Меню
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг в комерції
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Лекція 4. Внутрішньофірмове планування

Технологія перспективного планування

В цих умовах економіки поступальний розвиток комерційних структур безпосередньо залежить від професіоналізму керівництва в області внутрішньофірмового планування.

Конкурентоспроможність учасників ринку залежить не тільки від державного регулювання і підтримки соціальних проектів комерції, але і від ефективного функціонування у відповідності з прийнятими корпоративними планами.

Внутріфірмове планування в комерційній структурі становить цілісну сукупність системних документів, які забезпечують поступальний розвиток компанії за рахунок гнучкого використання технології перспективного планування, тактики ринкового участі, методів оперативної діяльності, різних форм контролю над реалізацією бізнес-проектів (рис. 4.1).

Технологія перспективного планування - корпоративний документ, що відображає послідовні етапи ринкового участі з виділенням перспективи розвитку компанії, тактику її реалізації та конкурентоспроможність щодо інших учасників товарообмінного процесу.

Налагоджене стратегічне і поточне планування забезпечує ефективне функціонування будь-якої компанії з урахуванням 4эакторов внутрішньої і зовнішньої середовища, її високий комерційний успіх та ринкову стійкість.

Технологія внутрішньофірмового планування

Рис. 4.1. Технологія внутрішньофірмового планування

Своєчасне внутрішньофірмове планування складає основу розвитку та результативності комерційної діяльності.

При великих обсягах діяльності, обіцяють значний прибуток, попередня розробка плану, тобто формування стратегії розвитку бізнесу з обґрунтуванням задуму і забезпеченням надійності одержуваних результатів, є основою для досягнення комерційного успіху фірми. При цьому необхідно керуватися принципами створення перспективного планування:

1. Розробка правил і прийомів, що забезпечують ефективне досягнення головної мети з урахуванням дотримання внутрішніх і зовнішніх 4эакторов розвитку фірми, їх комплексного прогнозування.

2. Формування бази масиву даних ринкової і науково-технічної інформації, що була основою перспективного планування робіт, послуг з урахуванням маркетингових досліджень, створення комунікативних каналів з цільовими аудиторіями покупців, постачальників та діловими колами громадськості.

3. Здійснення своєчасної і чіткої ув'язки основних елементів планування в просторі і в часі з урахуванням 4эактического наявності ресурсів і можливостей, перспективи отримання фінансової підтримки з боку інвесторів та інших інститутів владних структур.

4. Розробка системи заходів, яка передбачає формування мотиваційного поля, спрямованого на підвищення зацікавленості всіх учасників розробки і реалізації стратегічної програми дій з метою створення умов для матеріальної зацікавленості кожного виконавця, його відповідальності і справжньої зацікавленості у результатах функціонування фірми.

5. Уміння вибрати найоптимальніший варіант стратегічного плану, що дозволяє реалізувати вигідні комерційні рішення.

У відповідності з цими принципами формуються і основні завдання комерційної діяльності, і насамперед вибір найбільш оптимального ринку товарів, робіт, послуг і диверсификационных напрямків посередницької діяльності для кожного внутрішнього структурного підрозділу фірми.

Системи довгострокового планування застосовують більшість зарубіжних фірм, корпорацій і компаній. Наприклад, в Японії 70-80% найбільших фірм через кожні 6 місяців уточнюють і вносять корективи в перспективне планування з урахуванням резервів диверсифікації та ресурсного потенціалу. У великих російських торговельно-посередницьких фірмах в останні роки також значно розширюється практика перспективного внутрішньофірмового планування.

Процес стратегічного планування включає вивчення минулого практичного досвіду, теоретичне обґрунтування та систему розрахунків для прийняття стратегічних рішень на майбутнє.

Стратегічне планування - процес розробки концепції розвитку фірми, формування для неї "місії", що визначає довгострокову орієнтацію комерційної діяльності в цілях завоювання високого іміджу і стабільного положення на ринку. Як правило, перспективні плани розробляються тільки на вищому рівні ієрархії управління фірми і є основним документом стратегічного розвитку від п'яти і більше років, тобто документом, що виражає основний зміст середньострокового і довгострокового планування.

Технологія стратегічного планування фірми включає етапи, проілюстровані на рис. 4.2.

Технологія стратегічного планування

Рис. 4.2. Технологія стратегічного планування

При стратегічному плануванні важливу роль відіграє визначення місії фірми, тобто комплексу цілей, що містять як внутрішні, так і зовнішні орієнтири, заради яких функціонує фірма. Місія фірми - обґрунтування філософії поведінки фірми на ринку, її імідж, економічна і соціальна відповідальність перед партнерами, а також перед суспільством в цілому.

Головна мета стратегічного планування полягає у виборі фірмою найбільш ефективних напрямків і режимів діяльності для отримання максимальних результатів при мінімальних сукупних витратах. Мета формується з урахуванням конкретних умов і факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Вона повинна бути обґрунтована чітко сформульованою місією фірми, тобто вибором найбільш оптимальних шляхів проникнення на ринок, диверсификационных напрямків комерційно-посередницької діяльності, основних варіантів рішень по утриманню і збільшення фірмової частки на ринку з проектованими доходами.

Етап формування стратегічних цілей розвитку досить дорогий і трудомісткий. Саме на ньому вирішуються проблеми створення єдиного банку інформаційних даних, що містить достовірні дані про стан ринкової інфраструктури, кількості реальних і потенційних постачальників, економічних, науково-технічних та якісних показниках продукції, інформацію про послуги і фірм-конкурентів на внутрішньому і зовнішньому ринках збуту.

Другий етап полягає у виконанні аналізу та оцінці ринкового середовища з урахуванням реальних можливостей компанії, без яких неможливе досягнення комерційного успіху.

Як було зазначено в розділі 3, внутрішнє середовище компанії складають модель менеджменту, грошові кошти, основні фонди, ресурсний, інвестиційний і ринковий потенціал компанії. При цьому необхідно враховувати і фактори робочого середовища, у якій функціонує компанія: постачальники, акціонери, конкуренти, партнери по просуванню продукту, посередники, цільові аудиторії споживачів.

При формуванні перспективного плану необхідно пам'ятати про макропоказники національної економіки, геоекономічних та геополітичних факторів.

На практиці існує кілька методів оцінки професіоналізму аналітиків зовнішнього середовища.

Так, метод "5 Б 5" включає в себе п'ять питань про п'яти факторах зовнішнього середовища:

1. Якщо ви володієте інформацією про фактори зовнішнього середовища, назвіть хоча б п'ять з них.

2. Які п'ять чинників зовнішнього середовища представляють для вас найбільшу небезпеку?

3. Які п'ять факторів із планів ваших конкурентів вам відомі?

4. Якщо ви вже визначили напрямки стратегії, які п'ять чинників могли бути найбільш важливими для досягнення наміченої мети?

5. Назвіть п'ять зовнішніх просторів, що включають можливість змін, які могли б стати сприятливими для вас.

Вкрай важливо на даному етапі планування дати об'єктивну оцінку сформованої структури управління, внутрішнього мікроклімату в трудовому колективі і можливостей встановлення потрібних комунікативних зв'язків з інвесторами, представниками владних та законодавчих організацій за рахунок ефективного і своєчасного використання комунікаційних каналів і ЗМІ.

Третій етап передбачає вибір найкращої стратегії ринкового участі. На цьому етапі повинні бути вирішені проблеми по точному прогнозуванню ринку збуту, його кон'юнктури, конкурентів, інвесторів.

Рішення даних проблем дозволить фірмі своєчасно створити привабливий портфель замовлень у відповідності з поточним і перспективним прогнозом ціноутворення, тобто факторами цінової політики і конкуренції. При цьому створюється реальна перспектива формування інвестиційного портфеля фірми з чітким визначенням часток і пропорцій прямих і портфельних інвестицій, а також кола інвесторів, що дозволяють забезпечити фірмі достатню фінансову стійкість.

Четвертий етап полягає в остаточному виборі стратегічної мети фірми і шляхів її досягнення, правил і прийомів їх реалізації як на внутрішньому ринку, так і при виході на зовнішній з урахуванням остаточної оцінки стану і наявності матеріальних ресурсів, цін, якості, строків поставки, елементів ринкової інфраструктури, системи стимулювання збуту.

Стратегічний план - це передусім визначення основних шляхів по досягненню наміченої мети виходячи з реальних можливостей фірми.

Розробка стратегічного плану включає в себе наступні елементи:

o підготовку з боку керівництва вказівок з організації стратегічного планування;

o розробку кожним внутрішнім підрозділом фірми пропозицій щодо формування стратегічного плану;

o узагальнення отриманих пропозицій;

o ретельне обґрунтування основних стратегічних цілей та комерційної політики;

o створення єдиного перспективного плану з виділенням річних завдань і цілей.

П'ятий етап визначає перспективу розвитку компанії, корпоративні стратегії в результаті розробки портфельних, конкурентних стратегій зростання. Управління на корпоративному рівні передбачає ранжування стратегічних завдань з виділенням пріоритетних напрямків їх вирішення.

Стратегія (від грец. strategia < Stratos 'військо і ago 'веду') -комплекс базових рішень, принципів, здібностей керівництва, спрямованих на досягнення генеральної мети.

Стратегія маркетингу як загальний, всебічний план досягнення мети включає в себе форми, методи і способи оцінки ринкового участі компанії.

Інструментом корпоративних стратегій є стратегічні матриці, що відображають моделі ринкового участі.

Маркетингова стратегічна матриця - це просторова модель вибору фірмою конкретної стратегії з використанням системи координат, що відображає кількісні та якісні характеристики ознак.

Серед великої множини корпоративних стратегій основоположними є портфельні, стратегії зростання і конкурентні.

Портфельні стратегії - це сукупний портфель, що включає планово-управлінські рішення по перерозподілу корпоративних ресурсів між структурними підрозділами компанії для обґрунтування вигідних сегментів ринку і потенційних можливостей для кожної господарської одиниці. В основі розробки портфельних стратегій використовується цільовий підхід, що включає єдність складових блоків: наукові розробки - виробництво - реалізація сервісне обслуговування.

Цільовий підхід орієнтує господарську діяльність на перспективу з урахуванням конкретних завдань по освоєнню нових ринків збуту, збільшення ринкової частки, розширення сфери послуг.

Для розробки портфельних стратегій використовують матричний метод з включенням аналізу власного господарського портфеля фірми, що має самостійні стратегічні господарські одиниці (СХЕ), що несуть повну відповідальність за свою діяльність перед керівництвом.

Управління ресурсами на основі вибору господарських напрямків здійснюють з використанням матриці БКГ.

В основі її розробки використовується портфельний аналіз, виконаний в цілях визначення стану попиту і пропозиції, життєвого циклу товару, можливих резервів зниження сукупних витрат для завоювання міцного положення на ринку.

Класична матриця БКГ розроблена в кінці 60-х рр. минулого століття Бостонської консультаційної групи (Boston Consulting Group). Вона відображає окремі характеристики портфельних стратегій з позиції таких показників, як темпи зміни попиту і корпоративна частка на ринку.

Аналіз матриці БКГ дозволяє виробити планово-управлінські рішення щодо збільшення частки на ринку та одержання конкурентних переваг для кожної СХЕМИ компанії. Матриця БКГ проілюстрована на рис. 4.3.

Матриця БКГ

Рис. 4.3. Матриця БКГ

Дана двомірна матриця використовується в основному для оцінки стратегічних зон розвитку та потреб в інвестиціях, необхідних для розвитку структурних підрозділів компанії.

По осі "X" враховується частка на ринку як питома вага продукції підприємства по відношенню до найбільш небезпечного конкурента. По осі "У" враховуються темпи зростання попиту як результат арктичних продажу товару на конкретному цільовому сегменті. Кожен з чотирьох квадрантів описує різну ситуацію, що вимагає окремого підходу з точки зору капіталовкладень, так і вироблення маркетингової стратегії для кожного квадранта: "Зірки", "Дійної корови", "Важкого дитини" та "Собаки".

Завдання полягає в тому, щоб забезпечити стратегічну рівновагу портфеля шляхом розвитку господарських зон, здатних давати вільні грошові кошти, і зон, що забезпечують довгострокові інтереси підприємства.

Так, квадрант "Зірка" відображає лідируюче положення стратегічної господарської одиниці з високими темпами попиту і ринковою часткою.

Квадрант "Дійної корови" відображає міцне грошове становище, але з низькими темпами попиту. Як правило, дана СХЕ виступає в ролі донора і забезпечує ресурсами "Зірку" і "Важкого дитини".

Зона "Важкого дитини" має високі темпи попиту і низьку ринкову частку. Отримавши інвестиції, вона завжди може перейти в зону "Зірки" і збільшити обсяги продажів.

Мало перспективна зона "Собаки" - з низькими темпами зростання попиту і низькою ринковою часткою. Як правило, ця зона не обіцяє перспективного розвитку і від неї потрібно позбавлятися.

Результатом портфельного аналізу є правильне перерозподіл корпоративних ресурсів і генерація перспективних стратегій.

Перевага матриці БКГ укладено в її наочності і кількісно вимірюваних показниках, які можливо регулювати.

Недоліком даної матриці є обмеженість кола показників. До того ж висновки з аналізу "портфеля" дають загальну орієнтацію і потребують подальших уточнень, пов'язаних з непередбачуваністю ринкових ситуацій, витратами на маркетинг, впливом макропоказників економіки в цілому.

Стратегії зростання - це корпоративні стратегії, які передбачають маркетингову активність в організації інтенсивного росту за рахунок різних напрямків і придбання нових підприємств в рамках інтегрованого розвитку.

Стратегії зростання - це стратегії, при яких рівень короткочасних і довгострокових цілей кожного року значно збільшується щодо показників попереднього року. Іншими словами, до стратегії зростання позначають чіткі орієнтири поступального розвитку фірми з урахуванням вимог ринку та реальних можливостей компанії.

Управлінські моделі стратегії зростання розробляються з урахуванням вигідних напрямків маркетингової діяльності і впливу 4эакторов мікро - і макросередовища ринку.

Зростання підприємства - це прояв його соціально-ділової активності в результаті інтенсивного розвитку за рахунок власних ресурсів, інтегрованого розвитку в рамках вертикальної та горизонтальної інтеграції і диверсифікації - освоєння нових сфер діяльності.

На практиці в основі розробки стратегії росту використовують матрицю В. Ансоф4эа і матрицю зовнішніх придбань.

Ще в 50-х роках XX ст. американський економіст Ансофф І. розробив матрицю зростання компанії з урахуванням корпоративних можливостей з включенням сукупних характеристик ринку і товарів на ньому (рис. 4.4).

Матриця Ансоффа

Рис. 4.4. Матриця Ансоффа

Матриця Ансоффа визначає можливості компанії в області її зростання з урахуванням нових товарів і нових ринків щодо наявних.

В залежності від гнучкого поєднання різних комбінацій товару і ринку були запропоновані наступні стратегії:

1. Стратегія проникнення на ринок-старий товар на наявному ринку. Цю стратегію можна оцінити за величиною обсягу продажів та ймовірності ризику. Дані показники розраховуються з урахуванням величини можливих витрат на реалізацію обраної стратегії. Сукупні витрати необхідні в цілях залучення потенційних споживачів; створення конкурентних переваг; стимулювання продажів і збільшення сервісного потенціалу.

2. Стратегія розвитку ринку: старий товар на новому ринку. Дана стратегія припускає маркетингові зусилля по просуванню наявного товару на нові ринки збуту за рахунок розкрутки бренду, використання мерчандайзингу, створення нової надійної системи дистрибуції.

3. Стратегія розвитку товару: новий товар на старому ринку. Просування нового товару на старому наявному ринку пов'язано з високою часткою ризику і вимагає значних витрат для проникнення на традиційний ринок, організації презентацій, демонстрації нового виробу, ретельних консультацій і переконливої реклами.

4. Стратегія диверсифікації: новий товар на новому ринку. Ця стратегія спочатку передбачає розробку планово-управлінських рішень в області інновацій товарів, послуг, визначення ступеня незадоволеного попиту на новинку, можливої ринкової частки і рівня ризику маркетингових зусиль на рекламу, стимулювання, розкручування бренду і формування громадської думки в цільових аудиторіях покупців.

Серед корпоративних стратегій велике значення мають конкурентні стратегії.

В умовах ринкових відносин, широкого вибору товарів, послуг, швидкого оновлення їх номенклатури кожна фірма прагне знайти і втілити таку стратегію, яка дозволила б вигідно і довготривало отримувати заплановані доходи.

Конкуренція (від лат. 'зіштовхувати') - це механізм суперництва між учасниками ринку за більш вигідні умови продажу товарів, послуг в цілях захоплення максимальної частки ринку та отримання прибутку.

Конкурентоспроможність фірми - це порівняльна характеристика її потенціалу по відношенню до іншим фірмам, що містить комплексну оцінку найважливіших параметрів комерційної діяльності на різних рівнях ринкового обороту. При оцінці конкурентоспроможності необхідно враховувати міжнародні стандарти якості, страновое лідерство, а також поріг рівня цін, за якими фірма стає неконкурентоспроможною на тому чи іншому регіоні ринку.

Вибір конкурентної стратегії обумовлений, з одного боку - конкурентним середовищем і її силами, з іншого - конкурентною позицією, що відображає реальний стан і можливості фірми.

Конкурентне середовище - це ринок, на якому незалежні продавці вільно змагаються за право продажу в умовах постійної загрози появи нових конкурентів, нових товарів і послуг.

Конкурентна позиція - порівняльна характеристика основних параметрів фірми щодо провідного конкурента. Конкурентна позиція може бути домінуюча, сильна, сприятлива, надійна, слабка, нежиттєздатна.

Сили, що визначають конкуренцію на ринку, проілюстровані на рис. 4.5.

Обрана стратегія поведінки на ринку повинна орієнтувати компанію на отримання конкретних переваг щодо основних конкурентів. При розробці конкурентних переваг використовують матрицю Майкла Портера, наведену на рис. 4.6.

У матриці М. Портера найважливішими змінними є конкурентна перевага і сфера конкуренції.

Сили, що визначають конкуренцію на ринку

Рис. 4.5. Сили, що визначають конкуренцію на ринку

Матриця конкуренції Майкла Портера

Рис. 4.6. Матриця конкуренції Майкла Портера

Конкурентні переваги визначаються за рахунок низьких сукупних витрат і різних напрямків диференціації. Низькі витрати відображають здатність компанії розробляти, виробляти і продавати товар з меншими витратами, ніж у конкурентів, і, відповідно, одержувати більш високі прибутки. Прикладом можуть служити корейські фірми, що випускають недорогу відеотехніку, напівпровідникові прилади з дуже низькими сукупними витратами за рахунок використання низькооплачуваної робочої сили.

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальними і високоякісними товарами з особливими споживчими властивостями. Прикладом можуть служити швейцарські стоматологічні компанії, які, використовуючи новітні технології, препарати, можуть встановлювати максимально високі ціни за високу якість лікування, протезування і сервісне обслуговування.

Інша змінна величина - сфера конкуренції - передбачає широку мету з охопленням ринків збуту в багатьох країнах світу і вузьку мету - зосередження маркетингових зусиль на певному сегменті національного ринку.

Прикладом широкої мети можуть бути компанії "Філіпс" Philips, "Деу" Daewoo, "Бош" Bosch, які успішно конкурують по всьому світу, реалізуючи величезний діапазон товарів радіоелектроніки.

Запропоновані стратегії в чотирьох квадрантах матриці Портера доцільно використовувати в гнучкому поєднанні один з одним. Основу кожної із запропонованих стратегій складають маркетингові дослідження стану ринків збуту, оцінки конкурентних переваг з урахуванням запитів споживачів щодо технічних параметрів, ціни, якості, сервісу, упаковки та дизайну.

Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах передбачає зниження повних витрат на закупівлю матеріальних ресурсів, виробництво і реалізацію товарів, послуг. Але, захоплюючись економією витрат, фірма ризикує в кінцевому рахунку втратити довіру покупців. Так, наприклад, у 90-х роках XX ст. окремі китайські компанії втратили довіру покупців до дешевих видів верхнього одягу з-за низької якості. Але вже до 2000 р. ці компанії змогли відновити довіру за рахунок досить високої якості.

Зосередження на оптимальному рівні витрат передбачає стратегію мінімізації витрат до оптимального рівня, що дозволяє досягти максимальних обсягів виробництва по випуску якісних і добротних товарів, послуг. При цьому використовуються вигідні сегменти ринку з привабливими кліматичними умовами, пільговим оподаткуванням, достатньо високим рівнем забезпеченості клієнтів.

Для стратегії диференціації головне не витрати, а випуск різноманітних унікальних товарів, послуг з урахуванням незадоволеного попиту клієнтів. Ця стратегія, як правило, використовується великими компаніями, що мають міцне положення на ринку, для яких реалізація товарів, послуг йде завжди з високим престижним цінами.

Сфокусована диференціація - це стратегія, головною метою якої є забезпечення споживачів цільового сегмента товарами та послугами, що найбільш повно відповідають їх смакам і вимогам. Домінуюча роль відводиться маркетингу. Увага акцентується на споживчої корисності, гарантії високої якості. Так, наприклад, компанія "Філіпс" зосередила свої зусилля в 90-х роках XX ст. на випуск нової моделі електрочайника з фільтром. Це дозволило вже в 1993 р. збільшити продажі на 25%, підвищити якість води і в цілому посилити конкурентні позиції в 60 країнах світу по лінії реалізації електрочайників.

В Росії прикладом використання стратегії "сфокусованої диференціації можуть служити зусилля трудового колективу інституту молекулярної генетики РАН по виробництву ноотропного препарату пептидної природи "Семакс". Аналогів даного препарату не існує. Використання "Семакс" збільшує адаптаційні можливості організму, підвищує його стійкість до гіпоксії (кисневого голодування) при захворюваннях мозку або при гострому дефіциті припливу крові до мозку.

Менеджмент компанії має здійснювати своєчасну оцінку конкурентного положення на ринку.

Практика ринкового участі виділяє три основних положення компанії на ринку: лідер ринку; послідовник лідера ринку; компанії, які уникають прямої конкуренції.

Як правило, лідери ринку стабільно займають міцне положення, вони заповнюють максимальну ринкову частку, їх добре знають.

На російському ринку добре зарекомендували себе міжнародні торгові доми "Росія", "ГУМ", "ЦУМ". На ринку меблів всім відомі магазини компанії "Ікеа", на ринку квітів - "Дика Орхідея", на ринку продуктів - система магазинів "Рамстор" і т. п.

Головна стратегічна мета: утримати позиції, посилити їх і зайняти домінуюче положення.

На заключному шостому етапі стратегічного планування повинні бути чітко використані механізми реалізації плану та організації контролю за його виконанням.

Добре відомо, що жодні плани і програми не зможуть реалізуватися без добре організованого контролю.

Контроль - процес встановлення кількісної і якісної оцінки фактичних результатів маркетингових зусиль порівняно із запланованими.

Маркетинговий контролінг - це складний управлінський процес спостереження, перевірки, обліку і аналізу для коригування планово-управлінських рішень з метою досягнення ефективного результату маркетингової діяльності. У маркетингу використовують як зовнішній аудит - оцінка результатів маркетингу з залученням незалежних експертів, так і внутрішній - власними силами ревізійної служби. Недолік внутрішнього аудиту - його обмежених можливостях здійснювати масштабні перевірки, а головне - присутність можливого суб'єктивізму та відсутність неупередженої оцінки.

Комплексний моніторинг роботи всіх попередніх етапів технології перспективного планування припускає системну оцінку кожного кроку алгоритму внутрішньофірмового планування.

Результати корпоративних стратегій прямо впливають на результати роботи корпорації в цілому. Іншими словами, високі кінцеві результати комерції відображають рівень менеджменту, правильність обраних стратегій і тактики поведінки компанії на ринку.

Оцінка результатів маркетингових зусиль є дзеркальним відображенням досягнутого іміджу, положення компанії в суспільстві, її популярності.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Бізнес-план як інструмент внутрішньофірмового планування комерційної діяльності
ВНУТРІФІРМОВЕ БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК ПІДСИСТЕМА ФІНАНСОВОГО ПЛАНУВАННЯ
Стратегічне планування розвитку ланцюга поставок.
Стратегічне планування розвитку ланцюга поставок
Забезпечення багатоланкового виробничого планування
Перспективне і оперативне планування
ПРОБЛЕМИ ТА ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ СУЧАСНОЇ ЛОГІСТИКИ ТА УПРАВЛІННЯ ЛАНЦЮГАМИ ПОСТАВОК
Стратегічне планування розвитку ланцюга поставок
Стратегічне планування розвитку ланцюга поставок.
Технологія стратегічного і тактичного планування. Принципи і методи
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси