Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Переваги зростання через диверсифікацію конгломератную

Багато компаній домоглися значного зростання прибутку - 18-35% завдяки придбанням, не пов'язаних з їх початковим бізнесом, що підтримує ідею про користь злиттів і поглинань у разі незв'язаного бізнесу або конгломератної диверсифікації.

Звичайно, змусити працювати такого роду придбання непросто. Дослідження П. Анслинджера і Т. Коупленда показало, що успішні стратегічні і фінансові покупці використовують сім ключових принципів, які впливають практично на всі стадії процесу придбання:

- наполягайте на нових операційних стратегій;

- не укладайте угоди, якщо не можете знайти людину, яка буде грати роль лідера;

- пропонуйте винагороду керівникам;

- увязывайте винагороду з показниками руху грошових коштів;

- намагайтеся прискорити темп змін;

- підтримуйте активні відносини між власниками, керівництвом та радою директорів компанії;

- найміть кращих фахівців з поглинань.

Більшість компаній тільки виграють, якщо будуть здійснювати придбання, не пов'язані зі своїм основним бізнесом.

На третьому горизонті зростання увага перемикається з нових напрямків бізнесу на тільки зароджуються можливості подальшого розвитку. Третій горизонт включає дослідницькі проекти, тестування ринку, пілотні програми, пошук нових партнерів, придбання міноритарних пакетів акцій, угоди про наміри. Вся ця діяльність в перспективі може призвести до формування нових напрямків бізнесу, що приносять прибуток на рівні першого горизонту.

Звичайно, ніхто не заперечує того, що під час фінансових криз злиття і поглинання стають куди більш ризикованими. Однак угоду можна структурувати з урахуванням нових ризиків.

Керівникам, готовим до сміливих кроків, криза дає шанс радикально змінити корпоративну культуру і методи роботи: акціонери, працівники, кредитори усвідомлюють необхідність змін, і опір їм слабшає. Криза підштовхує керівників і акціонерів переглядати колишні управлінські методи і підтягуватися до світового рівня в управлінні, звітності та роботи з персоналом. Саме в цей період можна перебудувати всю систему влади, довести величину організації до оптимального розміру, укоренити більш сильну культуру ефективності і рішуче відмовитися від застарілих догм. Компанії, що зуміли провести такі реформи, швидше за все, вирвуться вперед у період посткризового відновлення, коли необхідно діяти швидко і гнучко.

Зростання в умовах наростання невизначеності

Керувати злиттями і поглинаннями у періоди нестабільності важко, а в умовах неминучих багатопланових змін, що супроводжують ці процеси, важко подвійно. Посилює ситуацію те, що цими труднощами, нехай вони і носять тимчасовий характер, не забаряться скористатися конкуренти. Недооцінка чинника невизначеності може призвести до вибору стратегії, що не дозволяє компанії ні захиститися від загроз з боку конкурентів, ні скористатися тими унікальними можливостями, які відкриваються в ситуації високої невизначеності. Однак тут може надати істотну допомогу підхід, заснований на виділенні різних рівнів невизначеності. Можна виділити чотири таких рівня невизначеності.

Перший рівень, на якому невизначеність не грає скільки-небудь помітної ролі у прийнятті стратегічних рішень, це ситуація точно прогнозованого майбутнього. Вона дозволяє розробити один-єдиний прогноз, який має необхідну ступінь точності та стане базою для корпоративної стратегії і реалізації нових можливостей. Його складання базується на стандартному наборі методів - дослідження ринку, аналіз діяльності конкурентів, вивчення ланцюжка створення вартості, модель п'яти сил М. Портера, SWOT-аналізі і т. д. При плануванні злиттів і поглинань на цьому рівні невизначеності (вірніше, практично повної її відсутності) можна намагатися детально передбачати події, розписувати етапи, проектувати фінансові потоки з високою імовірністю здійснення. Звідси зрозуміло, що практично повна відсутність небажаних подій при реалізації злиттів і поглинань дозволяє більш охоче компаніям погоджуватися на подібні процедури, навіть якщо очікувана вигода від них не дуже висока.

На другому рівні з'являються альтернативні варіанти майбутнього, яке описується як один з низки відособлених сценаріїв. Аналітичні методи допомагають визначити ймовірність реалізації того чи іншого варіанту. Прикладом невизначеності другого рівня можуть служити компанії, діяльність яких залежить від змін у державному регулюванні та законодавстві або коли цінність обраної корпоративної стратегії залежить головним чином від дій конкурентів, а передбачити їх неможливо. Кожен з можливих варіантів цілком зрозумілий, але передбачити, який з них буде реалізований, вкрай складно.

В даному випадку менеджерам необхідно розробити кілька відокремлених сценаріїв, кожен з яких має ґрунтуватися на тому або іншому варіанті розвитку подій. Першочерговим завданням стає збір інформації, що сприяє встановленню ступеня ймовірності того або іншого результату, а перспективи зростання шляхом злиття і поглинань повинні бути більш привабливими, ніж у попередньому випадку.

Ще більш обережно і відповідально (в сенсі врахування ризику) до злиттів і поглинань слід підходити на третьому рівні невизначеності, де виявляється цілий спектр можливих варіантів майбутнього. Він визначається кількома ключовими змінними, однак реальний результат може знаходитися в будь-якій точці цього спектру, а відокремлених або переважних сценаріїв вже не існує. З невизначеністю третього рівня часто стикаються компанії, які діють у нових галузях або виходять на нові регіональні ринки. Подібні проблеми постають і перед компаніями, що діють у високотехнологічних галузях.

На цьому рівні невизначеності необхідно створити ряд сценаріїв наслідків злиття або поглинання, що описують альтернативні варіанти майбутнього, а потім зосередитися на відстеженні ринкових сигналів, вказуючих, якому з цих варіантів сприяють тренди змін в організаційній середовищі.

На четвертому рівні невизначеність настільки багатогранна, що якісь характеристики відповідної середовища практично не піддаються прогнозуванню. Не можна визначити ні відокремлені сценарії, ні діапазон можливих результатів, ні ті змінні, від яких залежить майбутнє (а іноді навіть виявити їх неможливо). Однак, як відзначають М. Ліндгрен і X. Бандхольд, ситуації невизначеності четвертого рівня виникають досить рідко і з часом зміщуються в бік однієї з трьох перших.

Сценарне планування на четвертому рівні носить переважно якісний, а не кількісний характер. Менеджери повинні систематизувати як знані їм відомості, так і ті, які в принципі можна отримати. Вони повинні виявити деяку підмножину змінних, що визначають основний напрямок розвитку ринку, а також деякі індикатори, здатні сигналізувати про позитивні або негативні зміни цих змінних. Це дасть можливість відстежувати еволюцію ринку та модифікувати використовувану стратегію по мірі надходження додаткової інформації. Крім того, допомогу може надати вивчення історії подібних ринків в умовах невизначеності четвертого рівня, виявлення ключових характеристик переможців і аутсайдерів у подібних ситуаціях, уточнення особливостей застосовуваних ними стратегій.

В умовах невизначеності компанія може зайняти одну з трьох стратегічних позицій і використовувати три види дій для реалізації обраної стратегії.

Ці три стратегічні позиції виглядають наступним чином: формувальне, адаптивна та зберігає право на участь у грі. По суті, формує позиція визначає призначення стратегії, пов'язане з сьогоденням і майбутнім станами тій чи іншій галузі. Адаптивна стратегія приймає і нинішню і майбутню структури галузі як даність: компанії лише реагують на що надаються ринком можливості. Третя позиція - збереження права на участь у грі - являє собою особливу форму адаптивної стратегії і полягає у здійсненні інвестицій крок за кроком в цілях досягнення привілейованого становища (наприклад, за рахунок доступу до унікальної інформації, наявності сприятливої структури витрат, особливих взаємин між постачальниками і замовниками). Таке становище дозволить компанії дочекатися зниження рівня невизначеності, а потім вибрати ту або іншу стратегію.

Стратегічна позиція - це ще не вся стратегія. Вона визначає призначення стратегії, але не ті дії, які необхідно зробити для її втілення. У нашому випадку в умовах невизначеності особливо важливі такі види дій, як опціони, націлені на максимізацію прибутків при втіленні найсприятливіших сценаріїв і на мінімізацію збитків - при реалізації вкрай несприятливих. Класичними прикладами опціонів можуть служити такі дії, як впровадження пілотного проекту перед початком повномасштабного виробництва нового товару; вкладення обмежених коштів (з метою мінімізації ризику) спільні підприємства, що займаються збутом продукції на новому ринку; придбання ліцензії на альтернативну технологію, яка може виявитися більш ефективною, ніж застосовувана в даний час. Найчастіше опціонами користуються компанії, що дотримуються стратегії збереження права на участь у грі.

І, нарешті, безпрограшні ходи - це заходи, що приносять вигоду в разі реалізації будь-якого сценарію, наприклад збір важливої для перемоги в конкурентній боротьбі інформації, накопичення нових знань і навичок.

Зазвичай злиття і поглинання на третьому горизонті - це відносно невеликі і стримані кроки, що являють собою купівлю невеликих компаній. Але в той же час це - вторгнення на недосліджені території.

Подібні вторгнення є необхідними і першими кроками на шляху формування майбутніх стратегій зростання. В компаніях, які йдуть по цьому шляху, як правило, створюються великі підрозділи з розвитку бізнесу, завдання яких - встановити тісні стосунки з венчурними фондами, вишами та дослідниками, що дозволяє вчасно помічати нові привабливі проекти, представляючи себе як пріоритетного партнера для їх перекладу на комерційну основу.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Зростання за рахунок зовнішніх коштів
Неокласична модель зростання Солоу - Свана
Економічне зростання і розвиток
СТРАТЕГІЇ ЗРОСТАННЯ
Механізм безперервного і прибуткового зростання на основі злиттів і поглинань
Кількісні характеристики і схеми оцінки ризиків в умовах невизначеності
Спеціалізація функцій і диференціація винагород в умовах невизначеності
Аналіз пов'язаної групи рішень в умовах часткової невизначеності
Оптимальність за Парето двухкритериальных фінансових операцій в умовах невизначеності
Неокласична модель зростання Солоу - Свана
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси