Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управління якістю
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Збалансована система показників

Збалансована система показників (Balanced Score-card - BSC) - система оцінки та стратегічного розвитку бізнесу підприємства, заснована на системі показників, що характеризують його діяльність у чотирьох напрямках: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання і розвиток персоналу.

Концепція BSC була розроблена Р. Капланом і Д. Нортоном у 1990-ті рр. і в даний час активно використовується зарубіжними компаніями як інструмент стратегічного менеджменту та управління якістю.

Основна мета концепції BSC полягає в необхідності збалансованого розвитку організації у виділених чотирьох напрямках. BSC дозволяє трансформувати місію компанії в конкретні задачі і визначають їх показники, які можливо оцінити кількісно. Вона не тільки представляє собою оцінну систему, але і служить засобом стратегічного управління, так як дозволяє і сформулювати стратегію розвитку компанії, і перевести її в площину конкретних стратегічних завдань і показників, їх визначають.

BSC включає завдання і показники, згруповані за чотирма напрямками:

1) фінансова складова;

2) клієнтська складова;

3) складова внутрішніх бізнес-процесів;

4) складова навчання і розвитку персоналу.

На рис. 8.17 показано взаємозв'язок цих чотирьох складових зі стратегією компанії в рамках концепції BSC.

Взаємозв'язок чотирьох складових зі стратегією підприємства в рамках концепції BSC

Рис. 8.17. Взаємозв'язок чотирьох складових зі стратегією підприємства в рамках концепції BSC

Фінансова складова передбачає встановлення взаємозв'язку між стратегією розвитку компанії і фінансовими цілями, які є своєрідними орієнтирами при визначенні завдань і параметрів інших складових. При цьому при встановленні фінансових показників, що визначають реалізацію стратегії розвитку підприємства, необхідно враховувати стадію життєвого циклу підприємства. Наприклад, на стадії зростання підприємства в якості такого показника може бути прийнятий ріст прибутку і обсягів продажів на цільовому сегменті ринку, на стадії сталого розвитку - показники рентабельності інвестицій, рентабельності власного та залученого капіталу та ін; на стадії зрілості - грошовий потік від основної діяльності та зниження потреб в оборотному капіталі. Крім того, у фінансову складову багато компаній включають оцінки ризику стратегії (наприклад, диверсифікацію напрямків бізнесу і джерел доходу компанії).

Клієнтська складова визначає цільові сегменти споживчого ринку та цільову групу клієнтів. До ключових показників клієнтської складової належать: частка ринку, збереження клієнтської бази, розширення клієнтської бази, задоволення потреб клієнта, прибутковість клієнта (див. табл. 8.2). Ці показники можуть бути згруповані в ланцюжок причинно-наслідкових зв'язків (див. рис. 8.18).

Складова внутрішніх бізнес-процесів визначає види діяльності, найбільш важливі для досягнення цілей споживачів і акціонерів. Цілі і показники даної складової формулюються після розробки фінансової та клієнтської складових, що дозволяє орієнтувати параметри внутрішніх бізнес-процесів на задоволеність клієнтів і акціонерів. При цьому рекомендується визначити вартісний ланцюжок внутрішніх бізнес-процесів, що включає три основних бізнес-процесу: інноваційний, операційний і післяпродажне обслуговування. Відповідно, по кожному з внутрішніх бізнес-процесів повинні бути визначені ключові показники їх оцінки. Найважливіші показники для оцінки основних внутрішніх бізнес-процесів-собівартість, якість продукції (послуг) і тривалість часового циклу (виробництва, реалізації продукції, обслуговування клієнтів тощо).

Таблиця 8.2. Показники клієнтської складової в BSC

Частка ринку

Відображає частку підприємства на даному ринку (з точки зору кількості клієнтів, витрачених грошових коштів або обсягу проданих товарів)

Збереження клієнтської бази

Оцінює в абсолютних або відносних одиницях показник, що відображає збереження наявної клієнтської бази компанії

Розширення

клієнтською

бази

Оцінює в абсолютних або відносних одиницях показник, що відображає розширення клієнтської бази компанії, яка приваблює або завойовує клієнтів

Задоволення потреб клієнта

Оцінює ступінь задоволеності клієнта у відповідності зі спеціальними критеріями результатів діяльності

Прибутковість клієнта

Оцінює чистий Прибуток від клієнта або сегмента ринку після того, як здійснені виняткові витрати на їх підтримку

Причинно-наслідкові зв'язки показників клієнтської складової в BSC

Рис. 8.18. Причинно-наслідкові зв'язки показників клієнтської складової в BSC

Складова навчання і розвитку персоналу формує на підприємстві відповідне кадрове забезпечення. Основні показники цієї складової дозволяють оцінити кадрову ситуацію в компанії. До них відносяться

Схема складовою навчання і розвитку

Рис. 8.19. Схема складової навчання та розвитку

задоволеність працівника, збереження кадрового складу і ефективність працівника. Задоволеність працівника вважається умовою, що забезпечує два інших показника. На задоволеність працівника впливають такі стимулюючі фактори, як: сфери компетентності персоналу, технологічна інфраструктура підприємства, сприятливий клімат у колективі. На рис. 8.19 представлена схема складовою навчання і розвитку.

До основним принципам побудови BSC відносять наступні:

1) формування мети BSC як підвищення ефективності роботи персоналу і організації в цілому;

2) система повинна бути зрозуміла і проста у використанні, схвалена усіма заінтересованими сторонами;

3) процес повинен гарантувати ясність цілей та очікувань;

4) цілі мають бути встановлені таким чином, щоб була можливість їх адаптувати на кожному рівні організації та скоригувати за необхідності відповідно до поточних пріоритетів і умов бізнес-середовища;

5) фокус зворотного зв'язку - очікування персоналу і поведінка, пов'язана з вимогами щодо виконання роботи і реалізації цілей організації;

6) повинна бути забезпечена безперервна багатоканальна зворотній зв'язок, в тому числі з неформальних джерел;

7) неофіційна зворотний зв'язок повинна здійснюватися в режимі реального часу; запізніле обговорення робочих ситуацій (позитивних і негативних) негативно позначається на кліматі організації;

8) процес повинен забезпечувати спрямування індивідуального розвитку і планування кар'єри;

9) бальні оцінки та примусове розподіл критеріїв якості роботи заважає досягненню стратегічних цілей організації;

10) механізм регулювання відповідальності за виконувану роботу повинен бути вбудований в систему для забезпечення гарантії досягнення поставлених цілей;

11) необхідно дотримуватися баланс послідовності і гнучкості; послідовність проявляється у впровадженні системи; гнучкість повинна бути характерна для використовуваних методів, які слід адаптувати до потреб і переваг підрозділів (бізнес-одиниць);

12) виконання індивідуальних цілей - одна із складових системи мотивації; система мотивації повинна бути ув'язана на реалізацію стратегічних цілей.

BSC повинна бути інтегрована з підсистемами управління людськими ресурсами: набір, оцінка персоналу, підвищення кваліфікації і т. д.

Р. Каплан переконаний, що BSC повинна формуватися на підставі чітко сформульованої бізнес-стратегії. "Головне, що втрачається при відсутності стратегії, - можливість створити результативну компанію, - підкреслив Р. Каплан, виступаючи в Москві на семінарі, організованому компанією "Global Leaders". - Завжди намагайтеся виходити на загальну складову. Метод шести сигм показує, як бути хорошим рибалкою, а збалансована система показників - де ловити рибу. Навіть якщо ви чудовий рибак, але прийдете туди, де риби немає, улов буде незначним".

В організаціях, що не мають чітко сформульованою стратегією, але намагаються використовувати щось подібне збалансованій системі показників, Р. Каплан радить більше уваги приділяти системі менеджменту якості (СМЯ). Сама по собі вона не дозволяє вибрати і розставити пріоритети, тим не менш дає можливість визначати і вдосконалювати не тільки фінансові та виробничі процеси, але і ті, що забезпечують взаємодію з клиентами1.

Таблиця 8.3. Сильні і слабкі сторони BSC

Сильні сторони

Слабкі боку

Обширний огляд діяльності.

Здатність переводити бачення і стратегію організації в конкретні завдання та показники.

Комплексний підхід до вимірювання характеристик діяльності.

Орієнтація па обмежене число ключових показників для зниження обсягу надлишкової інформації. Гнучкість і адаптація до особливостей будь-якої організації. Розуміння взаємозалежності різних сфер діяльності організації.

Орієнтація на споживача і ринок.

Розвиток розуміння стратегії. Відносна легкість застосування

Тільки концептуальна модель, яку складно перетворити модель вимірювань. Нечітке уявлення взаємозв'язків критеріїв. Орієнтація тільки на споживачів, ігнорування інших зацікавлених сторін. Недостатня увага до внеску працівників та постачальників.

Орієнтація в першу чергу на вихідні показники діяльності.

Відсутність моніторингу конкуренції і розвитку технології, що означає скоріше статичність моделі, ніж динамічність

BSC володіє певними перевагами, пов'язаними з можливістю контролювати хід і реалізацію стратегії підприємства і робити відповідні кроки для се коригування, так і певними недоліками, головним чином пов'язаними з недостатньою опрацюванням методичних основ її застосування. В табл. 8.3 перераховані сильні і слабкі сторони BSC.

Зазначені недоліки BSC призвели до появи нових моделей, що використовують ту ж методологію, так званих Post BSC, серед яких можна виділити наступні:

Модель TPS (Total Performance Scorecard) - загальна модель ефективності, розроблена X. Рамиерсадом.

В цій моделі система показників діяльності організації в цілому і кожного працівника зокрема розглядається як взаємопов'язаний комплекс. Особлива роль відводиться людському фактору, системі підвищення особистої ефективності, яку пропонується описувати індивідуальної збалансованою системою показників. Використання даної моделі розвиває особистий потенціал і процес самопізнання, підвищує інтелектуальний рівень і цінність співробітників, що в кінцевому підсумку позитивно впливає па ефективність діяльності організації в цілому. В результаті використання індивідуальної збалансованої системи показників виникає необхідний баланс між особистим і суспільним життям, а за допомогою узгодження індивідуальних і організаційних цілей діяльності організації та індивіда гармонійно пов'язуються між собою.

Модель ÏAM (Intangible Assets Monitor), запропонована К. Свенби, формує інтегральний показник, що використовується в управлінні компетенціями, які розглядаються як основа формування знань та цінності компанії. Модель IAM базується на методі вимірювання нематеріальних активів. Аналіз розвитку нематеріальних активів проводиться за допомогою використання кореляційних залежностей: зростання нематеріального активу, динаміка його оновлення, ефективність та ризик його ліквідації. Вибір показників залежить від стратегії компанії. Пріоритетними галузями є зростання ефективності і стабільність компанії.

Модель SN (Skandia Navigator), розроблена Л. Эдвинсоном, орієнтована на пріоритет ролі керівництва і мотивацію. Модель SN являє собою систему оцінки нематеріальних активів з позицій цілісності сприйняття діяльності організації по досягненню цілей. У моделі виділяють п'ять пріоритетних областей, в яких концентруються різні сфери інтересів і візуалізується процес створення цінності компанії: фінанси, орієнтація на погреби гелю, процеси, відновлення діяльності та розвиток компанії, людський фактор (включаючи задоволеність співробітників).

Метод OVAR (Objectifs - Variables ' Action - Responsables), створений у Вищій французької комерційній школі (Haute Etude Commercial). Сутність OVAR полягає в послідовному визначенні цільових та функціональних показників діяльності компанії: спочатку на вищому рівні управління (рівень N) для всієї компанії, а потім показників відповідальності (R) для менеджерів більш низького рівня управління N-1, тобто для керівників структурних підрозділів. Цілі (OVA) і відповідальність (R) разом утворюють замкнутий контур управління OVAR. При необхідності описана вище процедура повторюється, але тепер вже менеджери рівня JV - 1 формулюють цільові і функціональні показники для свого відділу або підрозділу, а показники відповідальності визначаються для рівня N-2 і т. д.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Збалансована система показників
Зміст збалансованої системи показників
Система збалансованих показників (BSC) ефективності
Використання фінансового аналізу в рамках збалансованої системи показників
Типовий проект розробки збалансованої системи показників
Система збалансованих показників
Система збалансованих показників Мейселя
Аналіз порівняльної ефективності існуючих збалансованих систем показників
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси