Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управління персоналом
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Управління персоналом на основі використання мотивів підпорядкування

Дане явище має в своїй основі биосоциальный характер і випливає з належності людини як біологічного виду до загону приматів, що ведуть стадний спосіб життя і що добувають засоби до існування переважно в результаті спільно скоординованих дій. На перший погляд мотиви підпорядкування суперечать дії інших груп мотивів, бо можуть ініціювати діяльність, в результаті якої людина не набуває, а втрачає будь-якого блага, обмежуючи свої інтереси на користь інтересів групи.

Проте в плані задоволення перспективних потреб індивіда його діяльність в групі більш вигідна, більш безпечна, менш енергоємна і, як наслідок, емоційно позитивніше, ніж індивідуальна. Дія даної групи мотивів спрямоване на одержання не поточних, а майбутніх вигод від реалізації обраної форми трудової поведінки.

Менеджер по персоналу повинен знати основні фактори, що підсилюють або послабляють силу впливу на персонал організації мотивів підпорядкування (табл. 10.7).

Таблиця 10.7. Вплив основних факторів на силу дії мотивів підпорядкування

Фактори, що змінюють силу дії мотивів підпорядкування

збільшують

зменшують

Риє обсягів вигод, що надаються кожному члену групи ВІД їх спільної діяльності

Збільшення тимчасового розриву між закінченням спільної діяльності та моментом отримання вигоди від її результатів

Альтруїстичні вчинки членів групи

Егоїстичні вчинки членів групи

Збільшення ступеня згуртованості групи

Невеликий вік групи

Довгий термін спільної роботи членів групи

Одностатевий склад групи

Разнополый склад групи

Низька ступінь кооперації праці

Послідовно здійснювані трудові операції

Паралельно здійснюються трудові операції

Застосування погодинної форми оплати праці

Застосування відрядної форми оплати праці

Сукупність осіб, об'єднаних для досягнення певної мети, в організаційному поведінці прийнято називати робочою групою. Її основними ознаками вважаються:

o загальна сфера діяльності та мета діяльності;

o спільна соціальна життя та організаційна оформленість групи;

o відносини взаємодопомоги та співробітництва;

o наявність загальних ціннісних орієнтації.

Робочі групи у своїй сукупності складають формальні або неформальні організаційні структури.

Під формальною структурою розуміють всі офіційно затверджені взаємозв'язку між членами робочих груп, необхідні для досягнення цілей кооперації їх праці. Формальні структури можуть мати не тільки постійний, але і тимчасовий характер, тобто створюватися для вирішення конкретної задачі, а потім розформовуватися. Альтернативним варіантом формальної структури служить так звана команда, організована для вирішення довгострокових проектів і завдань.

Неформальна структура - взаємозв'язку між членами робочої групи, засновані на взаємних симпатіях і антипатіях, які необхідні для досягнення се згуртованості. Емоційні стосунки в неформальних структурах покликані компенсувати психологічні обмеження, що випливають з функціонування формальних структур.

Кожна формальна або неформальна структура, утворена персоналом в рамках організації в цілому, має свого лідера. Причини утворення формального лідера:

o одержуваний їм більший обсяг інформації;

o можливість впливу на зміст одержуваної інформації;

o особисті здібності до керівництва;

o володіння офіційною владою.

Формальні лідери - це керівники робочих груп.

Якості, властиві зазвичай неформальним лідерам, дещо інші. Найчастіше це: ініціативність, комунікабельність, самостійність, рішучість, позитивно сприймаються членами групи зовнішні характеристики, відповідність поведінки нормам та цілям групи.

Роль формального лідера у групі зростає, якщо мета її діяльності - знаходження єдино можливого вирішення проблеми. Роль неформального лідера - при необхідності розробка інноваційних ідей та рішень, що виникла в організації проблеми.

Збіг в одній особі функцій формального і неформального лідера в основному негативно позначається па характер організаційної поведінки персоналу, так як при цьому знижується трудова дисципліна з-за зняття психологічних дистанцій між керівником і підлеглими, зростає емоційна перевантаження керівника з-за його надмірно особистісного ставлення до членів групи, зайві децентралізується управління всередині робочої групи і т. п.

Менеджер по персоналу повинен своєчасно відстежувати подібні явища і обов'язково їх рішуче припиняти.

Число членів неформальних структур коливається від 2 до 7 чоловік. Найбільш поширений варіант - 3-4 людини.

До основних способів встановлення неформальних структур в робочих групах відносяться широко відомі і в силу цього не тут розглядаються такі соціологічні прийоми: метод спостережень, матриця взаємних переваг, мережева діаграма і графоаналітичний метод.

Цілі вивчення неформальних структур менеджером по персоналу:

o практичне використання трансформації поведінки членів робочих груп в інтересах управління організацією;

o підвищення ефективності управління організацією за рахунок використання "системи участі".

В окремих випадках, знаючи неформальну структуру робочої групи, менеджер але персоналу може приймати більш ефективні рішення в сфері поділу праці.

Розглянемо трансформацію поведінки особистості під впливом неформальних структур. Дане явище можна розділити на сім більш або менш автономно існуючих складових.

По-перше, в неформальних структурах ефективність праці визначається не особистими здібностями працівника, а прийнятими всіма її членами груповими нормами. Причина цього явища полягає в тому, що подібні утворення формуються за принципом однаковості їх складу, що виключає будь-яке ненормативне поведінка у групі. Менеджер але персоналу повинен знати, що в силу наявності цієї трансформації вплив на неформальну групу в цілому, як правило, більш ефективно, ніж вплив на її окремих членів (користь групових розцінок, колективних форм покарання та ін).

По-друге, члени неформальних структур частіше приймають рішення не як особистості, а під сильним впливом групового думки. Причини цього явища лежать в наступному:

o від ступеня єдності неформальної групи залежить ступінь її ефективності і корисності для кожного вхідного в неї члена;

o члени групи, не згодні з її установками, як правило, виганяють.

Менеджер повинен знати, що керівник може ігнорувати думку окремих осіб, якщо вони не становлять у своїй сукупності неформальну структуру, а спираючись на більшість у неформальній групі, завжди можна ефективно керувати всіма її членами.

По-третє, в неформальних структурах завжди зростає схильність до альтруїзму за такими, об'єктивно діючим причин:

o боязнь, проявивши егоїзм, бути вигнаним з вигідною для індивіда неформальної структури;

o альтруїзм збільшує згуртованість групи, а згуртованість - вигоду від функціонування цієї структури для кожного її члена;

o психологічно в силу дії мотивів енергозбереження більш економно відмовитися від своєї вигоди, ніж наполягати на ній (особливо для осіб зі слабким типом нервової системи);

o проявляючи альтруїзм, людина знімає з себе індивідуальну відповідальність за самостійність рішень, що ним приймаються.

Менеджер повинен знати, що в рамках звернення до неформальній групі в цілому людини легше змусити прийняти невигідне особисто йому рішення, ніж при індивідуальному спілкуванні.

По-четверте, в неформальних структурах зростає схильність до ризику. Причини цієї трансформації найчастіше є наслідком дії таких факторів:

o у груповій формі спілкування відбувається взаємний обмін інформацією, а зростання її обсягу знижує ступінь ризику, так як ситуація сприймається як більш визначена по відношенню до свого результату;

o як правило, неформальні лідери більш схильні до ризику, а члени групи завжди знаходяться під їх сильним психологічним впливом;

o відповідальність у групі зазвичай "розмивається", розкладається на всіх її членів, що робить сприйняття ситуації психологічно менш небезпечною;

o ризикована поведінка соціально більш престижне, ніж зворотний варіант.

Менеджер по персоналу повинен усвідомити для себе, що в системі управління персоналом організації всі ризиковані рішення йому легше приймати в груповій формі.

По-п'яте, в неформальних структурах чинності нижчевикладених причин зростає зовнішня агресивність:

o агресія може служити формою психологічної розрядки нервової напруги, що виникає в результаті обмежень у поведінці, накладених груповими нормами і правилами;

o міжгрупові конфлікти підсилюють згуртованість групи, а отже, і її ефективність для кожного індивіда. Цікавим проявом використання цього явища в політиці є "пошук зовнішнього ворога" при необхідності згуртувати націю при кризових ситуаціях у її розвитку. У нашій країні ними були послідовно: світовий імперіалізм, сіонізм, особи "кавказької національності" і завжди - погодні умови;

o зовнішня агресія - це безсумнівний ризик, а схильність до нього в неформальній групі зростає.

Менеджер повинен знати, що неформальній групі в цілому завжди легше приймати будь-які рішення, пов'язані з розвитком конкурентних відносин, ніж кожного її члена окремо.

По-шосте, неформальна група, за рідкісним винятком, схильна противитися впровадженню в організацію будь-яких інновацій або нововведень. Це пов'язано в основному з тим, що група прагне відгородити себе від тих змін, які можуть вплинути на систему взаємин між її членами. Виняток - неформальні групи, утворені за принципом генерації змін. Як правило, їх членами стають працівники, яких не влаштовує існуючий стан справ в організації. Все це диктує необхідність прийняття заходів по розформуванню склалися в організації неформальних груп в інноваційні періоди розвитку організації. Як правило, це штучне заохочення конкурентних відносин між членами неформальної групи або фізична розмежування членів групи, але час і простір в системі поділу організації.

По-сьоме, на поведінку членів групи часто дуже сильно впливає думка неформального лідера. Отже, досить тонко і ненав'язливо мотивуючи поведінку лідера в бік позитивного сприйняття ним цілей функціонування та розвитку організації, можна домогтися більш лояльного ставлення всіх членів неформальної групи до організації, мінімізуючи витрати на формування необхідного менеджеру з персоналу типу робочого поведінки кожного конкретного працівника.

Залучення робочих груп до управління організацією, "система участі" призводять до зростання відповідальності персоналу за результати своєї праці. У практиці управління персоналом "система участі" реалізується в наступних формах:

o конкурсна система або пряма виборність керівних осіб;

o надання офіційного статусу в організації громадським утворенням, робочим зборам, комітетам, комісіям тощо;

o через колективні трудові договори та ін. Важлива умова ефективної участі робочих груп

в управлінні організацією - відсутність корінних протиріч між інтересами організації в цілому і її персоналом.

Позитивні сторони "системи участі":

o зростання ефективності праці за рахунок підвищення емоційного інтересу працівників до самостійно планованої ними діяльності;

o зростання поваги до праці керівника через усвідомлення персоналом складності його функцій, що призводить до зниження частоти вертикальних конфліктів у системі управління організацією;

o явище, що одержало в менеджменті назву "ефект дурня", тобто дилетант може іноді знайти більш ефективне рішення, ніж фахівець в силу незасоренности свого мислення попереднім практичним досвідом і знаннями.

Негативні сторони "системи участі":

o прийняття рішень, які суперечать інтересам організації, так як багато працівників завжди схильні перебільшувати значимість отримання ними "швидких матеріальних винагород" перед стратегічними цілями розвитку організації;

o розмивання відповідальності за помилки в управлінні, так як вони приймалися в груповій формі;

o зниження оперативності прийняття управлінських рішень із-за довгої процедури їх групового обговорення;

o можливість витоку конфіденційної інформації та ін

До основних умов, за яких менеджер може залучати персонал до управління, відносяться об'єктивне наявність наступних ситуацій в організації:

o ефект від "демократизації" процедури прийняття рішення повинен бути вище затрат на неї, тобто прості управлінські рішення не слід приймати на основі "системи участі";

o рішення по своїй суті не повинно бути спрямовано па погіршення становища більшості працівників, інакше воно, напевно, не буде підтримано персоналом організації;

o менеджер повинен бути фахівцем в області прийнятого рішення, в іншому випадку йому загрожує втрата авторитету;

o персонал повинен бути особисто зацікавлений у тому, щоб надалі брати активну участь у реалізації прийнятого за його безпосередньої участі управлінського рішення;

o наявність достатнього запасу часу для прийняття управлінського рішення;

o рішення має бути різноманітним (при наявності тільки одного сценарію дій втрачається сам сенс використання "системи участі").

Наявність мотивів енергозбереження як складової трудової поведінки персоналу пояснюється суто біологічними факторами, так як будь-яка біологічна система має більше шансів у боротьбі за існування при мінімізації витрат енергії на одиницю корисної діяльності.

У зв'язку з цим надмірне посилення даної групи мотивів призводить до зростанню консерватизму в трудовому поведінці персоналу, так як будь-які нові способи виконання трудових операцій в силу своєї незвичності па першому етані є більш енергоємними і підсвідомо відкидаються більшістю людей.

Розглянемо основні фактори, що змінюють силу дії мотивів енергозбереження (табл. 10.8).

Таблиця 10.8. Вплив основних факторів на мотиви енергозбереження

Фактори, що змінюють силу дії мотивів енергозбереження

збільшують

зменшують

Великий трудовий досвід персоналу

Відсутність трудового досвіду у персоналу

Висока професійна кваліфікація працівників, наявність стійких трудових навичок

Низька професійна кваліфікація працівників, відсутність стійких трудових навичок

Низький суспільний статус працівників

Високий суспільний статус працівників

Низький матеріальний рівень життя персоналу

Високий матеріальний рівень життя персоналу

Немайнове формування персоналу з осіб жіночої статі

Переважне формування персоналу з осіб чоловічої статі

Кожному працівнику притаманні основні навички, тобто це дії, сформовані шляхом повторення, що характеризуються високим ступенем засвоєння і відсутністю поелементної свідомої регуляції і контролю. Навички класифікуються як:

o персептивные, тобто автоматизоване чуттєве відображення властивостей і характеристик добре знайомого, неодноразово воспринимавшегося раніше предмета;

o інтелектуальні, у вигляді автоматизованих прийомів, способів вирішення раніше вже зустрічалася завдання;

o рухові, тобто автоматизована дія на зовнішній об'єкт за допомогою рухів з метою його перетворення, вже неодноразово здійснювалося раніше.

На формування професійних навичок персоналу впливають фактори, якими менеджер по персоналу завжди має можливість ефективно управляти:

o по-перше, це мотивація, яка зумовлює ступінь навченості індивіда, прогрес у засвоєнні, виконання необхідних вправ і підкріплення позитивної динаміки володіння навиком;

o по-друге, рівень розвитку суб'єкта, наявність у нього базових знань, умінь;

o по-третє, поступовість засвоєння, частота переходу від одного рівня засвоєння до іншого;

o по-четверте, вік працівника.

Менеджер по персоналу повинен знати, що підвищення рівня професійних навичок персоналу призводить до зростання конкурентоспроможності організації у відносно стабільному зовнішньому середовищі.

В той же час це явище ускладнює адаптацію об'єкта управління до вимог нестабільного зовнішнього середовища. Отже, у відповідності зі сформованою управлінської ситуацією рівень освоєння навичок працівниками повинен бути не стільки високими, скільки оптимальним.

Більш того, використання персоналу з рівнем розвитку професійних навичок, що перевищує вимоги ситуації, може призводити до збільшення числа помилок новачка", які часто вчиняються надміру кваліфікованими працівниками при спробі урізноманітнити занадто легку і одноманітну трудову діяльність. Характерний приклад такого підходу до набору персоналу - оголошення в засобах ЗМІ поширювала компанія mcdonald's у Москві, де говорилося, що особи, які мають досвід роботи в російських підприємствах громадського харчування, "можуть не турбуватися".

Наявність мотивів енергозбереження має великий вплив на інноваційну діяльність персоналу. В силу вищевикладеного практична реалізація менеджером будь-яких інновацій неминуче наштовхується на перешкоди з боку персоналу, тобто на так званий інноваційний бар'єр.

Можна виділити три типи інноваційних бар'єрів у системі організаційної поведінки:

o раціональне прийняття інновацій, але пасивна поведінка по відношенню до питань їх практичної реалізації;

o негативне ставлення до інновацій при відсутності активного опору їх практичної реалізації;

o повне неприйняття інновацій та активний опір їх реалізації.

Які ж заходи може вжити менеджер для зниження негативного впливу мотивів енергозбереження, викликаного розвиненим характером професійних навичок персоналу, на інноваційну діяльність в організації?

По-перше, будь-які нововведення легше реалізуються у знову сформованих робочих групах, тобто реалізації інновацій повинна передувати структурна реорганізація об'єкта управління.

По-друге, зниження інноваційного бар'єру завжди сприяє можливість істотного підвищення матеріальних винагород працівників у постинновационный період. За нашими даними, персонал позитивно сприймає інновації тільки в тому випадку, якщо вони забезпечують збільшення середньої заробітної плати не менш ніж у 1,4-1,5 рази.

По-третє, при наймі на роботу персоналу, з урахуванням його неминучою інноваційної трудової діяльності в організації, менеджер повинен встановлювати в якості критеріїв відбору такі професійно значущі психологічні властивості особистості: підвищену схильність до домінування; низьку ступінь доброзичливості у міжособистісних відносинах; слабо виражену тривожність; знижену ригідність; гипертимный тип характеру; високий рівень екстравертності в трудовому поведінці.

Для усунення негативних наслідків впливу надмірно сильних мотивів на трудову поведінку персоналу в сучасних організаціях прийнято застосовувати так званий дифузійний підхід. Дифузія - це процес поширення нових трудових навичок серед працівників організації за допомогою різного роду комунікацій. Менеджер по персоналу, заохочуючи дифузії, може посилити схильність персоналу до зміни трудових навичок і, навпаки, стримуючи його, сприяти консервації трудового поведінки індивідів.

Розглянемо основні фактори, що впливають на швидкість дифузійного процесу в організації.

Демографічний склад персоналу. Молоді і високоосвічені індивіди з більшою готовністю засвоюють нові трудові навички й успішно застосовують їх у практику своєї роботи.

Рівень демократизації прийняття управлінських рішень в організації. Чим менше число працівників утягується в процес прийняття управлінських рішень, що стосуються змін у трудовій діяльності, тим швидше при інших рівних умовах воно буде прийнято. Однак це не завжди гарантує відсутність високого інноваційного бар'єру у тих осіб, які не залучалися до вироблення даного рішення.

Інтенсивність комунікаційних зусиль. Швидкість дифузії у чому підконтрольна менеджеру і залежить від якості подання необхідної інформації персоналу, яку потрібно формувати з урахуванням таких факторів, як:

o зміст дифузії, тобто характеру навичок, розповсюджуваних з її допомогою;

o витрати персоналу, які він неминуче понесе після практичної реалізації змін;

o довіра з боку більшості працівників до джерела інформації про можливих інноваційних рішень;

o використання каналів поширення інформації, доступних персоналу, і яким він повністю довіряє;

o утримання позитивних для персоналу організації аргументів на користь планованих змін в організації;

Реалізація значущою для персоналу потреби. Актуальність і очевидність задоволення значущої для персоналу потреби, наприклад зростання матеріального добробуту більшості працівників, значно прискорює процес дифузії. Якщо працівники не відчувають потребу як актуальну, задовольняє її інновація завжди буде поширюватися набагато повільніше. Як приклад можна привести емоційне несприйняття працівниками багатьох російських організацій змін, пов'язаних з посиленням рівня їх участі у прийнятті управлінських рішень, заходами з впровадження в корпоративну культуру організації елементів, що суперечать історичним традиціям парода, і т. п. Сюди можна віднести:

o відповідність ситуації цінностей, вірувань і минулого досвіду персоналу. Високий рівень подібного відповідності, наявність у минулому позитивно оцінюваних прецедентів значно знижує силу дії мотивів енергозбереження на характер трудової поведінки персоналу;

o відносна перевага. Чим більш явно видно переваги нових трудових навичок у порівнянні з наявними їх варіантами, тим вище буде швидкість дифузії. Основними позитивними моментами при цьому найчастіше виступають: зростання матеріальних заохочень, зниження інтенсивності праці і вивільнення вільного часу тощо;

o простоту. Більш прості і доступні для сприйняття зміни прискорюють процес дифузії. Протилежне вплив завжди має складність оцінки персоналом вигоди від планованих змін;

o наявність зовнішніх джерел підтвердження. Персонал завжди добре реагує на достовірну інформацію про позитивний досвід застосування нових трудових навичок у сторонніх організаціях. Як це ні парадоксально, часто "чужі" позитивні приклади сприймаються працівниками як більш заслуговують уваги, ніж будь-яка аргументація з боку менеджера;

o апробируемость. Можливість, навіть гіпотетична, повернутися до використання вже усталених трудових навичок сприяє різкому зниженню інноваційного бар'єру. Отже, при реалізації яких-небудь змін доцільно передбачити ймовірність "відкату" па колишні позиції. У зв'язку з цим становить інтерес практика окремих організацій, які при перекладі будь-якого працівника на вищу посаду зберігають за ним на деякий час (зазвичай на 5-6 місяців) колишнє робоче місце, куди він може в будь-який момент повернутися;

o сприймається персоналом ризик. Чим менше рівень ризику, асоційований персоналом зі зміною трудових навичок, тим швидше відбувається дифузія трудових навичок в організації. У даному випадку ризик може бути фінансовим, фізичним і соціальним. З допомогою сприйманого ризику персонал зазвичай намагається оцінити:

- ймовірність того, що інновація не буде так ефективна, як передбачалося на стадії її впровадження,

- можливі негативні наслідки неефективності змін трудових навичок,

- можливість усунення причин неефективності та необхідні для цього витрати з боку персоналу.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Управління персоналом на основі застосування мотивів придбання
Мотиви безпеки в управлінні персоналом
Основи системи управління персоналом підприємства
Система управління знаннями на рівні персоналу організації
Вплив мотивів задоволення на трудову поведінку персоналу організації
Технологія управління на базі активізації діяльності персоналу
Персонал підприємства як об'єкт управління
Організаційна структура управління персоналом підприємства
Етапи процесу управління персоналом підприємства
Сучасні тенденції в управлінні персоналом
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси