Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Теорія менеджменту
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Місце і роль рішення в менеджменті

Більшість сучасних концепцій менеджменту виділяють рішення в якості центральної ланки, ключового виду, головною складовою діяльності менеджера. Незалежно від того, є воно вироблення плану дій на основі складаються оцінок, приймається варіант або вироблену оцінку і висновки з минулого, саме рішення стає домінантою процесу постановки і досягнення мети організації, у чому його визначальною і розкриває. Це обумовлює необхідність детального, так і комплексного аналізу місця та ролі рішення, форм і методів його реалізації в менеджменті.

Рішення, що представляє адаптируемую програму діяльності організації, є формою реакції менеджера на те, що відбувається. Формування рішення як теоретичний процес вироблення та прийняття варіанта дій представляється процедурою діяльності організації. Результатом здійснюваного процесу стає вирішення проблем формування, функціонування і розвитку організації. Насправді не важливо, чи стосується таке рішення до цілеспрямованого впливу на зовнішню систему або ж є новим варіантом самоорганізації. У будь-якому випадку рішення представляє модель побудови і здійснення діяльності організації.

Разом з тим прикладне формування такої моделі організації не завершується на рівні прийняття рішення. У процесі його практичної реалізації рішення стає продуктом предметної адаптації, а в ряді випадків - і реорганізації. Це означає, що насправді в конкретному процесі реалізується не прийнята раніше модель діяльності організації, а якась її похідна, здійснення якої вимагає тих чи інших змін по ходу виконання. Ці зміни, як правило, забезпечуються організаційними процедурами, що розробляються і реалізуються менеджером в режимі реального часу.

У свідомості менеджера або на інших інформаційних носіях, як правило, залишається первісний розроблений і прийнятий варіант діяльності організації. Саме до цієї, спочатку розробленої і зафіксованої процедурі свідомо чи мимоволі звертається менеджер в аналогічних ситуаціях, що знову породжує необхідність їх коригування в процесі реалізації. Рано чи пізно це виробляє у менеджера усталену звичку побудови і здійснення процесів, адаптируемую і вживану їм, як правило, на основі підсвідомої.

Дана обставина сформувала необхідність розуміння і застосування рішення як накопичується менеджером досвіду планування і здійснення діяльності. Його значення в організації діяльності менеджера, яка визначає його професійний рівень, важко переоцінити. Саме досвід як основний ресурс розробки і здійснення рішень стає визначальним чинником адекватного сприйняття реальної оцінки та ефективної реакції на події, власне і являли собою зміст менеджменту.

Більшості професіоналів добре знайоме здійснення тих чи інших процесів "по накатаній схемі", "з закритими очима", відбиває не що інше, як застосування досвіду попередніх процесів розробки і реалізації аналогічних дій у подібних ситуаціях. Досвід менеджера являє собою певний банк апробованих і адаптуються варіантів, в якому черпаються аналоги і прототипи розробляються, прийнятих і реалізованих рішень.

Представлена на рис. 10.4 модель універсально і вичерпно розкриває і відображає весь спектр прояву, восприя

Місце і роль рішення в менеджменті

Рис. 10.4. Місце і роль рішення в менеджменті

розвитку і застосування поняття "рішення" в процесі постановки і досягнення цілей організації.

У професійних концепціях сучасного менеджменту управлінське рішення виявляється, розглядається і застосовується наступним чином:

o Р-1 - рішення, що відображає теоретичний процес розробки та прийняття варіанта дій в організації;

o Р-2 - рішення, що відображає прийнятий, але ще не реалізований варіант здійснення дій в організації;

o Р-3 - рішення, що відображає практичний процес адаптації і реалізації прийнятого варіанта дій в організації;

o Р-4 - рішення, що відбиває фактично здійснений варіант дій в організації.

В реальній ситуації серед менеджерів середньої ланки поділ рішень на ці види, від Р-1 Р-4, обумовлює наступні відносини:

o 25% професійних менеджерів сприймають рішення насамперед як Р-1, тобто процес дослідження проблеми і вироблення базового, але ще не прийнятого варіанту її розв'язання;

o 55% - асоціативно під рішенням розуміють Р-2 - прийнятий, але ще не реалізований варіант здійснення їх власних дій і діяльності організації в конкретній ситуації;

o 15 % - пріоритетну увагу звертають на Р-3 як на процес практичної адаптації і реалізації прийнятого варіанта дій;

o 5% - акцентують увагу на Р-4 як на фактично розробленому, прийнятому, адаптованому і успішно здійснений варіанті визнаних необхідними і виправданими дій.

Аналіз цих даних показує, що процесуальної фазі вирішення пріоритет віддають тільки 40% менеджерів, незважаючи на те, що саме вона багато в чому визначає загальний успіх справи. Це пояснюється цілим рядом специфічних факторів і особливостей вітчизняного менеджменту, таких як:

o надмірно висока структурна і процедурна централізація діяльності менеджера по прийняттю рішення;

o невиправдано велика питома вага штатних, типових, формально "штампованих рішень" у складі повноважень менеджера;

o низька ефективність систем реєстрації та аналізу процесів розробки і реалізації рішень менеджером;

o вихідна латентність і складність побудови і виконання процедур вироблення, прийняття і реалізації рішення;

o обмежені ресурси і застарілі програми професійної підготовки менеджерів (порівняно з сучасними методами організації процесів вироблення, прийняття і реалізації рішень).

Ці фактори деформують настрій вітчизняного менеджера на пріоритетне та змістовне участь у процесах вироблення, прийняття і реалізації рішень, що, наприклад, для японських компаній є визначальним і складає більш 80% у орієнтації менеджерів.

Стратегічна орієнтація і активне, змістовне участь менеджера в теоретичній і практичній фазах вироблення, прийняття і реалізації рішення є основою побудови процесів сучасного менеджменту. Спочатку в теорії, а потім і на практиці вирішуючи поставлені перед організацією завдання, менеджер і здійснює той самий процес постановки та досягнення мети, який називається менеджментом. У цьому сенсі ефективне побудова процедури та здійснення процесу розробки і прийняття рішення менеджером стають визначальними умовами та шляхами досягнення мети організації. При цьому однією з визначальних тенденцій спеціалізації професійного менеджменту останнім часом стає виділення фази реалізації рішення. Як би досконалим не був теоретичний процес, він завжди потребує природному і найважливішому продовженні щодо його здійснення практичної діяльності менеджера. Причому між цими складовими (теорією і практикою) встановлюються, розвиваються і удосконалюються виключно складні і різноманітні зв'язки.

Необхідно відзначити, що в практичній фазі останнім часом все активніше розробляються і удосконалюються нові методи і форми, наприклад на основі соціально-психологічних підходів. Мотивація, ініціювання, стимулювання, активізація виконавців в ринкових умовах по-новому визначають їх місце і обумовлюють змістовне участь в процесі реалізації прийнятого варіанта дій. Це проявляється в делегуванні все більшого обсягу і змісту дій виконавцям, заінтересованою в кінцевому результаті.

Розробка, прийняття та реалізація конкретного варіанту дій менеджера в організації сприймаються як вирішення поставлених перед ним завдань, що приводить до результатів, що відбивається, наприклад, в наказах і аналітичних звітах. Причому останні повно, всебічно, своєчасно і т. д. відображають і закріплюють досягнуті менеджером і організацією в цілому результати. Таке становище нерідко призводить до того, що правильне, очікуване і поділюване більшістю рішення далеко не завжди стає ефективним в конкретній організації. Подібний дисонанс дозволяє зробити важливий висновок про те, що рішення як процес, наприклад, адаптації та практичної реалізації не тільки володіє пріоритетом, але і багато в чому обумовлює результативність і ефективність рішення як результату.

Чітке розмежування уявлення і розуміння рішення в менеджменті абсолютно необхідно, оскільки всі наступні дослідження і оцінки, розробки і реалізації повинні застосовуватися не до загальному поняттю рішення, а до його конкретного вияву у тому чи іншому вигляді. Так, методи і процеси, застосовувані при розробці і прийнятті рішення, істотним чином відрізняються від продуктивно використовуються при його реалізації. Відповідно, і прийняте, але ще не реалізоване рішення вимагає постановки і застосування особливих методик і процедур аналізу та оцінки, суттєво відмінних від тих, які використовуються при реалізації або адаптації вже здійснених варіантів дій та отриманих результатів. Підходи до вирішення цих завдань будуть детальніше розглянуті в наступних главах цього розділу.

Ситуація

Утворена з великого науково-виробничого об'єднання корпорація виконує довгострокові міжнародні високотехнологічні контракти, бере участь у національних проектах "Нанотехнології", "охорона Здоров'я", "Освіта", розробляє інноваційні програми в аерокосмічній і пов'язаних з нею галузях науки і техніки. Корпорація об'єднує ВАТ "Наука", "Інновації", "Виробництво", "Випробування" у холдинг, акції та інші цінні папери якого котируються на фондовому ринку. Створена як провідне підприємство наукограда, корпорація розвиває спектр виробництва товарів і послуг народного споживання в основних та регіональних формуваннях.

Ситуація 4-1 "Функціональні обов'язки"

Унікальний характер виконуваних корпорацією високотехнологічних проектів визначає необхідність регулярного перегляду функціональних обов'язків персоналу, в тому числі з початком кожного нового проекту.

Підготовка до виконання інноваційного проекту вводить до 40% нових спеціалізованих посадових обов'язків, освоєння виконання яких вимагає додаткових вкладень протягом шести місяців. Ряд нововведених обов'язків вимагає освоєння принципово нових компетенцій.

Завершення попереднього проекту звільняє персонал управління від 20% освоєних обов'язків протягом перших шести місяців. Рівень якості виконання обов'язків зберігаються об'ємом до 30% оцінюється менеджментом як не відповідний вимогам нового проекту.

Поставлено завдання забезпечення освоєння персоналом управління проектом виконання всього складу посадових обов'язків протягом шести місяців

Програма перерозподілу та оцінки виконання посадових обов'язків.

1. У посадовій інструкції функціональні обов'язки формалізуються у вигляді:

o робіт, завершуються до терміну всебічно оцінюваним результатом (~ 50%);

o функцій, що забезпечують виконання робіт іншими співробітниками (~ 30%);

o завдань, що видаються керівником але виробничої необхідності.

2. Самореєстрація виконуваних персоналом обов'язків зводить у єдиний реєстр склад виконуваних робіт, функцій, завдань з їх фактично сформованої оцінкою.

3. На основі цієї опеньки і знову осудних до виконання обов'язків визначається рейтинг кожного з них і сумарний рейтинг обов'язків підрозділу.

4. Визначається вартість одиниці рейтингу виходячи з розміру змінної частини фонду оплати праці персоналу підрозділу та відповідної частини кожної посади.

5. Менеджмент підрозділу проводить конкурс на виконання нововведених посадових обов'язків і встановлює їх базовий рейтинг з оплатою за рахунок:

o вартості виведених з посадових інструкцій обов'язків;

o скорочення вартості одиниці рейтингу другорядних обов'язків;

o зміни вартості одиниці рейтингу за рахунок додаткового фінансування.

6. Заходи і. 5 систематично використовуються в механізмах стимулювання, програмах реструктуризації, скорочення персоналу, кадрового просування і т. п.

Змоделюйте приклад розподілу функціональних обов'язків в організації

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Фінансовий менеджмент та його місце в управлінні підприємством
Місце теорії менеджменту в системі сучасних знань
Управління дебіторською заборгованістю (кредитний менеджмент)
МІСЦЕ ТА ЧАС ВИКОНАННЯ. ПРОСТРОЧЕННЯ
Методологічні основи менеджменту
СУЧАСНИЙ ФІНАНСОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Визначення місця розташування складу на обслуговуваній території
Запрограмовані рішення
Інформаційні основи менеджменту
Спеціальні питання фінансового менеджменту
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси