Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Процес підготовки, прийняття рішення та організації його виконання

Порядок і методи прийняття управлінських рішень істотно різняться залежно від багатьох причин. Тим не менше з їх великого різноманіття можна виділити наступні основні етапи розробки, прийняття та реалізації управлінського рішення (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Основні етапи розробки, прийняття та реалізації управлінського рішення

1. Обґрунтування загальної концепції вирішення. На цьому етапі визначаються головні, довгострокові цілі, а також можливі шляхи і реальні терміни їх досягнення. При цьому особливу увагу слід приділити трьом чинникам: опорним точкам росту (переваг) керованого об'єкта; перестановці, оновленню і навчання кадрів; мобілізації достатніх матеріальних і фінансових ресурсів.

Розробку можливих шляхів досягнення намічених цілей не слід відокремлювати від процесу обґрунтування останніх. Вузлові проблеми підвищення конкурентоспроможності продукції найчастіше пов'язані з добре організованим збором інформації про новітні досягнення науки, техніки, менеджменту. Програмно-цільовий підхід до реалізації цих нововведень дозволяє здійснити основні напрямки перспективного, тобто насамперед якісного розвитку підприємства (регіону).

2. Розробка декількох варіантів рішення. Будь-яке виробництво охоплює велике число окремих ланок, що утворюють єдине ціле. Однак структура, тобто певна комбінація цих ланок, а отже, і зв'язки між ними можуть бути різними. Досвід показує, що кінцевий результат виробництва може коливатися в значних межах у залежності від вибору того або іншого варіанта шляхів досягнення намічених цілей. Наприклад, використання різного набору кормів істотно впливає на приріст м'яса. Ще більш значні коливання в ефективності спостерігаються при виборі того чи іншого варіанта повий техніки, технології, організації праці і його стимулювання. Кількість чинників, що роблять істотний вплив на виробництво, орієнтоване на ринок, має чітко виражену тенденцію до зростання. Тому при виробленні управлінського рішення виникає необхідність вирішення складної задачі: з одного боку, якомога повніше використовувати всі позитивні фактори, а з іншого - вибрати найкращу їх комбінацію. Конкуренція змушує розробляти кілька можливих шляхів досягнення мети і вибирати серед них найкращий. Остаточне рішення приймається тільки після ретельної оцінки та зіставлення кожного варіанта з погляду найкращого поєднання кількості, якості і термінів досягнення намічених результатів.

3. Прийняття рішення. Іноді процес прийняття рішення спрощено розглядають лише як вибір найкращого варіанту, тобто, по суті, як якесь технічне або формальну дію. Однак це невірно. На всіх попередніх стадіях підготовки рішення розроблялися найбільш принципові питання якісних, структурних змін. Потім, коли всі матеріали підготовлені, їх потрібно, як кажуть проектувальники, прив'язати до місцевості. І тут вже потрібно мистецтво керівника: призначаються особи, відповідальні за виконання конкретних завдань, визначаються окремі проміжні етапи, встановлюються терміни завершення всіх робіт, виділяються необхідні ресурси, вказуються нормативи питомих витрат. До всього цього рішення має бути лаконічним, ємним за змістом і зрозумілим кожному виконавцю. Слід викидати з нього загальні фрази типу: "посилити", "звернути особливу увагу", "мобілізувати сили".

Перш ніж підписати документ, що фіксує те чи інше рішення, доцільно ознайомити з його проектом виконавців, якщо вони не брали участі в його підготовці, а також зацікавлені суміжні організації.

4. Організація виконання рішення. Практика свідчить, що в даний час виконання рішень залишається слабкою стороною управлінської діяльності.

Багато рішень виконуються не повністю. За одним і тим же проблемам приймається кілька рішень, а ситуація не покращується. У цьому зв'язку виникає необхідність прийняття додаткових заходів, у тому числі спеціальних цільових програм і мережевих графіків, які дозволяють суттєво підвищити дієвість прийнятих рішень. Заходи щодо організації виконання рішення можна об'єднати в три групи.

Перша група заходів - своєчасне доведення рішення до виконавців. Мова йде не про механічну пересилання тексту рішення зверху вниз, а про копіткій роботі але роз'ясненням його задуму, умов, у тому числі труднощів і особливостей виконання. Важливо домогтися, щоб виконавці сприйняли його як документ, який відповідає загальним інтересам, визнали його необхідність і доцільність.

Тут потрібен особливий контроль. Нерідко буває, що своєчасно прийняте рішення та ряду причин надходить до виконавців з великим запізненням. Воно втрачає свою дієвість, а інколи і зміст, оскільки змінюється ситуація. Тому організація виконання рішення починається з вдосконалення засобів і форм його доведення до виконавців, які на заключному етапі визначають успіх усієї справи. Виконавці, які брали участь у підготовці рішення, найбільш активно сприяють його реалізації, так як краще розуміють його значення, а також особливості та резерви виробництва.

В цьому відношенні вельми повчальним є приклад компанії, де, зіткнувшись з труднощами на ринку, створили для підвищення конкурентоспроможності продукції спеціальні групи з представників різних спеціальностей під девізом "Досвід і знання кожного - для загальної справи!". В основу цієї ініціативи лягла на перший погляд проста ідея - з'ясувати у людини, які конкретні шляхи підвищення якості товарів, що випускаються він бачить зі свого робочого місця.

Друга група заходів - це маневр кадрами і ресурсами, а також створення оперативних резервів. Рішення, покликане внести суттєві зміни у склався хід виробництва, саме потребує матеріального забезпечення, певної перебудови структури штатів, переорієнтації людей, а, отже, і у їх перепідготовці, а інколи і заміни. Не менш глибока перебудова необхідна і у виробничому апараті, у сформованій системі коопераційних зв'язків, матеріально-технічне забезпечення виробництва. В самому рішенні всього різноманіття конкретних змін передбачити неможливо. Тому його реалізація пов'язана з подоланням великого числа відносно дрібних труднощів, пов'язаних з конкретною перебудовою і встановленням нових пропорцій між суміжними ланками як всередині компанії, так і за її межами. Все це вимагає додаткових організаційної роботи і коштів.

Третя група заходів - контроль, тобто кваліфіковане спостереження, аналіз і оперативна оцінка якості процесу його реалізації. По суті, це особлива форма зворотного зв'язку - від керованого об'єкта з тими, хто готував і приймав рішення.

Без систематичного контролю процесу реалізації рішення неможливо отримати високі кінцеві результати. Такий контроль вимагає своєї організації, чіткого визначення цілей, процедури створення відповідного механізму. Організація дієвого контролю - необхідна передумова зміцнення виконавської дисципліни, підвищення відповідальності працівників за чітке виконання покладених на них обов'язків, поліпшення ритмічності та планомірності виробничої та інших видів діяльності.

Іноді в порядку поділу управлінської праці доцільно доручити контроль виконання рішення фахівцям з тієї групи, яка його готувала. В інших випадках для цієї мети використовується спеціалізоване підрозділ контролерів, основна функція яких - не допустити збоїв у процесі виконання рішення. Критерієм оцінки їх роботи є не кількість перевірок, а питома вага виконаних у строк виробничих завдань.

На ряді підприємств контроль виробництва частково автоматизований за допомогою сучасних ЕОМ. На базі електронної техніки створюється універсальна автоматизована система контролю виконання наказів, планів і графіків. Об'єктивні характеристики, отримані таким способом, що використовуються при обговоренні підсумків роботи за окремі періоди часу і оцінки ділових якостей працівників.

У ході контролю і аналізу виробничої діяльності керівник нерідко змушений вносити корективи в свої накази. Як би добре не було підготовлено рішення, воно не може бути дієвим на всі часи. Будь-яка господарська система розвивається, причому розвивається діалектично. Це означає, що через певний час ситуація може змінитися. Можуть з'явитися нові елементи і зв'язки як всередині підприємства, так і за його межами. Нерідко в ході виконання рішення з'ясовується, що не всі фактори і взаємозв'язки були враховані досить повно.

Постійні, у тому числі неочікувані, зміни ринкової кон'юнктури і об'єктивні потреби підвищення конкурентоспроможності обумовлюють необхідність підготовки нового управлінського рішення. Прийшовши до такого висновку, керівництво визначає, хто бере участь у його розробці, які інформаційні та інші матеріали, потрібні для цього, коли повинен бути готовий проект нового рішення і т. д.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Опції рішення в методології та організації процесу управління
Прийняття рішення про пред'явлення для впізнання. Підготовка до пред'явлення для впізнання
Прийняття рішення про проведення слідчого експерименту. Підготовка до слідчого експерименту
Етапи процесу прийняття управлінських рішень і роль менеджерів у них
ПІДГОТОВКА ЗВІТУ ТА ПРИЙНЯТТЯ МАРКЕТИНГОВОГО РІШЕННЯ
ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Методи прийняття управлінських рішень, що базуються на комплексному економічному аналізі господарської діяльності організації
Процес прийняття рішення про купівлю
Процес прийняття маркетингового рішення
Типологія процесів прийняття рішень
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси