Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управлінське консультування
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Внутрішній і зовнішній управлінський консалтинг. Їх переваги і недоліки

По відношенню консультанта до організації розрізняють два види управлінського консультування - зовнішнє та внутрішнє. При зовнішньому консультуванні організація запрошує консультантів з боку на договірній основі, це може бути консалтингова фірма або індивідуальний консультант.

Внутрішнє консультування передбачає постійну роботу консультанта або групи консультантів в штаті підприємства з підпорядкування керівникові підприємства.

До зовнішніх консультантів належать такі основні типи:

1. Великі багатофункціональні консультаційні фірми, у штаті яких значаться 500-1000 консультантів. Більшу частину таких фірм складають багатонаціональні фірми з філіями в 20 або більше країнах (наприклад, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers та ін). Їх розміри дозволяють мати справу з різними клієнтами і складними проблемами; їх називають "фірми по управлінському консультуванню з повним набором послуг". Вони намагаються демонструвати особливу думку, методики, які відрізняють їх від інших фірм.

2. Служби, що виконують консультації для керівників великих організацій. Вони схожі з великими консультаційними фірмами. Їх незалежне становище, особливий статус дають переваги у формуванні іміджу, одержання замовлень і рівня цін. Але вимагають високої якості консалтингових послуг.

3. Дрібні і середні консультантские фірми, штат яких складає 50_ 100 консультантів. Найчастіше вони займаються управлінським консультуванням дрібних і середніх фірм в обмеженій географічній області; спеціальним управлінським консультуванням в одній або декількох областях, таких як корпоративна стратегія, управління кадрами, оцінка складності роботи, маркетинг, системи управління виробничим процесом і т. д.; суворо спеціалізованої діяльністю в одній чи декількох галузях промисловості чи сфери послуг.

4. Організації, що надають спеціальні технічні послуги. Ці організації представляють собою компанії, зазвичай створені фахівцями в області математики, обчислювальної техніки, дослідження операцій, і пропонують спеціальні послуги в галузі стратегічних досліджень, моделювання, прогнозування, аналізу і проектування систем і ін. Вони можуть бути незалежними, а можуть входити до складу певного внз або НДІ.

5. Консультативні підрозділу в управлінських установах. Вони створюються як частина консультаційних організацій, здійснюючи лізинг свого персоналу на фірму-клієнта для навчання її керівників.

6. Поодинокі консультанти. Поодинокими консультантами можуть бути універсали, які підкреслюють свій широкий досвід в галузі управління, вирішення проблем, або фахівці, що працюють у вузькій області. Їх сильною стороною є высокоиндивидуализированный і гнучкий підхід, який складніше застосовувати більш великої консультантской компанії. Послуги одиночного консультанта дешевше, так як він може уникнути багатьох накладних витрат, притаманних великим організаціям. Поодинокі консультанти часто неофіційно взаємопов'язані, можуть збиратися разом для виконання великих і складних завдань.

7. Консультують професора. Вони являють собою професорів управління, лекторів, викладачів та наукових працівників, основне заняття для яких не консультування, хоча займаються вони їм достатньо регулярно.

8. Нетрадиційні джерела послуг з консультування. До цієї групи можна віднести постачальників і продавців комп'ютерної техніки і засобів зв'язку, постачальників програмного забезпечення, організації, які перетворили свої внутрішні служби консультування в зовнішні консультаційні служби.

Зовнішнє консультування має переваги:

1. Великий досвід і широкий кругозір, напрацьовані практичною діяльністю в багатьох організаціях на протязі довгих років. Можливість передачі знань від однієї фірми іншою.

2. Професіоналізм постійно практикуючих консультантів. Наявність методологічної бази та інструментарію консалтингу.

3. Незалежність думки, об'єктивність суджень.

4. Свіжий погляд на застояні проблеми, можливість привнесення свіжих ідей, інновацій, радикальних змін.

Недоліки зовнішнього консультування:

1. Слабке знання замовником консультанта призводить до ризику неякісного, формального виконання робіт.

2. Обмежений час роботи, так як консультант, як правило, працює в організації неповний день і певний проектний термін.

3. Додаткові витрати часу на професійну і соціальну адаптацію консультанта. Професійна адаптація пов'язана з тим, що в різних організаціях використовуються властиві тільки їм технології та прийоми професійної діяльності. Соціальна - з необхідністю спільної роботи з працівниками організації в одній команді.

4. Вірогідність соціально-психологічного відторгнення консультанта неформальній середовищем організації.

5. Ймовірність розголошення конфіденційної інформації і ноу-хау (промислове шпигунство).

6. Великі витрати на консалтингові послуги. Внутрішнє консультування може бути організовано наступними способами:

1. Виділенням спеціальної посади консультанта. Як правило, це фахівець, що володіє особливими експертними і часто неформализованными (имплицитными) знаннями й уміннями, добре зарекомендував себе, значний час працює на підприємстві, піднявся по кар'єрних сходах від рядового працівника до провідного фахівця у визначеній предметній області - технічної, виробничої, фінансової, кадрової, юридичної та ін.

2. Організацією спеціального підрозділу, наприклад внутрішнього аудиту, яка на основі безперервної планової діяльності здійснює виявлення проблем підприємства і розробка рекомендацій щодо їх вирішення, розробки заходів щодо безперервного вдосконалення. Таке підрозділ доцільно включити в систему управління якістю продукції (послуг) підприємства.

3. Створенням внутрішньофірмового інституту наставництва. При цьому в ролі консультанта-наставника можуть бути не тільки фахівці, але і висококваліфіковані робітники (працівники), які здійснюють консалтинг в двох напрямках: 1) навчання, професійна адаптація молодих недосвідчених робітників (працівників); 2) участь спільно з фахівцями підприємства у вирішенні виробничих проблем і реалізації науково-технічних, інноваційних проектів.

4. За допомогою виділення штабний одиниці, наприклад референта, радника керівника. У цьому разі здійснюється індивідуальне консультування керівника, виконання його завдань, що носять найчастіше неординарний характер, пов'язаних з конфіденційною інформацією, службовою таємницею.

5. Створенням штабної структури (штабу), яка включає, як правило, різнопрофільних фахівців, що дозволяє вирішувати певну проблему в комплексі. Такий штаб може мати цільове призначення, формуватися під певний процес або проект.

6. Консультант як тимчасовий керуючий підприємством. Для підприємств, що знаходяться в кризі, може застосовуватися самоусунення керівника (власника) від управління і призначення консультанта.

Внутрішнє консультування має переваги:

1. Добре знання своєї організації, сформованої ситуації.

2. Можливість швидкої реалізації прийнятих управлінських рішень.

3. Можливість залучення до консалтинговий проект нових співробітників.

4. Збереження конфіденційної інформації.

5. Отримання працівниками, залученими у консалтинг, нового досвіду.

6. Консультант постійно працює в організації, він завжди "під рукою" у керівника.

7. Консалтинг може бути перенесений з основного виду діяльності в суміжні або процесно-пов'язані, наприклад у взаємодію з постачальниками або торговельними посередниками.

8. Менший рівень витрат. Недоліки внутрішнього консультування:

1. Залежність консультанта від керівників.

2. Суб'єктивність думки консультанта.

3. Недостатність досвіду, професіоналізму, відсутність відпрацьованих технологій консалтингу, неприйняття з боку працівників даної людини як консультанта.

4. Приєднання консультанта до стереотипних рішень.

Будучи співробітником організації, внутрішній консультант фактично передає свої знання і досвід співробітників організації, навчаючи і розвиваючи їх, залучаючи в процес змін.

Суть внутрішнього консультування найбільш повно пізнається в порівнянні із зовнішнім консультуванням, розкривається в практичному зіставленні внутрішнього консультанта з зовнішнім (таблиця 2).

Таблиця 2 - Порівняння особливостей зовнішнього та внутрішнього консультанта

Порівняння особливостей зовнішнього та внутрішнього консультанта

Доцільно для забезпечення максимальної ефективності процесів розвитку слід об'єднати зусилля внутрішнього і зовнішніх консультантів для реалізації поставлених цілей.

Сформована з ключових кваліфікованих співробітників організації робоча група, очолювана внутрішнім консультантом, повинна стати ядром майбутніх змін (після виконання своїх завдань зовнішніми консультантами). Вона зможе і надалі підтримувати певний рівень організаційного розвитку при періодичному спостереженні з боку зовнішніх консультантів.

Процес розвитку організації починається з моменту її заснування і повинен бути постійним. Існує стійке оману, що достатньо один раз залучити консультантів по організаційному розвитку, прописати подальший розвиток і на 5-7 років можна заспокоїтися. Це далеко не так: розвиток організації - це безперервний процес, але його течії ідеального не існує.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Переваги і недоліки ринку
Переваги і недоліки фокус-груп
Переваги і недоліки досконалої конкуренції
Переваги і недоліки друкованої реклами
Переваги та недоліки лізингу як методу фінансування
Етапи процесу оцінки переваг і недоліків
Сутність поняття "управлінський консалтинг". Особливості управлінського консультування
Коучинг як модель управлінського консалтингу
СПЕЦИФІЧНІ ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСУЛЬТУВАННЯ
Поняття вибірки. Переваги і недоліки вибіркового методу в порівнянні з повною переписом
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси