомісткості за рахунок підвищення продуктивності.

Відшкодування чисельності персоналу розраховується за формулою

де АСеу - природний убуток працівників (робочих); АСдв - "рух" кадрів.

Визначення чисельності адміністративно-управлінського персоналу фірми проводиться з використанням формули Розенкранца.

Особливе значення для будь-якої організації має чисельність адміністративно-управлінського персоналу (АУП), так як це пов'язано з додатковими витратами і оперативністю управління. Для розрахунку необхідної чисельності АУП використовують наступну формулу:

де п - кількість видів управлінських робіт, що виконуються даною категорією управлінців;

т{-середня кількість визначених дій (розрахунків, переговорів, узгоджень тощо) в рамках м-й управлінської роботи за певний період часу (квартал, рік);

£. - час, необхідний для виконання одиниці "ш" дії в рамках м-го управлінського виду робіт;

Т1 - робота спеціаліста за контрактом (договором) за відповідний проміжок часу, прийнятий у розрахунках (квартал, рік);

Кщэц-коефіцієнт необхідного розподілу часу; Кфрв - коефіцієнт фактичного розподілу часу;

£р - час на різні види робіт, які неможливо передбачити і врахувати в попередніх розрахунках.

Для розрахунку коефіцієнта необхідного розподілу часу використовується наступна формула:

де К - коефіцієнт витрат на додаткові роботи (1,2 < <КДР<1,4);

Ко - коефіцієнт витрат часу на відпочинок протягом робочого дня (До ~ 1,12);

qя - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Розрахунок коефіцієнта фактичного розподілу часу проводиться за формулою

де Ф))бщ - загальний фонд часу роботи підрозділів.

У планових розрахунках формула Розенкранца використовується в наступному вигляді:

гдеТ

- фонд часу роботи одного працівника.

Сутність прогнозування потреби в персоналі організації

При прогнозуванні потреби в людських ресурсах доводиться вирішувати ряд завдань. До числа основних завдань належать:

- врахування зовнішніх і внутрішньофірмових факторів, що впливають на потребу персоналу;

- пошук джерел заміщення вакансій персоналу;

- вибір шляхів пошуку кандидатур;

- облік впливу правової середовища.

Вакансії на підприємстві можуть з'являтися з двох причин: зовнішнім і внутрішньофірмовим. До зовнішніх причин відносяться:

- кон'юнктура ринку праці;

- коливання попиту і пропозиції робочої сили;

- політико-економічні причини. Внутрішньофірмові причини пов'язані:

- з просуванням по службі та кадровими переміщеннями;

- ротацією (наприклад, процес почергового оволодіння різними операціями, видами роботи і професіями в межах одного і того ж підприємства);

- заміною працівників з-за відходу на пенсію, призову в армію, хвороби;

- всілякими конкурсами;

- розширенням номенклатури.

Для вирішення задачі прогнозування потреби персоналу використовуються такі основні джерела:

- біржі праці;

- центри працевлаштування;

- школи, коледжі, університети;

- приватні агентства;

- споріднені підприємства;

- імміграція;

- профспілки.

Вибір шляхів прогнозування зводиться до наступних варіантів:

- звернення в агентство;

- неформальні зв'язки;

- презентації і Public Relations.

Правові аспекти прогнозування розглядаються з позицій відповідності ТК РФ.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Планування і прогнозування людських ресурсів в організації
Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами
Історія розвитку та концептуальні джерела науки управління людськими ресурсами
Планування і прогнозування людських ресурсів в організації
Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами
Історія розвитку та концептуальні джерела науки управління людськими ресурсами
Значення навчання персоналу організації, його сутність і види
Сутність прогнозування та його види
Оборотний капітал і прогнозування поточних фінансових потреб
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси