Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Стратегічний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Внутрішні стейкхолдери як конкурентний ресурс

Внутрішні стейкхолдери включають менеджерів, службовців, власників і рада директорів або правління, в якому представлені менеджери і власники. Один з найбільш значних внутрішніх стейкхолдерів - керівник вищого рангу.

Менеджери вищої ланки управління (CEO). Основним обов'язком CEO є визначення стратегічного напряму розвитку фірми. Однак і від інших менеджерів також слід очікувати прояву якостей керівника та активної участі у стратегічних діях адміністрації. У той час як малі організації можуть мати менеджера і власника в одній особі, який здійснює всі важливі стратегічні та операційні рішення, то великі організації зазвичай управляються кількома менеджерами вищої ланки, які утворюють команду вищого керівництва, або топ-рівень менеджменту.

Індивідуальна етика та прийняття рішень. Один з важливих способів впливу менеджерів на організації - привнесення своїх цінностей у процес роботи і організаційні ролі. Значення організаційних цінностей або поділюваної керівництвом етики ведення бізнесу полягає в тому, що етично принципи полегшують прийняття рішень у ситуаціях "м'якого" типу, описаних у розділі 4. Вони також створюють раціональну основу для вибудовування ієрархії цінностей зовнішніх стейкхолдерів для організації та послідовності дій для реагування на їх вимоги, часто пред'являються одночасно.

Поведінкою, заснованим на певних етичних принципах, буде й таке, коли приймається рішення ігнорувати стимули зовнішнього середовища або не змінювати попереднє рішення при появі нових стимулів. Система цінностей може також впливати на те, як визначена проблема. Менеджер може, наприклад, зосередитися на фінансовому аспекті проблеми і визначити її як метод уникнути можливої юридичної відповідальності. Таке визначення проблеми може зажадати використання дорогого фінансового аналізу. Інший менеджер може порахувати витрачання коштів організації на подібні цілі нераціональним, так як спроба ухилення від відповідальності відповідно до закону за допущені порушення не відповідає нормам етичного ведення бізнесу. Третій менеджер може угледіти в діях колеги порушення організаційних зобов'язань по відношенню до однієї з груп стейкхолдерів, що зробить ситуацію важкою. Тому культивування певних етичних принципів в організації має, до всього іншого, суто практичний сенс: воно дозволяє синхронізувати поведінка менеджерів по відношенню до тих чи інших внутрішніх або зовнішніх стейкхолдерів в конкретних ситуаціях. Як необхідний крок в прийнятті рішень етика може забезпечити фільтр для стимулів, що виходять від різних стейкхолдерів, допомагаючи менеджеру визначити, яку інформацію варто розглядати.

Наостанок зазначимо, що етика бізнесу забезпечує основу для визначення, які альтернативи вибирати і як вони повинні вибиратися, що буде в кінцевому рахунку вибрано і як і кому буде повідомлено рішення. Особисті цінності менеджера мають значний вплив на прийняті ним рішення. Однак, якщо менеджер приймає до уваги цінності ключових стейкхолдерів, то його рішення з більшою вірогідністю будуть сприйняті як етичні саме цими стейкхолдерами.

Стратегічне керівництво. Хоча більшість менеджерів ефективно працює на різних посадах і ролях, найбільша відповідальність керівників, особливо CEO, проявляється при здійсненні стратегічного керівництва. Традиційне уявлення щодо якостей лідерів організацій полягає в тому, що вони визначають напрямок роботи, приймають важливі рішення і згуртовують своїх послідовників (зазвичай службовців) для спільних дій. Згідно П. Сенге, ці традиційні уявлення особливо поширені на Заході, де керівники зазвичай мало не ототожнюються з героями. У традиційній моделі лідерства CEO вирішує, куди йти, а потім за допомогою комбінування переконання і наказів направляє інших в процесі їх діяльності.

Однак ряд сучасних дослідників ставить під сумнів уявлення про CEO як про блискучих, харизматичних лідерів з веденими ними службовцями, які є лише "хорошими солдатами". Бурхливий розвиток конкуренції і організацій, що займаються багатьма справами, призвело до того, що одній людині важко залишатися на вершині і самостійно вирішувати всі важливі проблеми.

Багато дослідники вірять, що справжня роль лідера полягає в тому, щоб використовувати творчий потенціал людини так, щоб організація в цілому постійно удосконалювалася. З цієї точки зору у керівника є чотири головні обов'язки. По-перше, лідер повинен створювати або проектувати організаційні цілі, бачення та основні цінності. По-друге, він повинен спостерігати за втіленням політики, стратегії та структури, передачі інформації, бачення і основних цінностей в ділові рішення. Ці перші два обов'язки сумісні з тим, що зазвичай очікується від всіх менеджерів: вони встановлюють напрям і мета, потім створюють управлінські системи, які координують рішення і дії підлеглих.

Саме з цієї третьої обов'язком керівника пов'язана та його роль, яка відрізняє його від просто хорошого менеджера: лідер повинен займатися створенням середовища для організаційного навчання, працюючи в якості вчителя і помічника. Ця середовище створиться за допомогою запитань і сумнівів членів організації щодо бізнесу і його середовища: чого хочуть покупці, що віддадуть перевагу зробити конкуренти, яка з обраних технологій буде краще працювати, як вирішити проблему? Якщо процес організаційного самонавчання розвивається успішно, члени організації починають розуміти, що організація - це взаємопов'язана мережа людей і дій. Крім того, таке самонавчання вимагає, щоб службовці фокусували свою роботу на творчих аспектах поведінки, які в більшій мірі сумісні зі стратегією, ніж з реакцією на конкретні проблеми. Лідери відіграють основну роль у створенні середовища, де службовці зможуть поставити свої запитання, попять взаємозв'язок, побачити стратегічне значення своїх дій і зможуть здійснювати самоменеджмент.

Існують різні стилі управління залежно від ситуаційних чинників і особистих якостей людини. Виділимо чотири з них. Ці стилі розрізняються за ступенем, у якій CEO втягують інших менеджерів і службовців до формування стратегії і виконання роботи. Перші два стилю відповідають традиційній моделі управління, в якій лідер поєднує функції менеджера і особи, що приймає рішення; останні два представляють більш ліберальні методи керівництва.

1. Командний стиль. CEO формулює стратегічні завдання, потім керує діями менеджерів, спрямованими на виконання стратегічних рішень.

2. Інноваційний стиль. CEO формулює стратегічні завдання і потім планує зміни в структурі, персоналі, інформаційної системи та адміністрації, необхідні для втілення їх у життя.

3. Партисипативний стиль. CEO планує зустрічі з керівниками і менеджерами відділів. Після того, як кожен учасник представить свої ідеї, група обговорює та узгоджує стратегію. Кожен учасник несе відповідальність за втілення стратегії у своїй сфері відповідальності.

4. Культуральний стиль. Після розробки бачення і стратегії компанії, CEO і інші менеджери вищої ланки так впливають на організаційну структуру, щоб всі члени організації приймали рішення, сумісні з уявленнями CEO. У цьому підході культура вселяє членам організації почуття єдності цілей і дій.

Крім того, що різні керуючі можуть мати різні стилі керівництва, вони володіють різним досвідом і різними можливостями для здійснення керівництва. Хороші менеджери здатні адаптуватися до змін у навколишньому середовищі і стратегії, однак далеко не факт, що вони будуть в рівній мірі ефективні у всіх ситуаціях. Наприклад, менеджер, який успішно діяв в бурхливі роки швидкого зростання компанії-початківця, може мати труднощі під час неминучого періоду уповільнення темпів зростання. Дж. Харрісон і К. Джон наводять наступний приклад. Стівен Джобс, один із процвітаючих засновників Apple Computer, мав труднощі з керуванням все зростаючої і усложнявшегося Apple Computer, який був створений завдяки його успіхам. Він найняв Джона Скаллі, колишнього керуючого PepsiCo, щоб привнести професійні методи управління в Apple. Стиль керування Джобса був несумісний зі стилем Скаллі, і в підсумку Джобс був змушений піти з організації, яку сам і створив. З іншого боку - молодий засновник Microsoft Білл Гейтс успішно керує з часів створення і до сучасного стану найбільшою в світі компанією, що виробляє програмне забезпечення.

У літературі з менеджменту тривають дебати про те, чи варто підбирати менеджерів для даної конкретної стратегії. Деякі дослідники вважають, що дешеві проекти найкраще втілюються менеджерами з переважно операційним досвідом діяльності, так як вони більшою мірою фокусуються на ефективності та розробці завдань. Дослідження також показують, що диференціація проектів повинна виконуватися маркетинговою службою та науково-дослідним відділом, так як тільки таке розділення може забезпечити достатню інноваційну та ринкову компетентність, яка просто необхідна для успішного стратегічного розвитку. Є також деякі експериментальні підтвердження того, що стратегічні зміни та інновації в організаціях більш ймовірні, якщо менеджер молодий (як за віком, так і за часом перебування в організації), добре освічений. Стратегії зростання будуть краще реалізовані менеджерами з великим досвідом продажів і досвідом маркетингу, готовими взяти на себе ризик і досить терплячими. Однак ті ж самі характеристики будуть небажані при стратегії скорочення: коли потрібна радикальна реструктуризація, частіше більш ефективним керівником виявляється менеджер, запрошений "з боку", і тому не обтяжений традиціями, особистими відносинами і зобов'язаннями по відношенню до інших людей в організації, умовностями і необхідністю дотримуватися ті чи інші ритуали.

Власники. Найпростішою структурою володіння "власник-менеджер". У такій формі власник є одночасно CEO, а фірма знаходиться в індивідуальній власності. Це означає, що власник-менеджер особисто відповідає за сплату податків, борги та інші види відповідальності, які можуть бути в організації, та також повністю контролює всі дії. Товариства подібні фірмам в індивідуальній власності, за винятком того, що вся юридична відповідальність розділена між окремими складовими її частинами, які можуть представляти як окремих людей, так і організації. Організації чи окремі люди можуть формувати товариство виключно для того, щоб розвинути нові технології або вийти на нові ринки.

Більшість великих компаній, а також іноді і малі фірми, які мають потребу в грошових коштах для зростання, випускають акції. Таким чином, їх власники є акціонерами. Фінансова відповідальність акціонерів обмежується розмірами їх інвестицій у компанію, однак і їх контроль менеджменту компанії також обмежений. Підрозділи корпорацій і товариства з обмеженою відповідальністю є чимось середнім між корпораціями у державній власності та індивідуальними підприємствами як мірою відповідальності, так і по ступені контролю.

Акціонери в першу чергу зацікавлені в одержанні стабільного і зростання прибутку. Частка наявних ними акцій також має значення, так як акціонери очікують, що в якийсь момент в майбутньому вони отримають дивіденди. Однак багато що швидко розвиваються або високоприбуткові компанії воліють реінвестувати свої прибутки, а не виплачувати дивіденди. Отже, вартість акцій у цьому випадку буде визначатися більшою мірою очікуваннями дивідендів у віддаленому майбутньому, а не поточними виплатами. Якщо компанія не виплачує дивіденди, але ціни на акції ростуть, то акціонер може отримати прибуток, продавши свої акції. Довіреної менеджеру обов'язком є напрямок діяльності організації таким чином, щоб акціонери отримували максимально можливий прибуток.

Інтереси акціонерів захищаються радою директорів, яка обирається мають право голосу акціонерами. У більшості корпорацій кожна частка від загальної кількості акцій має один голос на цих виборах. Рада директорів відповідає за наймання, звільнення, спостереження, повідомлення та подання менеджерів вищої ланки поза фірми. Рада зазвичай залишає за собою право приймати або відкидати основні стратегічні рішення, наприклад, щодо розробки нової спеціалізації у бізнесі, злиття компаній або виходу на міжнародні ринки.

Службовці. Стратегічне значення службовців стало очевидним, коли нестача кваліфікованих робітників, особливо в технічних областях, загострила конкуренцію в боротьбі за людські ресурси. Крім того, ця нестача, як очікується, посилиться. Ці тенденції змушують при стратегічному плануванні приділяти значно більшу увагу проблемі людських ресурсів, ніж у недавньому минулому. Перспективи стратегічного успіху багато в чому визначаються вмінням управляти людськими ресурсами корпорації. Службовці і те, як вони управляються, можуть бути важливими джерелами конкурентних переваг. З-за високого значення для конкурентоспроможності службовці привертають до себе все більше уваги в організаційному плануванні великих організацій. Дослідження показали, що більш складне і ретельне планування людських ресурсів, набору персоналу та стратегії відбору асоціюється з підвищенням продуктивності праці, особливо у капіталомістких організаціях. Також широкомасштабне дослідження майже тисячі фірм, проведене в США, показало, що практика хорошої роботи пов'язана з меншою плинністю, більш високою продуктивністю і більш ефективної короткостроковій і довгостроковій фінансової діяльністю. Це дозволило відомому теоретику менеджменту Дж. Пфефферу заявити, що "досягнення успіху в конкуренції через людей передбачає істотну зміну того, як ми думаємо про робочій силі і відносинах зайнятості. Це означає, що треба домагатися успіху працюючи з людьми, а не заміщаючи їх або обмежуючи їх можливість діяти. Це тягне за собою погляд на робочу силу як на джерело стратегічної переваги, а не як на статтю доходів, яка повинна бути мінімізована або взагалі избегнута. Фірма, яка приймає такі перспективи, часто здатна перевершити по маневруванню і швидкодії своїх конкурентів".

Багато організацій проводять таку політику, де управління службовцями здійснюється як взаємодія зі стейкхолдерами. Наприклад, кредо компанії Johnson&Johnson передбачає таке положення: "Ми відповідаємо за наших службовців, чоловіків і жінок, з якими ми працюємо по всьому світу. Кожен з них цінний як індивідуальність. Ми повинні поважати їх гідність і визнавати їх заслуги. Вони повинні відчувати відчуття захищеності на роботі. Винагорода повинна бути чесним і відповідним, і робочі умови - це чистота, порядок і безпека. Службовці повинні вільно висловлювати свої пропозиції і скарги. Повинні бути рівні можливості для зайнятості, розвитку і просування по службі для тих, хто кваліфікований. Ми повинні забезпечити компетентне керівництво, чиї дії повинні бути справедливими та етичними". Ефективне управління службовцями як стейкхолдерами завжди передбачає залучення їх у процес розвитку організації. Повноваження службовців, які зазвичай пов'язують з системним або комплексним управлінням якістю, також є важливою тенденцією.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

СТЕЙКХОЛДЕРИ ТА ВЛАДНІ ВІДНОСИНИ В СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ
Оцінка внутрішніх ресурсів
Управління стейкхолдерами і співпраця з ними
Ефективність розподілу ресурсів в умовах конкурентного ринку
Модель конкурентних сил
АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ РЕСУРСІВ
Ресурси господарської діяльності
Управління внутрішніх аудитів
Матеріальні ресурси
Конфлікти очікування стейкхолдерів
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси