Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Репутаційний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Внутрішні причини

Помилки в управлінні. Поряд із зовнішніми ризиками, що не залежать від компанії, істотний вплив на її діяльність впливають внутрішні ризики, які в значній мірі визначаються помилковими діями керівництва. Причини внутрішніх криз досить різноманітні: відсутність професійного досвіду керівника, низька компетентність співробітників, погана організація праці, прорахунки в маркетингової та комунікаційної політики, слабка адаптивність до зовнішніх і внутрішніх змін і т. п.

Алгоритм дій тут зовсім інший, ніж при зовнішніх загроз, оскільки зовнішніх винуватців ні, криза сталася з вини самої організації.

Конфлікт з колективом. Вирішити конфлікт і відновити довіру колективу до своїх роботодавців - завдання не з легких: намагатися відмовчуватися перед працівниками або робити розлогі, ні до чого не зобов'язують заяви, - значить, завести ситуацію в глухий кут. Персонал - найбільш обізнана аудиторія, яка добре знає реальний стан справ в організації, тому не сприймає нещирості начальства, яке намагається піти від відповідальності. В цьому випадку працівники зроблять усе, щоб про подію дізналося якомога більше оточуючих, оскільки широкий розголос кризи - їх головна зброя в боротьбі з керівництвом за свої права.

Є тільки один спосіб не допустити такого загрозливого розвитку подій - зайняти чесну відкриту позицію. Керівництву доведеться покаятися перед колективом, щиро визнавши скоєні помилки. Такий крок допоможе зберегти довіру колективу, більш того, для згуртування команди важливо попросити підтримки у своїх підлеглих у розробці програми по виходу з кризи. Колектив повинен побачити конкретний і конструктивний план дій і мати можливість висловити свої зауваження та побажання у зв'язку з цим. Для реалізації антикризового плану повинен бути організований антикризовий штаб, в який мають увійти представники трудового колективу, а також незалежні експерти. Така змішана антикризова команда виявиться більш дієздатною, і довіра до неї буде вище.

Приклад з практики

Шахтарі одній з вугільних шахт на протязі довгого часу висловлювали невдоволення низькими зарплатами, жалюгідним станом техніки безпеки їх важкої праці, відсутністю гідного соціального пакету. Власники бізнесу робили вигляд, що нічого страшного не відбувається і ніяк не реагували на тривожні сигнали. Останньою краплею, що переповнила чашу терпіння шахтарів, стану загибель під завалами порід кількох їхніх товаришів. Колектив шахти вийшов на страйк і перекрив федеральну трасу.

Про подію одразу ж заговорили всі федеральні ЗМІ, до місця пригоди прибула державна комісія. Керівництву шахти загрожувала не тільки втрата репутації, але й кримінальна відповідальність. Оскільки криза прийняв федеральний характер, контроль за ситуацією було доручено голові місцевої адміністрації, який користувався великим авторитетом у краї. Така міра допомогла помітно знизити соціальну напругу в трудовому колективі, в результаті страйк припинився. Була сформована антикризова команда з числа керівників шахти, представників міністерства та місцевих органів влади, профспілкових діячів.

На зібраній прес-конференції керівник шахти взяв на себе відповідальність за те, що трапилося і заявив про свою добровільну відставку.

Після призначення тимчасового кризового керуючого була оперативно розроблена і вступила в силу антикризова програма, що передбачає повну реконструкцію шахти і істотне поліпшення соціальної та кадрової політики компанії. ЗМІ докладно висвітлювали всі перипетії кризи та подальші дії щодо нормалізації ситуації.

Шахтарі сприйняли запропоновану антикризову програму з схваленням, а також взяли активну участь у виборі свого нового директора. В результаті загального голосування ним став один із найбільш досвідчених і шанованих управлінців, який довгий час працював у цій вугільно-видобувної компанії. Нині колись проблемна шахта числиться серед лідерів галузі і відрізняється згуртованістю колективу.

Крім визначення джерела кризи, важливо зрозуміти, з яких причин він стався. Зазвичай такі слова, як "криза" і "раптовість" використовують разом, що не зовсім вірно. У цьому легко переконатися, розглянувши три можливих види криз (рис. 6.3):

Рис. 6.3. Види криз

Раптова криза. Така криза відбувається несподівано. Мова йде про стихійні лиха, катастрофи та інші надзвичайні події, які неможливо передбачити. Однак до таких екстрених ситуацій за родом служби завжди готові пожежники, рятувальники, лікарі, військові і міліція. Вони чітко знають, що потрібно робити в екстремальних ситуаціях, тому їм не властиві паніка і розгубленість. Їх завдання - не тільки інформувати про хід рятувальних робіт, але і заспокоїти населення, переконавши в тому, що ситуація під контролем.

Оскільки в разі раптового кризи все вже сталося, єдино правильна поведінка тих, хто виявився мимовільним учасником катастрофи, - строго слідувати вказівкам професіоналів, дії яких чітко регламентовані і не потребують втручання із зовні.

Очікуваний криза. Такі кризи є цілком очікуваними і передбачуваними, оскільки можуть розвиватися буквально на очах керівників підприємств, але ті ніяк на це не реагують, доводячи загострення пристрастей до піку. На жаль, подібну ситуацію можна спостерігати досить часто. Скажімо, співробітникам довго не виплачують зарплату, а коли ті, втративши останнє терпіння, оголошують голодування, керівництво дивується: чому вжиті настільки радикальні форми протесту? При цьому не враховується, що на законні прохання працівників виплатити те, що чесно зароблено, адміністрація ніяк не реагувала. Трудовому колективу доводиться вдаватися до шокової терапії, щоб дирекція, нарешті, звернула увагу на очевидну проблему. Набагато розумніше не доводити ситуацію до максимального напруження, для чого керівникові необхідно вибудувати систему двосторонніх внутрішніх комунікацій і адекватно і оперативно реагувати на перші ознаки незадоволеності працівників. При цьому замість відмовок і невизначених обіцянок колектив повинен почути відповідь по суті.

Перманентний (постійний) криза. Про нього всі знають, але нічого не змінюється. За даними досліджень американського Інституту кризового управління, число "жевріючих" криз останнім часом стрімко зростає. В якості головних кризових факторів виступають звинувачення компаній у посадових злочинах, порушення трудового і торгового законодавств, випуск недоброякісної продукції. Незважаючи на гадану буденність, саме перманентні кризи несуть найбільшу репутаційну загрозу, оскільки з часом вони тільки посилюються.

Приміром, російський завод довгі роки випускає легкові автомобілі поганої якості, які і технічно і морально давно застаріли. На вітчизняний авторинок приходять іноземні автомобілі, які при порівнянній ціною на кілька порядків вище за якістю, але випуск допотопних залізних розвалища наполегливо продовжується до тих пір, поки їх просто не перестають купувати.

Неминуче банкрутство підприємства викликає обурення в адміністрації заводу: "Чому не підтримуєте вітчизняного виробника? Сотні людей викинуті на вулицю!"

За димовою завісою популістських гасел найчастіше ховається повна управлінська недієздатність керівництва. Перманентні кризи - це завжди результат неефективного управлінського стилю, який може привести не тільки до кризи, але й до повного краху бізнесу.

Незважаючи на різноманіття видів і джерел кризи і необхідність вибудовування особливих антикризових комунікацій для кожного окремого випадку, незмінним залишається головний принцип: діяльність фахівця з управління репутацією виходить за рамки компетенції PR-відділу, вона повинна бути функціонально вбудована в роботу антикризового штабу, оскільки відповідальність за репутацію компанії в форс-мажорних обставин несуть всі ключові співробітники. Відповідно, управління репутацією стає частиною загальної управлінської стратегії по виходу з кризи, оскільки репутаційні ризики, залишені без уваги і вийшли з-під контролю, можуть звести нанівець всі організаційні зусилля по виходу з кризи. Відбутися це може в тому разі, коли компанія не готова постати в належному вигляді перед суспільством, а цільові аудиторії будуть позбавлені правильної інформації про всі кроки, що вживаються компанією, що породить недовіру і чутки.

На жаль, не всі керівники це розуміють і міркують наступним чином: ось спочатку стабілізуємо ситуацію, а потім покличемо журналістів. В результаті час згаяно і інформаційний простір заповнився неконтрольованим інформаційним сміттям, від якого часом неможливо позбутися.

Уникнути такого розвитку подій можна, додержуючи наступних рекомендацій Ендрю Гріффіна по виходу з кризи і захист репутації.

1. Готуйте керівників антикризового штабу заздалегідь. Успіх не гарантується висотою займаної посади, керівникам необхідно допомогти усвідомити свої сильні і слабкі сторони.

2. Інструкції про дії у кризовій ситуації повинні бути максимально простими і зрозумілими, знаходитися під рукою. Співробітники повинні бути оснащені необхідними навичками і технічними засобами.

3. Грамотна реакція компанії на кризу спирається на чітке розуміння співробітниками своїх прав і обов'язків.

4. Управління виходом з кризи вимагає рішучості й віри в себе і свої дії, так що компетентність стоїть на чолі кута.

5. Згуртовує антикризову групу під час навчання, так вони краще буду виконувати свої завдання в умовах реальної кризи.

6. Постійно повідомляйте антикризового штабу новини з розгортання кризи, що пишуть про це ЗМІ. Тільки так компанія зможе зіграти свою роль як можна краще.

7. Не ігноруйте співробітників компанії, не варто припускати, що вони самі все знають і не будуть проявляти емоцій. насправді вони потребують розради, до того ж вони зможуть виступити в ролі впливових захисників репутації компанії.

8. Будьте особливо уважні до найбільш значущих стейкхолдерам, будуйте конструктивні відносини з усіма іншими зацікавленими особами.

9. Не існує іншого способу підготовки до виходу з кризи, крім регулярної навчальної відпрацювання ваших дій.

10. Треба не розповідати, як ви дієте в умовах кризи, а показувати це. Емоційна наочність діє набагато ефективніше, ніж сухі запевнення і загальні слова.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Підходи до аналізу внутрішніх причин психічного розвитку дитини
Причини спаду в галузі або компанії
Технічні причини
Управління внутрішніх аудитів
Організаційний статус відділу внутрішнього аудиту
Посадові інструкції внутрішніх аудиторів. Порядок їх розробки і затвердження
ВНУТРІШНЯ І ЗОВНІШНЯ ПОЛІТИКА РОСІЇ В ПЕРШІЙ ЧВЕРТІ XIX СТОЛІТТЯ
Підготовка до проведення внутрішнього аудиту
Література внутрішнього монологу. Головна реальність - солипсический процес думок і переживань особистості
Основні причини скорочення запасів (негативна роль запасів)
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси