Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Лекція 3. КОНКУРЕНТНЕ ОТОЧЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ПРОГНОЗУВАННЯ ЙОГО ЗМІН

В результаті освоєння матеріалу глави 3 студент повинен:

знати

o зміст і області застосування моделі п'яти сил М Портера;

o відмінності стратегічних рішень від оперативних;

o зміст загальних конкурентних стратегій;

вміти

o проводити структурний аналіз галузевого оточення організації;

o аналізувати стратегічні фактори, що управляють витратами конкретної організації;

володіти

o навичками проведення стратегічного групового аналізу.

Структурний аналіз конкурентного оточення організації

Аналіз конкурентного оточення починається з визначення типу середовища, в якій діє організація. Вище ми вже обговорили різні типи середовища і з'ясували, що цілком можливо отримати уявлення про невизначеність і складності середовища за допомогою аналізу. Структурний аналіз є спробою уявити множинні впливу навколишнього середовища організації у вигляді моделі, яку досить легко зрозуміти і згідно з якою можна діяти.

Який вплив на ділову стратегію надають різні типи зовнішнього середовища? При відповіді на це питання можна прийти до наступних висновків:

- чим складніше і динамічніше конкурентне середовище, тим складніше проблема прогнозування;

- чим складніше конкурентне середовище, тим складніше уявити її у вигляді моделі;

- складність і динамізм середовища будуть чинити вирішальний вплив на процес вибору типу стратегії;

- чим вище складність і динамізм, тим вище рівень пов'язаної зі стратегією ризику.

Метою вивчення різних типів конкурентного середовища є отримання різнобічного опису середовища шляхом виявлення максимальної кількості факторів, які можуть впливати на шанси організації домогтися успіху або зазнати невдачі в діяльності на ринку. Найбільша складність полягає в тому, що велика кількість факторів і ступінь їх впливу на організацію може істотно розрізнятися. Подолання цієї складності можливо на шляху використання схем, виділяють найбільш значущі фактори, що впливають на організації, що дозволяють оцінити інтенсивність їх впливу.

Одна з найбільш відомих схем, що дозволяють добитися результату дослідження, була запропонована в 1985 р. М. Портером і отримала назву "модель п'яти сил" (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Модель п'яти сил Портера М.

Свою модель п'яти сил Портер засновує на наступних положеннях.

1. Структурний аналіз визнає, що конкуренція в промисловості виходить за межі безпосередньо конкуруючої фірми.

2. При проведенні структурного аналізу необхідно визначити інтенсивність конкуренції й у зв'язку з цим потенційні рівні впливу на організацію п'яти ключових сил. Методика дозволяє визначити найбільш потужні ключові сили для формулювання стратегії. П'ятьма такими ключовими силами є:

- загроза проникнення на ринок потенційних конкурентів;

- влада покупців;

- влада постачальників;

- загрози з боку замінників товару або послуги;

- рівень конкурентної боротьби між традиційними конкурентами.

Методика структурного аналізу дозволяє компанії розробляти ефективну стратегію, яка, в свою чергу, дозволить їй зайняти міцну позицію при зіткненні лицем до лиця з різними конкурентними силами.

Розглянемо послідовно зміст і механізми впливу всіх п'яти сил Портера.

Загроза проникнення на ринок потенційних конкурентів. Ймовірність здійснення загрози проникнення на ринок нових учасників, які змінять існуючу картину протиборства конкуруючих фірм, визначається висотою існуючих бар'єрів і рівнем зусиль, необхідних для їх подолання. Найбільш серйозними бар'єрами для проникнення є: ефект масштабу, величина необхідного для проникнення капіталу, можливість доступу до каналів поширення, ефект зростання продуктивності, диференціація.

Ефект масштабу. Цей ефект досягається тоді, коли загальні постійні виробничі витрати розподіляються між великою кількістю продукції. Так, деякі витрати на одиницю продукції, такі як на утримання складів, служб (бухгалтерії, охорони, експедиції тощо), придбання матеріалів і вантажно-розвантажувальні роботи, по мірі збільшення обсягів виробництва знижуються. Ефект масштабу різний і залежить від галузі промисловості, в якій працює організація.

Потреби в капіталі для проникнення на ринок. Дані потреби пов'язані з ефектом масштабу і відносяться до тих витрат, які організація повинна понести, щоб ввійти в галузь і успішно діяти в ній.

Доступ до каналів розповсюдження. В даному випадку мова йде про можливості доступу до ефективним і вигідним каналів поширення продукції або послуг.

Ефект зростання продуктивності. Продуктивність зростає по мірі того, як робітники, менеджери і службовці усвідомлюють поставлені завдання і стають досвідченішими. При цьому поліпшується співвідношення "витрати - ефективність" в плануванні та координації робіт.

Диверсифікація. Диверсифікація означає поставку продукту або послуг, які в очах споживача явно відрізняються від конкуруючих. Організації, мають можливість провести диверсифікацію, мають у своєму розпорядженні засоби подолання бар'єрів для проникнення нових конкурентів.

В цілому ці перешкоди для проникнення відрізняються в різних галузях промисловості. При цьому в межах конкретної галузі одні бар'єри більш значні, ніж інші. Тому незалежно від сфери виробництва проектувальник стратегії повинен визначити, які перешкоди реально існують і в якій мірі вони полегшують або ускладнюють проникнення на ринок при даних конкретних умовах середовища.

Владу покупців і постачальників

Покупці і постачальники конкурують у галузі впливу на величину прибутку. Чим значніше влада перше, тим більш імовірно, що прибуток буде менше. Владу покупців і постачальників в галузі залежить від цілого ряду характеристик положення на даному ринку. За Дж. Джонсону, К. Шоулзу і Р. Уиттингтону влада покупців, найімовірніше, буде велика при наступних обставинах:

- коли покупці сконцентровані;

- коли є альтернативні джерела постачання;

- коли вартість сировини становить значну частину загальної вартості.

У цьому випадку покупці будуть більш перебірливі в ціні і чинитимуть тиск на постачальників.

Точно так само Дж. Джонс, К. Шоулз і Р. Уїттінгтон виводять умови, при яких влада постачальників буде велика:

- коли постачальники сконцентровані;

- коли вартість заміни одного постачальника іншим велика;

- коли покупці постачальника не мають для нього великого значення.

Якщо виконується одна чи більше з цих умов, досить імовірно, що постачальник не буде надавати особливого значення стабільним і довгостроковим стосункам зі своїми покупцями.

Загроза замінників

У загальному сенсі всі фірми даної галузі конкурують з галузями, що виробляють товари-замінники. Як підкреслює М. Портер, замінники обмежують потенційну прибутковість галузі виробництва, встановлюючи стелю на ті ціни, які фірми даної галузі могли б вигідно для себе встановити. Аналіз товарів-замінників включає виявлення продукції, яка виконує ті ж функції, що і продукція, що випускається даною галуззю. Заміна, таким чином, може відбуватися по цілому ряду різних напрямків.

1. Може проводитися пряма заміна одного товару на інший (наприклад, комп'ютери "Apple" замінюють комп'ютери "IBM").

2. Можлива непряма заміна, тобто один товар опосередковано замінюється іншим, який здатний виконувати подібні функції (так, наприклад, штучні тканини замінюють натуральні).

3. Сам факт можливості заміни породжує найважливіші з точки зору стратегічного планування запитання: яка ступінь загрози, як замінники (прямі або непрямі) вплинуть на діяльність організації; що повинна робити організація, щоб уникнути подібних замінників? Відповіді на ці питання завжди носять конкретний, ситуаційний характер і можуть бути отримані в результаті спеціально спланованих і проведених досліджень

Рівень конкурентної боротьби. Ступінь напруженості боротьби між існуючими конкурентами також важлива і заслуговує розгляду в структурному аналізі. Зрештою, інтенсивність боротьби є найважливішою структурною особливістю, що визначає природу конкуренції в даній галузі. Боротьба зазвичай виникає у зв'язку з тим, що конкуренти відчувають тиск або ж бачать можливість поліпшення свого положення в галузі. Портер виділяє ряд взаємодіючих структурних факторів, які ведуть до зростання інтенсивності конкуренції.

1. Співіснування збалансованих конкурентів. Така ситуація складається, коли конкуренти мають подібні характеристики. У цьому випадку можна прогнозувати небезпеку жорсткої конкуренції.

2. Співіснування конкурентів на ринку повільного зростання. На повільно зростаючих ринках конкуренти прагнуть утвердитися в якості лідерів.

3. Високі постійні витрати. Як вказує Портер, високі постійні витрати чинять сильний тиск на всі фірми при залученні існуючих виробничих потужностей. Це викликає швидке зниження цін за наявності вільних потужностей. Така ситуація може призвести до війни цін і низької прибутковості операцій.

4. Необхідність індивідуалізації продукції. Індивідуалізація продукції веде до переваги в конкуренції і захищає організацію від суперників у зв'язку з тим, що покупці віддають перевагу конкретним продавцям. Ясно, що при відсутності диференціації продукту важко запобігти метання покупців між конкурентами.

5. Існування серйозних перешкод для виходу. Перешкоди для виходу - це економічні, стратегічні, фізичні та емоційні чинники, які утримують організацію у справі, якщо навіть вона, можливо, отримує малу або навіть негативну віддачу від вкладень. Можуть існувати наступні можливі перешкоди для виходу:

- спеціалізовані активи: високоспеціалізовані активи, такі, наприклад, як обладнання для видобутку природних ресурсів, розроблене для даних конкретних геологічних умов, мають низьку ліквідну вартість;

- стратегічна взаємозв'язок: зв'язок між різними аспектами діяльності організації у світлі іміджу компанії, зміни її загальної вартості тощо;

- емоційні перешкоди: небажання керівництва приймати правильні з економічної точки зору рішення за його солідарності з бізнесом, лояльності до службовців, гордості тощо;

- урядові обмеження: небажання уряду дозволити вихід у зв'язку з побоюваннями негативних наслідків (наприклад, з точки зору зменшення зайнятості), яке він може надати на конкретний регіон чи суспільство в цілому.

Вищеперелічені сили, що діють у конкурентному середовищі, дають нам розуміння тих аспектів, які необхідно враховувати при організації спробі провести структурний аналіз її конкурентного середовища.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Зміни в організації
Зміни в організації
Опір змінам в організаціях
Зміна політики організації та самої організації
Модель конкурентних сил
Аналіз фінансового стану організації за даними бухгалтерської (фінансової) звітності
Структурно-психологічний аналіз професійної діяльності юриста
Конкурентний аналіз/РR-аналіз конкурентів
Стратегічний груповий аналіз
Структурний аналіз складських процесів
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси