Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управління людськими ресурсами
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Відмінність управління людськими ресурсами від управління персоналом

На відміну від управління персоналом управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб працівників на потреби самої організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються в першу чергу результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а не існуючим кадровим потенціалом організації.

Набуття управлінням людськими ресурсами стратегічного вимірювання робить кадрову політику більш активною на відміну від пасивної і реактивної політики, характерної для традиційних моделей управління персоналом.

Відповідальність за реалізацію більш активної кадрової політики покладається також і на лінійних менеджерів (керівників структурних підрозділів), а це означає, що кадрова робота керівників всіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту, яка тільки і здатна ефективно реалізувати таку політику.

Відбувається переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом, а отже, з домінували в управлінні персоналом колективістських цінностей на індивідуалістичні.

Якщо традиційно менеджер по персоналу повинен був прагнути заощадити на витратах, пов'язаних з відтворенням робочої сили, то технологія управління людськими ресурсами націлена на підвищення ефективності подібного роду інвестицій, що забезпечують постійний професійний ріст працівників підприємства і поліпшення якості умов праці.

Якщо в управлінні персоналом вся увага зосереджена виключно на рядових працівників, то в управлінні людськими ресурсами акцент переноситься на управлінський штат: саме компетентність менеджерів виявляється ключовим елементом кадрового потенціалу сучасної організації.

Нова система кадрового менеджменту передбачає сильну адаптивну корпоративну культуру, стимулюючу атмосферу взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, прагнення всіх працівників організації зробити її кращою за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях діяльності, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення проблем.

Технологія управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект, якщо в організації дотримуються як мінімум наступні умови:

- відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка і перепідготовка персоналу, стимулювання професійного зростання і ротації кадрів);

- є гнучкі системи організації робіт;

- використовуються системи оплати, побудовані на принципах всебічного врахування персонального внеску (у тому числі й самими працівниками) і рівня професійної компетентності (знання, уміння і навички, які реально опанували працівники);

- підтримується досить високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управлінських рішень, що стосуються їх повсякденної роботи;

- застосовується практика делегування повноважень підлеглим;

- функціонує розгалужена система організаційної комунікації, яка забезпечує дво - і багатосторонні вертикальні, горизонтальні й діагональні зв'язки всередині організації.

Оскільки управління людськими ресурсами складалося в рамках індивідуальної відповідальності, то ця технологія спочатку протистояла коллективистским підходам.

В цьому напрямку кадрового менеджменту за його більш ніж сорокарічну історію можна виділити два підходи. По-перше, раціоналістичний, коли високий ступінь адаптованості організації до конкурентного середовища забезпечується гнучкістю управління персоналом, інтенсифікацією праці висококваліфікованих працівників та участі працівників у розподілі прибутків.

По-друге, гуманістичний, коли відповідальність за створення конкурентних переваг організації беруть на себе самі працівники, а їх залучення в справи організації досягається за рахунок таких чинників, як ефективна організаційна комунікація, висока мотивація і гнучке керівництво.

Традиційний раціоналістичний підхід в управлінні людськими ресурсами виходить з того, що якщо організація інвестує в кадри, вдосконалює технології відбору персоналу, систематично організовує його навчання і реалізує програми кар'єрного зростання, добре платить і піклується про нього, то вона вправі вимагати від своїх працівників лояльності та відповідального ставлення до роботи. Принаймні можна розраховувати на те, що вони не будуть вступати в профспілки. Активна кадрова політика забезпечується представництвом керівника кадрової служби в правлінні організації і націлена на задоволення потреб організації в лояльною, стійко функціонуючої і задоволеною своїм становищем робочою силою. Така кадрова політика є основою для реалізації успішної, конкурентоспроможної стратегії і будується на відміну від традиційних методів управління персоналом не на підпорядкуванні волі роботодавця працівників, а на взаємному врахуванні інтересів сторін і взаємної відповідальності.

Гуманістичний підхід в управлінні людськими ресурсами являє собою певний компроміс між двома напрямками кадрового менеджменту - управління персоналом і управління людськими ресурсами. Перетворення працівників у власників підприємства переводить відносини "роботодавець - найманий працівник" на новий рівень. Завдяки цьому задоволення багатьох потреб працівників стає метою кадрової політики, а не засобом для досягнення інших цілей, як це мало місце в інших підходів у кадровому менеджменті. У свою чергу, взаємна відповідальність сторін забезпечує зростаючу ефективність діяльності організації. Високий рівень участі працівників у проектуванні робочих місць і управлінні якістю умов праці, продукції та послуг - все це створює абсолютно нову атмосферу в організації. Атмосферу співпраці, а не ворожості, якої ще недавно були пройняті відносини між роботодавцями і профспілками. Визнання законності різних інтересів працівників відкриває реальні перспективи для залучення їх в процес спільного прийняття управлінських рішень, взаємних консультацій, а також доступу до інформації про справи організації, в якій вони працюють.

Отже, можна говорити про певний синтезі на базі технології управління людськими ресурсами традиційних і сучасних підходів. Однак, увібравши в себе переваги різних підходів, що склалися в кадровому менеджменті, технологія управління людськими ресурсами не може претендувати на роль свого роду панацея для всіх проблем, з якими стикається в даний час менеджер з персоналу. І у цієї передової технології критики виявляють вади.

Критичний аналіз застосування технології управління людськими ресурсами, незважаючи на багатообіцяючі заяви її прихильників, демонструє відомий розрив між ідеологічними установками та їх практичною реалізацією.

Практика управління людськими ресурсами в різних країнах не тільки відображає різноманіття національних шкіл і традицій кадрового менеджменту, але, швидше, свідчить про відсутність якоїсь єдиної концепції, так як строкатість використовуваних концептуальних схем нерідко ускладнюється їх взаємної суперечливістю. Наприклад, несумісними на практиці подаються такі елементи управління людськими ресурсами, як командна робота та індивідуальна оплата праці в залежності від його ефективності.

Хоча все більше число організацій оголошують про впровадження у себе технології управління людськими ресурсами, що практична реалізація нової стратегії кадрового менеджменту стикається зі значними труднощами. Зокрема, не помітне зростання витрат на підготовку та перепідготовку персоналу, особливо беручи до уваги повсюдне поширення передових форм кадрової роботи. Передача частини кадрових функцій від кадрових служб лінійним керівникам, як правило, обходиться без додаткової перепідготовки останніх, так і не користується особливою увагою з боку керівництва організації.

Методи залучення персоналу (участь у прибутках організації, передача акцій працівникам тощо), заимствуемые з арсеналу управління людськими ресурсами, нерідко використовуються менеджерами в якості більш позитивних форм інтенсифікації праці.

Відсутні об'єктивні дані, які свідчать про позитивний вплив впроваджуваної технології управління людськими ресурсами на морально-психологічний клімат в організації.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Практика управління людськими ресурсами
Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами
Історія розвитку та концептуальні джерела науки управління людськими ресурсами
Інформаційне забезпечення системи управління людськими ресурсами
Практичний досвід впливу японської культури на управління людськими ресурсами
Процес планування людських ресурсів
Забезпечуючі підсистеми управління людськими ресурсами
Основи управління людськими ресурсами
Стратегічне управління людськими ресурсами
Ефективність управління людськими ресурсами
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси