Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Використання ресурсів

Портер вважає, що якщо проводиться аналіз внутрішніх ресурсів, необхідно враховувати, як вони використовуються. Це вимагає від організації визначення показників використання ресурсів. Використання ресурсів визначається показниками результативності та ефективності.

Показники результативності використання ресурсів. Результативність визначається тим, що, незалежно від їх призначення, використовуються ресурси, Нижче наводяться найбільш загальні показники результативності.

Прибутковість. Це узагальнюючий показник результативності, що підходить для комерційних організацій. Його слід використовувати в тісному зв'язку з іншими фінансовими показниками, такими як оборотність запасів і період погашення дебіторської заборгованості. Прибутковість дає уявлення про результативність використання конкретних видів ресурсів.

Оборотний капітал. Дослідження цього аспекту результативності використання ресурсів може показати, яким чином фінансові ресурси використовуються з точки зору стратегії організації. Тут важливим є вимога підтримання низького рівня оборотного капіталу в протилежність нерезультативному використання занадто великої оборотного капіталу.

Продуктивність праці. Цей показник пов'язується з тим, наскільки результативно використовуються трудові ресурси організації. Специфічними індикаторами можуть бути продуктивність у розрахунку на одного працюючого, рівень прогулів і запізнень, відносні розміри різних підрозділів і співвідношення між співробітниками основного та неосновного виробництв.

Матеріаломісткість. Цей показник виходить на перший план у випадках, коли сировина або енергія є основними складовими собівартості.

Завантаження виробничих потужностей. Цей показник стає одним з основних у тих випадках, коли накладні витрати є основними в собівартості.

Показники ефективності використання ресурсів. До показників ефективності вдаються тоді, коли потрібно переконатися, використовуються ресурси організації за цільовим призначенням. Виділимо наступні показники ефективності.

Використання капіталу. Конкретні області аналізу в цьому випадку включають в себе питання зміни структури капіталу компанії, допустимі показники прибутковості, а також ступінь складності чи простоти отримання коштів для запланованих інвестицій.

Використання трудових ресурсів. Досліджуються такі області, як гнучкість трудових ресурсів, характер системи оплати праці, розміри робочих бригад, типи систем контролю на місцях, рівень керівництва в критичні моменти, рівні внутрішнього суперництва і співробітництва.

Використання фінансових систем. Галузі дослідження включають відповідність потребам компанії системи калькуляції витрат, ступеня її відповідності вимогам стратегії, способи складання кошторису, застосування методів оцінки інвестицій.

Використання ресурсів маркетингу. Конкретні показники можуть включати витрати на рекламу у відсотках від обороту, обсяг продажів на одного продавця, витрати на розподіл у відсотках від обороту, ефективність реклами і т. п.

Наведені показники лише зразок, і в кожному даному конкретному випадку розробники стратегії можуть знайти більш оптимальні параметри для вирішення конкретних завдань, пов'язаних з дослідженням внутрішнього середовища організації.

Оцінка внутрішніх ресурсів

Основним питанням при проведенні внутрішнього аналізу є визначення загального наявності ресурсів. Для його вирішення є кілька способів, зокрема, портфельний аналіз, аналіз навичок і аналіз гнучкості.

Портфельний аналіз. Портфельний аналіз застосовується, коли "у портфелі" фірми є кілька бізнес-одиниць і товарних ліній. При розробці стратегії можуть враховуватися ситуації зміни "портфеля", тобто додавання нових бізнес-одиниць або виробництво нових товарів, або відмови від збиткових і неперспективних напрямків ведення бізнесу. Портфельний аналіз використовується, коли кожне самостійне підрозділ компанії (стратегічна бізнес-одиниця - СБО) має місію, власні товарні лінії, специфічних для неї конкурентів та свої ринки збуту. Стратегічному керівництву корпорації належить вирішити, які СБЕ підтримувати в першу чергу, за рахунок яких черпати кошти для такої підтримки, а які СБЕ оцінювати як неперспективні.

Найбільш відомим засобом портфельного аналізу є матриця "Бостон Консалтинг груп" (BCG). Ця матриця об'єднує темпи росту ринку і частку ринку, що припадає на даний продукт, вироблений фірмою (рис. 4.2.). Показник темпів зростання бізнесу відображає розвиток галузі, в якій діє СБЕ, а показник частки ринку - позиції СБО на ринку в порівнянні з конкурентами. Отже, матриця передбачає розгляд чотирьох сценаріїв, які отримали найменування "зірка", "грошова корова", "знаки питання" і "собаки".

Рис. 4.2. Матриця BCG

Розглянемо основні сценарії розвитку продукту, які описуються матрицею BCG.

"Зірка" - продукт, який має значну частку на зростаючому ринку. Компанія з продукцією в цьому квадраті зазвичай витрачає значні засоби для її підтримки, однак завдяки впливу кривої зростання продуктивності праці витрати з часом зменшуються.

"Грошова корова" - продукт, що має велику частку в зрілому ринку. Потреба у видатках на збут менше. Такий продукт є постачальником коштів для інвестування в новий продукт.

"Знаки питання" ("важкі діти") існують у зростаючому ринку, але вони страждають від меншовартості своєї частки в ньому. Для збільшення частки потрібні великі кошти. Однак у разі відсутності перспективи продукт може бути знятий з виробництва.

"Собаки" мають невелику частку на статичному або його скорочення ринку, вимагають непропорційно великих обсягів витрати коштів і "пожирають" ресурси компанії. Найчастіше корпорації шукають можливість звільнитися від СБЕ цієї групи.

За допомогою портфельного аналізу можна встановити, чи підходить набір продуктів і послуг з точки зору наявності коштів і управління оборотним капіталом. Кожен гурток на малюнку представляє господарську одиницю (СБЕ), або стратегію. Центр кожного кола відповідає положенню стратегії на матриці, а розмір кола пропорційний доходу від продажів, який створюється кожним видом господарської діяльності, або ж рівня передбачуваного доходу від продажу (у разі перспективних стратегічних варіантів). Матриця BCG відображає також наявність коштів для проведення досліджень і розробок.

Аналіз навичок. Трудові ресурси важливі, як і фінансові. Якщо організація хоче досягти успіху, то їй необхідна певна сума навичок персоналу, яка визначається якістю людських ресурсів організації. Аналіз навичок може концентруватися на ряді аспектів, включаючи наступні.

1. Склад і навички команди вищого керівництва. В аналіз можуть бути включені такі атрибути, як типи характеру, управлінські навички, здатність вирішувати неординарні проблеми, співвідношення сил в команді.

2. Рівень кваліфікації виконавців, у тому числі визначення гнучкості їх навичок і здатності освоїти інші професії. Особливу роль відіграє рівновагу фізичних навичок і навичок спілкування.

Аналіз гнучкості. Важливим атрибутом організації є її можливості реагувати на зовнішні зміни. Завдання з'ясування .цієї здатності визначається як аналіз гнучкості. Він передбачає здійснення наступної послідовності дій.

1. Знаходження основних областей невизначеності: вони можуть бути зовнішніми і внутрішніми.

2. Аналіз наявних ресурсів у зв'язку з цією невизначеністю.

3. Аналіз рівня гнучкості, необхідної для адекватної реакції на зміни параметрів зовнішнього середовища.

4. Конкретизація деяких дій у зв'язку з цією невизначеністю.

Підсумки і висновки

Важливим етапом стратегічного аналізу є дослідження внутрішнього середовища організації, яке передбачає вивчення організаційних ресурсів, ринків збуту, джерел фінансування, виробництва, операцій і технологій.

Ключові елементи стратегічного аналізу визначаються як організаційні цілі і завдання, фінансові ресурси, система збуту, характер виробничої діяльності, дослідження і розробки, організаційна структура, трудові ресурси, системи і процедури.

Внутрішній аналіз передбачає з'ясування стратегічно важливих характеристик організації, аналіз організаційних рівнів, визначення типів змін, формулювання критеріїв оцінки сильних і слабких сторін організації.

Корисним методом аналізу ресурсів в стратегічному плані є метод побудови ланцюжка створення цінності. Метод, запропонований М. Портером, передбачає розмежування основної і допоміжної діяльності. Основна діяльність групується в п'ять областей: вхідні поставки, операції (виробництво), вихідні постачання, маркетинг і продаж, обслуговування. Допоміжна - матеріально-технічне постачання, технічні розробки, управління трудовими ресурсами та інфраструктура фірми.

Аналіз використання ресурсів передбачає оцінку результативності (прибутковість, оборотний капітал, продуктивність праці, матеріаломісткість, завантаження потужностей) і ефективності (використання капіталу, використання персоналу, використання засобів виробництва, використання нематеріальних активів).

Важлива роль в процесі внутрішнього аналізу відводиться фінансовому аналізу, зокрема визначення обсягу продажів, питомої прибутку, потоку коштів.

Внутрішні ресурси оцінюються методами аналізу портфеля та навичок аналізу.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Попит на ресурси в умовах досконалої конкуренції. Правило використання ресурсів: MRP = MRC
Водні ресурси та їх економічна оцінка
Склад внутрішніх інноваційних ресурсів підприємства
Внутрішні стейкхолдери як конкурентний ресурс
Підсумки і висновки
Підсумки і висновки
Підсумки і висновки
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси