Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Механізм безперервного і прибуткового зростання на основі злиттів і поглинань

Безперервне зростання обсягів виробленої продукції або послуг і прибутку є ідеалом для багатьох (якщо не більшості) компаній. Однак в історичній ретроспективі злиття і поглинання ніколи не збільшували вартості компанії пропорційно очікуванням її стейкхолдерів. Цей факт демонструє фундаментальний недолік в стратегіях, що стоять за більшістю злиттів і поглинань. Тим не менше існує два види вигод, на які слід розраховувати:

o раціоналізація і консолідація економічних структур;

o ймовірний виграш від зростання масштабу, розміру і від розширення сфери діяльності нової, більш великої компанії.

Порівнюючи ці два види вигод, можна прийти до висновку, що якщо друга вигода залишиться нереалізованою, результатом буде короткострокове збільшення прибутку з наступним довгостроковим її падінням, можливо, навіть нижче рівня, що існував до злиття. Звідси випливає, що безперервний і прибутковий зростання на основі злиттів і поглинань можливий лише в тому випадку, коли реалізуються обидва варіанти вигод.

І ще один висновок: перш ніж переходити до злиттів і поглинань (втім, як і до будь-яким іншим формам галузевої консолідації), необхідно мати таке стратегічне бачення, яке орієнтоване на безперервний і прибутковий ріст.

Горизонти і "двигуни" зростання

Компанія McKinsey розробила модель корпоративного зростання, в якій показано, що якщо компанія прагне до стійкого зростання через злиття і поглинання, їй потрібно побудувати одночасно на трьох рівнях, або "горизонтах", цілий конвеєр по створенню нових напрямків бізнесу (рис. 7.1).

Дотримуючись цієї концепції, компанії, що бажають зберегти прибутковий ріст, повинні вести збалансований комплекс програм відразу на всіх трьох горизонтах: розширювати і підтримувати рентабельність свого основного бізнесу (перший горизонт), розробляти нові двигуни зростання (другий горизонт) і створювати можливості для зростання в майбутньому (третій горизонт).

Рис. 7.1. "Обрії" стійкого зростання (за матеріалами дослідження компанії McKinsey)

Для того щоб розроблені на основі даної моделі стратегії розвитку були надійними, компанії повинні визначити, наскільки їх джерела конкурентних переваг по кожному з двигунів зростання відповідають ринковим можливостям на відповідному горизонті.

Наступний крок - співвіднесення цих трьох "двигунів зростання" (розвиток потенціалу власних активів компанії, злиття і поглинання, збільшення частки ринку) з трьома горизонтів з метою отримати "карту зростання" - інструмент, що допомагає більш чітко і конкретно визначити напрямок розвитку і скласти план необхідних дій (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Карта зростання: співвіднесення напрямків розвитку з горизонтами стійкого зростання (за матеріалами дослідження компанії McKinsey)

Співвіднесення двигунів, або напрямків розвитку, і горизонтів зростання корисно тим, що змушує задуматися, як саме забезпечити розвиток компанії в довгостроковій перспективі, тобто добитися стійкого зростання бізнесу, і спробувати знайти відповіді на наступні питання:

- як використання потенціалу активів, злиття і поглинання, збільшення частки ринку допоможуть розвинути ключові напрями діяльності вашої компанії і захистити їх від конкурентних загроз в короткостроковій перспективі?

- як використання трьох двигунів зростання дозволить вибудувати нові напрямки бізнесу в середньостроковій перспективі?

- як створити реалістичні можливості для зростання в довгостроковій перспективі?

- чи можна, рухаючись в обраному напрямку, задіяти більше двигунів зростання в майбутньому?

Американські дослідники К. Зук і Дж. Ален з'ясували, що багато компаній, які досягли найбільш стабільного зростання, працюють у галузях з відносно низькими темпами зростання, таких як енергетика, послуги домоводства (ServiceMaster), реалізація напоїв (Starbucks), одяг (The Gap), спортивні товари (Nike), фінансова інформація (Reuters), трубопроводи (Williams Companies), інженерія (Bechtel), харчування (Aramark). Тим не менше ці компанії змогли реалізувати найбільш цікаві та інноваційні ідеї. У насправді, можливо, саме труднощі їх галузевого ринку стимулювали креативність в пошуку нових шляхів зростання свого основного бізнесу - свого "ядра". Аналіз цих лідерів зростання показав, що за темпами зростання ці компанії випереджають своїх конкурентів, навіть якщо вони працюють у тих галузях або на ринках, які, по загальноприйнятій точці зору, не відносяться до швидкозростаючим.

При розробці стратегії зростання на основі злиттів і поглинань необхідно глибоке розуміння тенденцій майбутніх темпів зростання та структури ринку - набагато більш детальне, ніж на рівні галузі в цілому. Щоб правильно сформувати портфель активів, потрібно ретельно вивчити системні елементи галузі, підгалузі, сегменти, категорії та мікроринки. Аналіз цих елементів незамінний при прийнятті рішень про те, на яких ринках працювати.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Стратегії та структури угод злиття і поглинання
Злиття і поглинання компаній. Досвід зарубіжних компаній
Обґрунтування ціннісно-орієнтованих стратегічних рішень, в тому числі злиття і поглинання
Підстави для злиттів і поглинань
КОРПОРАТИВНІ СТРАТЕГІЇ ЗЛИТТЯ І ПОГЛИНАННЯ
Неокласична модель зростання Солоу - Свана
Економічне зростання і розвиток
Невігластво як двигун деградації
СТРАТЕГІЇ ЗРОСТАННЯ
Переваги зростання через диверсифікацію конгломератную
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси