Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управління персоналом
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Індивідуальні мотиви придбання

До мотивів придбання прийнято відносити заробітну плату, планові премії, позапланові премії і так звані негрошові матеріальні заохочення.

Трудовий кодекс РФ (ст. 135) регулює порядок встановлення систем оплати праці в організаціях різних форм власності.

Для працівників організацій, що фінансуються з бюджету, система заробітної плати, розміри тарифних ставок, окладів і різних виплат встановлюються законодавством. В організаціях зі змішаним фінансуванням, тобто якщо бюджетна організація має право на здійснення підприємницької діяльності, виплати заробітної плати встановлюються законодавством, а також колективними договорами, угодами, локальними нормативними актами організацій. В інших (комерційних) організаціях система оплати праці встановлюється колективними договорами, угодами, локальними нормативними актами.

При цьому системи оплати і стимулювання праці встановлюються роботодавцем з урахуванням думки виборного профспілкового органу даної організації.

Умови оплати праці для конкретного працівника відображаються в трудовому договорі, але вони не можуть бути гіршими передбачених трудовим законодавством, колективним договором, угодами.

В організаціях з бюджетним фінансуванням застосовується тарифна система оплати праці. Примітно, що і ТК РФ говориться тільки про цю систему, Наводяться основні поняття, складові тарифної системи. Інші системи оплати праці в ТК РФ не згадуються.

Тарифна система - сукупність нормативів, з допомогою яких здійснюється диференціація заробітної плати працівників різних категорій залежно від складності виконуваної роботи, умов, характеру праці.

Складність виконуваних робіт визначається на основі їх тарифікації. При цьому тарифікація робіт, тобто віднесення видів праці до тарифним розрядам чи кваліфікаційним категоріям залежно від складності праці і присвоєння тарифних розрядів працівникам проводяться з урахуванням єдиного тарифно-кваліфікаційного довідника робіт і професій робітників, єдиного кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців і службовців. Зазначені довідники і порядок їх застосування затверджуються Урядом РФ.

В тарифну систему оплати праці входять тарифні ставки (оклади), тарифну сітку, тарифні коефіцієнти.

Тарифна ставка (оклад) - фіксований розмір оплати праці працівника за виконання норми праці (трудових обов'язків) певної складності (кваліфікації) за одиницю часу. Згідно ст. 133 ТК РФ розмір тарифної ставки першого розряду не може бути нижче мінімального розміру оплати праці (МРОТ).

Основу тарифної системи становить тарифна сітка, застосування якої регулюється постановою Уряду РФ "ПРО диференціації в рівнях оплати праці працівників бюджетної сфери на основі єдиної тарифної сітки" від 14.10.1992 р. № 785.

Тарифна система оплати праці може застосовуватися і в інших організаціях. Визначається вона в цьому випадку колективними договорами, угодами з урахуванням єдиних тарифно-кваліфікаційних довідників і державних гарантій з оплати праці.

При безтарифної системі гарантовані тарифні ставки не застосовуються. Така система може використовуватися в організаціях, де враховується трудовий внесок кожного працівника в кінцевий результат діяльності організації.

В її основі лежить пайовий розподіл фонду заробітної плати між працівниками за заздалегідь встановленим правилам (в залежності від посади, кваліфікації тощо), закріплених у Положенні про оплату праці. Документ, що закріплює посадовий і чисельний склад організації із зазначенням фонду заробітної плати штатний розклад.

Штатний розклад містить перелік структурних підрозділів, посад, відомості про кількість штатних одиниць, посадових окладах, надбавки і місячному фонді заробітної плати. Штатний розклад затверджується наказом (розпорядженням) керівника організації.

Можливо також поєднання тарифної та безтарифної систем оплати праці. При змішаній системі оплати праці, як правило, заробітна плата складається з фіксованої та змінної частин. Фіксований оклад гарантована сума, до якої в залежності від ряду факторів (результатів діяльності організації, вкладу працівника та ін) нараховуються додаткові виплати.

Все різноманіття застосовуваних на практиці систем розрахунку обсягу матеріальних винагород можна звести до двох форм:

o матеріальна винагорода визначається виходячи з відпрацьованого часу (погодинна оплата праці);

o матеріальна винагорода визначається з урахуванням виробітку (відрядна оплата праці).

Позитивні і негативні сторони реалізації мотивів придбання через почасову форму оплати праці представлені в табл. 10.3.

Таблиця 10.3. Основні сторони застосування для реалізації мотивів придбання погодинної і відрядної форм оплати праці

Позитивні сторони

Негативні сторони

Погодинна форма оплати праці

Простота п низька трудомісткість розрахунку обсягу заробітної плати

Провокується зниження ефективності праці до мінімально допустимого рівня

Форма оплати не створює стимулів до зниження якості праці

Стимулюється розвиток псевдопотребностей залучення додаткових трудових ресурсів

Сприяє зниженню стрессогенности трудової діяльності з-за більшої гарантованості отримання винагород

Сприймається персоналом як менш справедлива форма оплати праці, ніж відрядна, з-за меншого впливу на обсяг матеріальних винагород індивідуальних трудових зусиль працівника

Не призводить до зростання внутрішньогрупових конфліктів із-за розподілу робіт

Сприяє розвитку кар'єризму, "подсиживанию" та іншим неетичним формами поведінки

Відрядна форми оплати праці

Сприяє зниженню потреби в чисельності персоналу

Збільшує відчуття нестабільності серед персоналу з-за впливу на обсяг матеріальних винагороду безлічі випадкових факторів

Стимулює прагнення працівників до підвищення своєї трудової кваліфікації

Провокує персонал на зниження якості виробленої продукції або культури обслуговування клієнтів за рахунок збільшення кількісних показників виробництва або продажу

Сприймається персоналом як більш справедлива форма оплати праці

Збільшує число збоїв у проведенні трудових операцій із-за тимчасової відсутності працівників на своєму робочому місці і зростання числа професійних захворювань з-за більшої інтенсивності праці

Знижує внутригрупповую конфліктність, особливо при високому рівні грудей кооперації

Призводить до зростання трудомісткості і складності робіт по нарахуванню заробітної плати

У практиці управління персоналом у часі форми оплати праці в чистому вигляді доцільніше застосовувати:

o при необхідності підвищення якості обслуговування клієнтів, тобто при відмові від використання цінової форми конкуренції і супутньої їй тенденції збільшення кількості продукції за рахунок зниження її якості;

o наявність високого рівня безробіття, який значно нівелює багато негативні сторони застосування погодинної оплати праці за рахунок зростання конкуренції між індивідами за робочі місця;

o виконанні однорідних робіт, що реалізуються в груповій формі праці, коли важко кількісно оцінити конкретний внесок кожного працівника в загальний підсумок їх трудової діяльності.

У всіх інших випадках краще орієнтуватися на відрядні форми заробітної плати (див. табл. 10.3).

Прийняття конкретного управлінського рішення менеджером по персоналу про остаточний вибір форми оплати праці персоналу організації можна частково формалізувати. Для цього можна використовувати матрицю вибору оптимальної форми оплати праці (табл. 10.4).

Таблиця 10.4. Матриця вибору оптимальної форми оплати праці

Матриця вибору оптимальної форми оплати праці

В даний час планові премії, тобто грошова винагорода, виплачувана працівнику за перевищення встановлених норм виробітку, при використанні мотивів придбання в системі мотивації праці в ефективно керованих сучасних організаціях застосовуються все рідше. Причини цього наступні:

o порушується основний принцип матеріального стимулювання праці, згідно з яким темні зростання продуктивності праці повинні випереджати аналогічний показник зростання розміру матеріальної винагороди персоналу. Це відбувається в зв'язку з тим, що планова премія зазвичай має позитивний мотиваційний ефект, якщо її величина становить не менше 10% загального обсягу матеріальної винагороди працівника. Отже, на певному етапі незначне підвищення продуктивності праці може викликати неадекватно високе підвищення обсягу матеріальної винагороди персоналу;

o у персоналу організації з'являється зацікавленість будь-яким шляхом занижувати норми виробітку, доводити їх необ'єктивність і т. п. з тим, щоб з меншими витратами праці отримувати планові премії;

o у практиці роботи багатьох російських організацій багато працівники отримують премії за тз оціночні показники, на які не можуть особисто впливати (наприклад, прибиральниця за виконання завдань з обсягу продажів для організації в цілому), що порушує зв'язок між результатами праці і об'ємом винагороди, а встановлення множинних оціночних показників неминуче призводить до описаного нижче "конфлікту мотивів";

o як правило, важко безпосередньо пов'язати обсяг преміювання з особистим внеском кожного працівника в результати діяльності організації, а використання її спрощеної зв'язку, наприклад з розміром окладу, зі стажем роботи, призводить до порушення принципу справедливості оплати праці персоналу і т. д.

Так, застосування планових премій можливо тільки в поодиноких випадках, коли необхідно підняти продуктивність праці будь-яким шляхом (реалізація неліквідних товарів і ін).

Останнім часом у практику управління персоналом сучасних організації все більше впроваджуються позапланові премії. Їх зазвичай використовують в разових випадках у вигляді матеріальних винагород працівників за вчинки, що виходять за рамки прямих обов'язків (припинення крадіжки, ефективна ідея тощо). З допомогою таких премій можна пробуджувати в індивідів зацікавленість в ініціативних та інноваційних діях, що підвищують ефективність функціонування і розвитку організації.

Негрошові матеріальні заохочення (путівки, подарунки, безкоштовне харчування, проїзд громадським транспортом та ін) все рідше застосовуються в розвинених системах управління. Як правило, негрошові заохочення пов'язані з дефіцитом товарів та послуг, коли гроші як засіб платежу перестають грати свою пряму стимулюючу роль. Зростання пропозиції на ринку товарів і послуг призводить до того, що подібний індивідуальний мотив придбання сприймається персоналом як "нав'язування", що різко знижує його стимулюючу роль. Разом з тим при цій формі реалізації мотивів придбання є ряд позитивних моментів, часто перевешивающих у свідомості працівників її недоліки:

o можуть викликати підвищення ефективності трудової діяльності працівників з низьким матеріальним рівнем життя, так як попереджують його бажання "економити" на власному харчуванні, зовнішньому вигляді і здоров'я заради задоволення більш насущних, з його точки зору, потреб;

o не сприймаються персоналом як вирахування з його заробітної плати та розглядаються ним як "турботи" роботодавця, що викликає позитивне ставлення до соціальної політики, що проводиться адміністрацією організації;

o у ряді країн, де раніше були значні вирівнюючі елементи в системі оплати праці при розвиненості всіляких "бесплатностей" у сфері послуг, у населення, особливо похилого віку, склалися чет-кіс установки, що безкоштовні матеріальні блага мають велику для них значущість, ніж адекватні грошові винагороди.

Для того щоб зробити негрошові форми реалізації мотивів придбання більш ефективними в системі управління персоналом організації, як правило, застосовують ряд стандартних психологічних прийомів се практичної реалізації. Наприклад, в практиці управління персоналом досить часто використовують так званий, принцип "шведського столу (або меню)", коли за результатами своєї трудової діяльності кожний працівник набирає певну кількість балів (бонусів), з допомогою яких може отримати окремі негрошові матеріальні заохочення. Наприклад, працівник отримав 100 балів. Безкоштовне гаряче харчування в організації "варто" 50 балів, єдиний проїзний квиток на громадський транспорт - 20 балів і т. п.

У цьому випадку організація завжди реалізує стандартний набір негрошових матеріальних заохочень, але для кожного працівника вони мають персональний характер, що виключає ефект "нав'язування".

Менеджер по персоналу повинен завжди пам'ятати: чим нижче матеріальний рівень життя персоналу, тим, як це не парадоксально звучить, вигідніше ще більше зменшувати частку грошових винагород та збільшувати частку негрошових матеріальних заохочень. В іншому випадку персонал буде схильний економити на своєму здоров'ї, зовнішності, самопочуття на шкоду продуктивності праці.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Корпоративна стратегія і мотиви придбань
Управління персоналом на основі застосування мотивів придбання
Придбання володіння
Придбання права власності за договором
ПРИДБАННЯ ПРАВ НА ЗЕМЕЛЬНІ ДІЛЯНКИ
Засоби індивідуального захисту
Протидію агресії (індивідуальна самооборона і справедлива війна)
Мотиви і функції підприємницького ризику
Мотиви безпеки в управлінні персоналом
Мотивація і стимулювання
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси