Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Процедура введення в посаду

Процедура введення в посаду лише побічно відноситься до програм розвитку людських ресурсів, не будучи навчанням або формуванням необхідних навичок і знань. Але саме з неї починається не тільки знайомство працівника з підприємством, але і постановка перед ним завдань по саморозвитку виходячи з довгострокових, стратегічних цілей використання його потенціалу.

Процедура введення в посаду допомагає людині адаптуватися в новій обстановці і досягти необхідної ефективності діяльності в найбільш короткий термін.

Зазвичай нового працівника зустрічає хто-небудь з управління кадрів (підрозділу управління персоналом) і насамперед забезпечує заповнення необхідних документів. По завершенню цієї процедури його ведуть на робоче місце, яке повинно бути відповідним чином підготовлене, після чого починається його знайомство з організацією.

Перелік тем для розмови може бути наступним:

o докладна історія організації і перспективи її розвитку;

o вища та середня ланки управління;

o найбільш важливі документи організації (наприклад, місія, стратегія, система управління якістю тощо);

o опис основних напрямків діяльності організації;

o політика в області роботи з замовником;

o зміст роботи, посадова інструкція, межі повноважень та відповідальності;

o порядок взаємодії з іншими відділами та працівниками;

o техніка безпеки;

o список документів, з якими новому працівнику необхідно ознайомитися в першу чергу.

Якщо організація володіє відповідними ресурсами, то протягом першого місяця організується спеціальний семінар для всіх новоприйнятих працівників. На такому семінарі розкриваються основи філософії організації, наводяться приклади звичайної робочої практики, вимальовуються перспективи організації або компанії. В один з перших днів роботи повинна бути організована зустріч з працівником, що відповідає за навчання персоналу, з яких намічається індивідуальний план навчання.

Людський потенціал в принципі не можна розкласти на складові так, щоб сума їх оцінок була дорівнює загальній оцінці всього людського потенціалу організації. Взаємодія різних складових людського потенціалу носить суто нелінійний характер. Наприклад, не завжди компонента людських ресурсів достатньо для формування потужного людського потенціалу. Для цього необхідно високу компетентність працівників доповнити внутрішніми елементами у вигляді відповідних оргструктури, інформаційних технологій, управлінських процедур і т. д.

Недостатньо навчити працівників і з'єднати їх разом в рамках організації. Необхідно також створити відповідні бази даних, адміністративні і комп'ютерні системи, оснастити організацію технічними засобами, налагодити ефективний обмін інформацією, зробити кроки з налагодження широких зовнішніх зв'язків. Тільки в цьому випадку можна говорити про високий людський потенціал організації. В іншому випадку висока кваліфікація співробітників не зможе бути використана.

Оцінка людського потенціалу організації може бути здійснено шляхом оцінки його складових. Для оцінки людських ресурсів організації можна використовувати наступні показники:

o склад персоналу управління;

o освіта персоналу;

o досвід персоналу, участь у різних проектах, кількість відпрацьованих років в рамках даної організації;

o ступінь задоволеності персоналу управління, плинність кадрів;

o витрати на навчання в розрахунку на одного зайнятого;

o кількість робочих днів у році, зайнятих підвищенням кваліфікації працівників.

Внутрішні елементи можна оцінювати з допомогою наступних показників:

o масштаби, функції та застосування інформаційних систем - використання нових інформаційних технологій, ступінь комп'ютеризації (кількість користувачів мережі Інтернет, мобільними телефонами тощо);

o ефективність адміністративних систем і організаційних структур.

До показників, оцінює зовнішні зв'язки, можна, зокрема, віднести:

o кількість клієнтів;

o кількість клієнтів на одного працюючого;

o об'єм продажу в розрахунку на одного клієнта;

o ступінь задоволеності клієнтів;

o ступінь прихильності клієнтів.

Основні напрями формування та розвитку інтелектуального потенціалу управління регіоном зводяться до позитивних змін основних його складових - компетенції персоналу органів управління регіоном, внутрішньої і зовнішньої структур.

Компетенція співробітників в основному може бути збільшена в процесі діяльності і в результаті їх підготовки та перепідготовки. Мета навчання - забезпечити організацію достатньою кількістю людей з навичками, знаннями і здібностями, необхідними для досягнення її цілей. Навчання працівників особливо актуально в трьох випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли працівник отримує підвищення по службі або йому доручають нову роботу. По-третє, коли в результаті перевірки чи атестації з'ясовується, що людині не вистачає знань і навичок для виконання його роботи.

Успіх всієї системи підготовки кадрів сильно залежить від того, як ставиться керівництво до навчання своїх співробітників, як воно формує цілі такого навчання, наскільки керівництво піклується про самому процесі навчання. Особливо важливо, як відбувається процес закріплення отриманих знань і навичок на робочому місці. Нерідкі випадки, коли процес навчання і практика діяльності організації не узгоджуються один з одним і в результаті відбувається відрив отриманих знань і навичок від реальної практики. Дуже важливо, щоб процес навчання працівника став своєрідним стимулом для його роботи, сприяючи просуванню по службі, професійного росту, успіху, випробування власних сил.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Особливості звернення стягнення при введення щодо боржника-організації процедур банкрутства
Процедури обґрунтування теоретичних знань
Посаді громадянської служби
МИТНІ ПРОЦЕДУРИ
Характеристика митних процедур
Державна посада. Класифікація державних службовців
Кадри органів і установ прокуратури. Вимоги, що пред'являються до осіб, що призначаються на посаду прокурора
Порядок і умови виконання покарання у вигляді позбавлення права займати певні посади або займатися певною діяльністю
Взаємовідносини (зв'язки за посадою)
Процедури та методи внутрішнього аудиту
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси