Меню
Головна
 
Головна arrow Інвестування arrow Інноваційний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Інноваційна стратегія розвитку підприємства

Сутність і зміст інноваційної стратегії підприємства. Основні види інноваційних стратегій підприємства. Їх особливості та цільові орієнтири. Маркетингові стратегії в реалізації інноваційного проекту підприємства. Стратегічне планування інновацій. Методи диверсифікації підприємств в процесі освоєння інновацій.

Стратегічне управління являє собою діяльність по розробці і реалізації місії, найважливіших ключових цілей організації та засобів їх досягнення, що забезпечують її розвиток в конкурентному та нестабільному зовнішньому середовищі. Стратегічне управління - це безперервний процес вибору та реалізації стратегій організації на основі прогнозу динаміки зовнішнього середовища, розпізнавання проблем і врахування експертних рішень, спрямованих на створення і підтримання конкурентної переваги організації.

Інноваційна стратегія розвитку підприємства - це комплекс цілей і установок, правил прийняття рішень і способів переказу підприємства (фірми) з старого (наявного) стану в нове (цільове) стан на основі впровадження інновацій - технологічних, продуктових, організаційних, управлінських, економічних, соціальних і позиціонування підприємства на конкурентних ринках товарів і послуг. Тобто інноваційна стратегія завжди виражається у визначенні типу цільового поведінки підприємства на конкурентних ринках. Все різноманіття стратегій поведінки підприємстві на ринках інновацій можна об'єднати в дві великі групи: стратегії активного інноваційного поведінки створення нових ринків і стратегія пасивного прямування за ринком інновацій (рис. 7).

Перший вид стратегій, часто іменований технологічним, являє собою реагування на події та можливі зміни у зовнішньому середовищі шляхом проведення постійних технологічних інновацій. Обравши одну або кілька активних стратегій, підприємство вибирає в якості головного фактору успіху використання нової технологічної ідеї. Серед активних інноваційних стратегій можна виділити два принципово різних типи стратегій: лідерства та імітації [27].

Класифікація інноваційних стратегій

Малюнок 7 - Класифікація інноваційних стратегій

Якщо технологія, втілена в новому продукті або послузі, що є абсолютно новою для ринку, то підприємство реалізує стратегію технологічного лідерства. Коли технологічна ідея вже відома ринку, але використовується вперше самою компанією, тоді мова йде про імітаційних стратегіях.

Пасивні, або маркетингові, інноваційні стратегії являють собою постійні інновації в області маркетингу. Підприємство може вибрати стратегію нововведень в області диференціації товару, виділяючи все нові і нові його конкурентні переваги. Стратегія сегментації передбачає перманентний пошук нових ринкових сегментів або цілих ринків, а також використання нових для ринку та/або підприємства методів охоплення даних груп покупців. Обрання компанією пасивних інноваційних стратегій може означати і такий спосіб реагування на зміни в зовнішніх умовах, як постійні нововведення в області форм і методів збуту продукції, комунікаційної політики.

Стратегія технологічного лідерства

Вибір компанією стратегії "лідерства" означає політику постійного виведення на ринок абсолютно нової продукції. Відповідно, всі наукові дослідження і розробки, система виробництва і маркетинг націлені на створення товару, що не має аналогів, причому дослідження тут носять не тільки прикладний, але і фундаментальний характер. Це обумовлює необхідність створення стратегічних альянсів у сфері НДДКР з іншими науково-технічними організаціями, венчурних фондів і венчурних підрозділів усередині компанії.

Існує багато прикладів успішного впровадження на ринок нового продукту і капіталізації прибутку за рахунок забезпечення стратегії першості на ринку. Вибір підприємством стратегії "технологічного лідерства" означає необхідність не лише розробки нової технічної ідеї, проведення НДДКР, виробництва пробної партії, але й організацію ринкового тестування продукту, його запуск серійного виробництва, здійснення заходів по впровадженню нового товару на ринок, організацію постійної оцінки конкурентоспроможності товару на ринку.

Результатом обрання стратегії "технологічного лідерства" стає проведення великого обсягу маркетингових досліджень і складання маркетингової програми з продукту, що включає в себе:

o аналіз оцінки стану ринку;

o вибір маркетингової стратегії виходу на ринок;

o визначення товарної, цінової, збутової та комунікаційної політики підприємства на даному ринку;

o аналіз умов досягнення беззбитковості;

o бюджет процесу впровадження нового товару;

o заходи щодо контролю над ходом його виконання. Багато фірм, які обрали стратегію "технологічного

лідера", трансформувалися в ТНК, відомі всьому світу: ЗМ, Intel ("Інтел"), Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express, а також інноватори другого покоління - Sinclair, Osbourne і Apple, Advanced Memory Systems і Genetech. Технологічні інновації та тимчасова монополізація ринку, як правило, виявляються високоприбутковими, що дає новаторам конкурентні переваги.

Однак вибір даної інноваційної стратегії має і ряд негативних моментів. Через відсутність ринкового досвіду реалізації нової ідеї технологічні лідери стикаються з високим ступенем ризику і невизначеності. Невизначеність, з якою мають справу лідери, пов'язана з трьома основними практичними проблемами - технологічної, ринкової та ділової. Технологічна невизначеність полягає у відсутності гарантій можливості втілення розробленої нової технологічної ідеї в кінцевий продукт. Досить типовою є ситуація, коли величезні витрати на фундаментальні та прикладні дослідження виявляються збитковими в силу неможливості комерційного використання результатів. Безумовно, навіть комерціалізовані науково-технічні знання накопичуються і формують наукову базу для подальших інновацій. Проте, якщо компанія не змогла диверсифікувати даний ризик, вона може потрапити в досить складну фінансову ситуацію.

Ринкова невизначеність пов'язана зі складністю прогнозування купівельної реакції на абсолютно нову продукцію. Компанії намагаються знизити рівень невизначеності шляхом створення спеціальних споживчих центрів тестування нової продукції і проведення пробних продажів. Однак очевидно, що дані маркетингові заходи можуть здійснюватися вже на кінцевих стадіях розробки продукту, коли існує дослідний зразок або вже випущена пробна партія. У разі негативної ринкової реакції у компанії з'являється кілька альтернатив. Компанія може спробувати вдосконалити (адаптувати) новий продукт під нові вимоги споживачів. Компанія може вибрати новий цільовий ринок для новинки. І, нарешті, компанія може відмовитися від виробничої стадії і заморозити проект. Очевидно, що будь-який з цих варіантів вимагає значних фінансових ресурсів і веде до втрати тимчасового переваги, найважливішого фактора успіху реалізації стратегії лідерства.

Третя проблема пов'язана з невизначеністю реакції на інновацію з боку конкурентів і ринкових контрагентів, а також з можливими змінами макроекономічних факторів. Компанія-новатор повинна бути готова до імітації конкурентами своєї продукції, причому конкуренти будуть знаходитися в більш вигідних умовах, так як зможуть врахувати маркетингові помилки лідера і запропонувати ринку вдосконалений продукт. Знизити ступінь залежності від конкурентів компанія - технологічний лідер може шляхом ліцензування, встановлення стандартів якості та формування тісних взаємин зі своїми постачальниками. Що стосується факторів макросередовища, то ризик їх зміни притаманний інноваційної діяльності всіх компаній і, як правило, носить доволі передбачуваний характер. Найбільш ефективним способом зниження негативних наслідків змін у макроекономічній ситуації, законодавчому регулюванні та соціальній середовищі є формування широко диверсифікованого бізнес-портфеля компанії.

Імітаційні стратегії:

Стратегія "слідування за лідером".

Вибравши стратегію "прямування за лідером", компанія чекає, поки конкурент виведе свою нову продукцію на ринок, а потім починає виробництво і реалізацію аналогічної продукції. Паралельно відбувається технологічна і маркетингова коригування новинки завдяки вивченню можливих помилок "технологічного лідера". Важливим моментом є той факт, що "послідовники" випускають не точну копію продукції "лідера", а її диференційований покращений варіант. Саме тому компанія, яка обрала дану стратегію, активно фінансує свої НДДКР для внесення істотних змін в концепцію продукту. "Послідовники" також володіє потужною виробничою базою, що дозволяє знижувати собівартість нової продукції за рахунок гнучкості та економії на масштабах. Ці фірми використовують унікальний досвід у області маркетингової діяльності, що дозволяє своєчасно відстежувати стан зовнішнього середовища, перетворювати маркетингові прорахунки лідерів у свої конкурентні переваги, ефективно використовувати збутові канали. Одним з визначальних чинників успіху стратегії слідування за лідером є впізнаваність і висока репутація корпоративного бренду, що дозволяє швидко комерціалізувати новинку.

Обрання даної стратегії багатьма великими технологічними компаніями, як правило, означає бажання мінімізувати ризик і невизначеність, з якими стикаються "лідери". Наприклад, компанія IBM дала змогу фірмам Altair і Apple першими вийти на ринок персональних комп'ютерів, незважаючи на наявність розробленої в своїх підрозділах версії нового продукту. Ця стратегія дала можливість IBM вірно оцінити потенціал та місткість ринку, дозволивши уникнути маркетингових прорахунків конкурентів і вивести на ринок свою версію PC для корпоративних користувачів.

Стратегія "копіювання".

Відсутність сильної бази НДДКР і наявність можливостей масового впровадження продукту у виробництво, а також значний потенціал в області просування товару та маркетингової діяльності в цілому часто є основними умовами обрання вищим керівництвом компанії стратегії "копіювання". Фірми, які стали на цей шлях, набувають ліцензію на право виробництва і комерціалізації нового товару або "лідера", або "послідовника" і починають виробництво точної копії продукту. Не маючи можливості отримання надприбутку від лідерства на ринку, ці компанії активно використовують цінові фактори для підвищення рентабельності виробництва. Як правило, це стає можливим завдяки доступу до більш дешевої сировини, матеріалів та робочої сили, а також наявності потужної адаптованої виробничої бази.

Порівняльне дослідження "продуктових" інновацій показує, що 60% успішно запатентованих інновацій імітуються протягом 4 років. Найбільш дієвою система патентів опинилася в області виробництва лікарських препаратів, де імітація коштувала б на 30% дорожче, ніж їх розробка і випуск для новаторів; в області виробництва хімікатів - на 10% дорожче, а от імітація побутової електроніки - всього на 2% [27].

Використовуючи методи цінової конкуренції та економлячи на дослідженнях, фірми мають можливість сфокусувати свої зусилля на вивчення реакції ринку на новий товар і інтенсифікації комерційних зусиль.

Стратегії "залежності" і "вдосконалення".

Ці дві інноваційні стратегії хоча і відносяться до технологічних, однак ступінь інноваційної активності обрали фірм дуже низька. У разі обрання стратегії залежно фірма повністю визнає свою другорядну роль по відношенню до лідера і впроваджує інновації тільки на вимогу споживачів або компанії-лідера. В останньому випадку фірма змушена імітувати інновації інших компаній, так як, по-перше, з'являються нові, що відповідають рівню технологій, стандарти, а по-друге, сам ринок повністю перебудовується на продукцію нового рівня. Найбільш типовим є вибір даної стратегії для фірм, що належать до галузей з низьким рівнем наукомістке, що знаходяться на державному субсидування, або малим (часто сімейним) фірмам у сфері послуг.

Стратегію удосконалення можна віднести до традиційного варіанту інноваційного поведінки компаній до початку 1980-х рр.

Ця стратегія полягає у прийнятті необхідності вдосконалення товару з головною метою зниження його собівартості.

Останнім часом технологічний розвиток виробництва і обмеженість сировинної бази стимулюють керівників до пошуку нових методів зниження витрат. У виробничій діяльності зниження витрат на робочу силу досягається поєднанням ефективного управління з адаптацією виробництва до нових технологій. Автоматизація виробництва, формування тісних взаємовигідних відносин з постачальниками дозволяють значно скорочувати собівартість продукції. Ще одним методом зниження витрат є організація переробки та вторинного використання відходів. Безвідходне виробництво не тільки є даниною екології, але і підвищує ефективність виробництва. Переробка відходів з металу, наприклад, вимагає набагато менше витрат енергії, ніж виробництво нових металевих листів і заліза.

Використовуючи і деякі інші методи, орієнтовані на підвищення ефективності, багато фірм активно оптимізують структуру своїх витрат з метою зниження цін на свою продукцію.

Однак якщо раніше, в період верховенства цінових факторів конкуренції, стратегією вдосконалення виробничого процесу можна було обмежуватися і це дійсно сприятливо позначалося на конкурентоспроможність товару на ринку, то в даний час ця обмежена інноваційна стратегія може приносити тільки короткочасні результати.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ СТВОРЕННЯМ І РОЗВИТКОМ ЕФЕКТИВНОГО ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Інноваційний розвиток підприємств
Типові стратегії поведінки підприємств на ринку інноваційних продуктів і послуг
Інноваційний потенціал підприємства: структура і оцінка
Перегляд стратегії у залежності від зміни зовнішніх умов стану підприємства
Стратегія "зняття вершків"
Лідерство
Директивна стратегія
Транспортно-технологічна схема переробки вантажів на складі
Види інтелекту у лідерстві
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси