Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Розробка або оновлення продукту

Цей варіант стратегії найбільш прийнятний для існуючих ринків, і він може включати нові види продуктів, отриманих в результаті технічних розробок або модифікацій (поліпшень). Можна виділити наступний ряд причин переваги цього стратегічного варіанту.

Він розроблений для покращання конкурентного положення компанії за рахунок залучення нових покупців.

Він може розроблятися для продовження життєвого циклу продукту.

Він може дозволити отримати вигоду з професійних навичок в таких областях, як дослідження і розробки.

Він може допомогти компанії відповідати новим потребам на ринку або справлятися з проблемами можливих замінників.

Він може бути просто необхідний для виживання організації.

Він може використовуватися для посилення диференціації продукції.

Оновлення є компонентом розробки нового продукту. Воно передбачає значні зміни в продукті чи послузі. Оновлення може значно підвищити престиж компанії і дозволити їй створити конкурентну перевагу. Однак це дорога стратегія. Постійне оновлення вимагає, щоб інші продукти і стратегії були успішні і було забезпечено відповідне фінансування.

Переваги стратегії розробки (оновлення) продукту:

- розробка нового продукту відіграє важливу роль у визначенні прибутковості на більш пізніх стадіях його життєвого циклу;

- стратегія може дати побічні ефекти з точки зору виробничого процесу (наприклад, вдосконалений контроль якості, більш швидкі поставки, більш низька собівартість продукції);

- у компаніях, що виробляють продукцію з коротким життєвим циклом, стратегія необхідна, якщо потрібно домогтися постійного зростання.

Недоліки стратегії розробки (оновлення) продукту:

- це стратегія з відносно високим ризиком;

- існує висока ймовірність невдач нового продукту;

- потрібні значні вкладення в дослідження, розробки і рекламу.

Диверсифікація

Компанія може диверсифікуватися внутрішньо або створюючи товари або послуги, подібні з наявними в сенсі технології або ринків, або за рахунок створення продуктів, які абсолютно відрізняються від існуючих. Можуть існувати різні причини, чому компанія прагне диверсифікуватися. Виділимо деякі з них.

Нові продукти можуть мати циклічні схеми продажів, що врівноважують циклічність продажів існуючих продуктів організації.

Існуючі канали розподілу організації можуть використовуватися для збуту нових продуктів наявними покупцям.

Прибуток, що отримується від наявних у організації продуктів або послуг, може значно зрости за рахунок додавання нових, не пов'язаних з ними продуктів.

Диверсифікація може бути необхідна в зв'язку з тим, що організація конкурує в висококонкурентною або не зростаючої галузі, маючи у результаті низькі рівні прибутку.

Розглянемо напрями, в яких може проходити диверсифікація як внутрішня стратегія, використовуючи для цього матрицю диверсифікації (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Матриця диверсифікації

Компанія може диверсифікуватися з точки зору ринків або технології. Вона також може розвинути мережу збуту або органічно диверсифікуватися внутрішньо. Відзначимо певні переваги та недоліки диверсифікації.

Переваги стратегії диверсифікації:

- стратегія може бути необхідна для того, щоб фірма могла вижити протягом тривалого часу;

- диверсифікація може вести до синергії;

- може сприяти ефективному використанню надлишку коштів;

- представляє організації більш широкий набір продуктів або послуг.

Недоліки стратегії диверсифікації:

- для стратегічного успіху диверсифікація необхідна у великих масштабах;

- організації можуть не мати знань і досвіду, щоб добре управлятися з новими продуктами або послугами;

- можуть знадобитися значні інвестиції в нову технологію;

- це приростная стратегія: для отримання прибутків.

Ключове питання у виборі стратегії - фінансові впливу. Ми відзначили чотири стратегії внутрішнього зростання. Кожна з них має різноманітні фінансові дії з точки зору:

- обсягу фінансових ресурсів, необхідних для здійснення стратегії;

- рівня фінансової віддачі, очікуваної від обраної стратегії;

- розподілу фінансової віддачі у часі;

- можливості фінансової синергії;

- рівня ризику, пов'язаного з проведенням стратегій.

На рис. 6.3 представлений аналіз кожної з внутрішніх стратегій, проведений на основі цих критеріїв.

На підставі розгляду матриці фінансових впливів різних стратегій внутрішнього зростання можна зробити наступні висновки.

Диверсифікація - це стратегія високого ризику. З точки зору фінансів вона вимагає значних вкладень. Фінансова ж віддача, швидше за все, буде отримана в довгостроковому плані. У той же час, якщо стратегія вдала, рівень фінансової віддачі може бути значительиым і існує висока ймовірність досягнення фінансової синергії.

Рис. 6.3. Фінансові впливу різних стратегій внутрішнього зростання

Розробка продукту або оновлення також повинні розглядатися як стратегії високого ризику. З фінансової точки зору оновлення поглинає значну кількість фінансових ресурсів, проте повернення може бути значним у тому випадку, якщо продукт вдався. У випадку з модифікацією продукту віддача може бути значно менше, як, втім, і ризик, що міститься в цьому виборі. Повернення, швидше всього, буде отримано в довгостроковому плані.

Розвиток ринку вимагає від помірних до високих рівнів фінансових ресурсів. Це в основному залежить від того, знаходяться ринки в країні або за кордоном. В останньому випадку фінансові ресурси можуть бути значними. Рівень фінансової віддачі буде також від помірного до високого, однак віддача може бути отримана в короткі терміни. Рівень ризику - від помірного до високого, в залежності від розроблюваного ринку. При цьому іноземні ринки можуть мати більш високий рівень ризику. Існує велика ймовірність фінансової синергії, що наростає по мірі реалізації цієї стратегії.

Більш глибоке проникнення або концентрація на одному продукті або на одному ринку повинні бути оцінені як стратегії з невисоким рівнем ризику, що вимагають помірних рівнів фінансових ресурсів і обіцяють прийнятну віддачу зазвичай в довгостроковому плані. Так як витрати не розподіляються на багато продуктів, фінансової синергії в цьому випадку не виникає. Часто в подібній ситуації опиняються малі фірми.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Розробка нових продуктів
Ф. Кене та фізіократична теорія багатства: поняття чистого продукту
Стратегічні продукти (Strategic Items)
Новація (оновлення)
Правила проведення сертифікації харчових продуктів і продовольчої сировини
Стратегічне планування інновацій та диверсифікація
Стратегічне планування інновацій та диверсифікація
Диверсифікація
Проблеми при диверсифікації та придбання
Переваги зростання через диверсифікацію конгломератную
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси