Меню
Головна
 
Головна arrow Бухгалтерський облік і аудит arrow Аналіз фінансової звітності
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Інструменти бізнес-аналізу

В даний час у розпорядженні бізнес-аналітиків є різноманітний інструментарій для формалізованого опису та системного аналізу бізнес-процесів. Найбільш стандартними методологіями моделювання діяльності організації та її складових процесів є методологія ШИЇ, мова моделювання та архітектура інформаційних систем.

IDEF (Integrated DEFinition) - сімейство методів моделювання бізнесу, які є загальноприйнятими інструментами системного моделювання, закріпленими в ряді офіційних стандартів.

UML (unified modeling language) - графічний мову для об'єктно-орієнтованого аналізу, моделювання та проектування організаційних систем, в яких велика роль належить програмному забезпеченню. За допомогою UML можна описати не тільки системні функції і бізнес-процеси, але й конкретні особливості їх реалізації у вигляді баз даних і програмних компонентів. UML являє собою взаємозв'язок діаграм, що дозволяють побудувати модель бізнесу.

ARIS - методологія, заснована на теорії архітектури інтегрованих інформаційних систем (architecture of integrated information system), розробленою A.-B. Шером. Вона дозволяє визначити й відобразити у вигляді моделей основні компоненти організації, протікаючі в них процеси, вироблену і споживану продукцію, використовувану інформацію, а також ідентифікувати взаємозв'язки між ними. У методології ARIS використовується п'ять типів уявлень, що відображають основні аспекти діяльності організації.

Розглянуті методи моделювання процесної структури дозволяють уявити фінансово-господарську діяльність компанії у вигляді багаторівневої і багатоланкової системи бізнес-процесів, є теоретичною та методологічною основою для розробки інтегрованих процесно-орієнтованих систем управління компанією з корпоративної природою капіталу.

У процесі моделювання розробляються інформаційні моделі бізнесу "як є" і "як треба".

Модель "як є" - це схема стану справ у досліджуваній організації, дозволяє зрозуміти, як вона функціонує, виявити проблемні ситуації та сформулювати пропозиції щодо оптимізації системи відносин всередині компанії і за її межами. Складання вихідної моделі означає розробку схем діючих базових організаційних структур для кожного бізнесу компанії.

Модель "як треба" інтегрує перспективні пропозиції керівництва по оптимізації бізнес-моделі компанії, дозволяє сформувати бачення її нової раціональної організаційної структури. Побудова цільової моделі означає розробку схеми нових базових організаційних структур компанії.

Початкове і цільове стану бізнесу фіксуються за допомогою системи показників, які в компактній формі відображають основні результати організаційно-економічного аналізу фактичного і прогнозного стану бізнесу компанії. В якості інтегрального показника ефективності бізнесу використовується ринкова вартість бізнесу, яка розраховується за кожної структурної бізнес-одиниці компанії.

Організаційно-економічні показники відіграють ключову роль у проектуванні ефективних бізнес-структур. Вони відображають процеси діяльності компанії (об'єкта управління) і її стан: фактичне, бажане (планове) і можливе, визначаючи при цьому межі параметрів "воронки сценаріїв" розвитку бізнесу при різному стані зовнішнього і внутрішнього економічного середовища.

Система організаційно-економічних показників являє собою систему індикаторів, окремі компоненти якої служать для виміру ступеня досягнення стратегічних цілей по основним перспективам (стан бізнес-процесів, відношення з клієнтами, розвиток персоналу, фінансова складова і ін).

Для цілей стратегічного аналізу доцільно класифікувати показники станом системи бізнесу і виділяти цільові, прогнозні, планові, нормативні, фактичні та історичні показники.

Цільові показники характеризують необхідний стан бізнесу, яке відповідає системі фінансово-економічних інтересів його власників та інших учасників та може бути досягнуто за рахунок реалізації управлінських рішень.

Прогнозні показники характеризують можливий майбутній стан системи бізнесу та її зовнішнього середовища, яке може настати в разі розвитку ситуації за тим або іншим сценарієм.

Планові показники ідентифікують бажане майбутнє стан системи бізнесу, яке може бути досягнуто за умови реалізації запланованих заходів.

Нормативні показники відображають обмеження на допустимі планові показники, які накладаються законодавчо або регламентуються керівництвом підприємства управлінської документації.

Фактичні показники характеризують поточний (що спостерігається) стан системи бізнесу та її зовнішнього середовища.

Історичні показники описують радий минулих станів бізнес-системи і її зовнішнього середовища.

Доцільно виділяти чотири-п'ять перспектив розвитку бізнесу:

показники фінансового стану системи та її відносини з фінансовим ринком;

- показники процесного стану бізнесу та динаміки їх інноваційності;

- показники відносини з споживачами і зміни їх лояльності;

- показники, що характеризують склад, структуру, інноваційність і лояльність персоналу;

- показники відображають екологічну та соціальну відповідальність компанії перед суспільством.

По кожному блоку виділяють ключові показники і результативні,- показники ефективності, що характеризують внесок блоку у створення вартості бізнесу компанії. Результативні показники служать для оцінки діяльності компанії за відповідною перспективі, вони залежать від стану та динаміки ключових показників блоку У; = ДХу).

Використання економіко-математичних моделей дозволяє виявити причинно-наслідкові зв'язки між показниками в системі і внесок кожного з них у формування вартості бізнесу, який розглядається як інтегральний показник Л-Кэффективности фінансово-господарської діяльності компанії:

В якості інтегрального показника також може розглядатися коефіцієнт стійкості економічного зростання або інший індикатор.

Джерелами діагностики, прогнозування і планування значень показників у моделі є дані фінансової та управлінської звітності, параметри стратегій розвитку компанії та її бізнес, бізнес-плани, плани-бюджети та інша інформація про стан зовнішнього і внутрішнього середовища компанії.

На підставі наведених груп показників виявляються причинно-наслідкові зв'язки між певними групами показників в залежності від цілей оцінки бізнесу. Для аналітичного подання причинно-наслідкових зв'язків між показниками складаються детерміновані економіко-математичні моделі з різним ступенем деталізації. Моделі і прийоми факторного аналізу дозволяють оцінити вплив показників-факторів на зміну результативного аналітичного показника.

Метод ситуаційного аналізу забезпечує виявлення проблемних ситуацій на ранніх стадіях їх виникнення і розроблення запобіжних взаємодій. Основою діяльності оперативного менеджменту є процес виявлення, аналізу та розв'язання проблемних ситуацій (вузьких місць). Цей процес описується в термінах проблеми, ситуаційних факторів і власне проблемної ситуації.

Проблема - це розбіжність між спостережуваними і бажаним (цільовим) станом бізнесу. Вона виникає, якщо стан бізнесу в даний момент часу не забезпечує досягнення поставлених перед ним цілей, а очікувана динаміка розвитку в майбутньому не гарантує досягнення поставлених цілей, а також якщо здійснюється перегляд цілей розвитку бізнесу, викликаний незапланованим зміною зовнішніх і внутрішніх факторів.

Ситуаційні фактори - це характеристики ознак, подій, обставин, причин, що породили проблему. Ситуаційні фактори можуть бути представлені у вигляді чисельних значень організаційно-економічних показників, логічних висловлювань, текстових вербальних описів та ін

По відношенню до системи бізнесу ситуаційні фактори диференціюються на внутрішні і зовнішні. Внутрішні ситуаційні фактори описують стан власного середовища бізнесу і знаходяться під контролем менеджменту. Зовнішні ситуаційні фактори описують стан середовища, у якій функціонує бізнес. Ці фактори можуть бути неконтрольованими (динаміка ринку, податкова політика держави, соціально-політична ситуація та ін) і (або) частково контрольованими (взаємозв'язки з постачальниками, споживачами, кредиторами та ін). Неконтрольовані ситуаційні фактори не можуть плануватися менеджментом компанії, тому вони є причиною виникнення ризиків і перегляду системи цілей розвитку бізнесу.

Проблемна ситуація (далі - ПС) являє собою змістовний опис проблеми спільно з комплексом ситуаційних чинників, що викликали її появу. По точності формалізації ПС можна розділити на структуровані, слабоструктурированные і неструктуровані.

Структурована ПС може бути представлена у вигляді кількісних залежностей між ситуаційними факторами у формалізованій (аналітичної або логічної) формою.

Слабоструктурированная ПС може бути описана у вигляді якісних залежностей між ситуаційними чинниками, причому інформація про частини з них може бути в принципі. Таким чином, слабоструктурированная ПС характеризується наявністю невизначеності стосовно значень факторів, так і залежностей між ними.

Неструктурована ПС може бути охарактеризована лише ступенем аналогією до певного класу проблем, інформація про її фактори і залежностях між ними практично повністю відсутня.

Для реєстрації проблеми менеджеру необхідно проаналізувати комплекс організаційно-економічних показників і на основі звітних, планових і нормативних даних про стан бізнесу ідентифікувати ПС, оцінивши ступінь її критичності. Для ідентифікації ПС доцільно використовувати діагностику відхилення фактичних показників від планових (або нормативних) або оцінку негативної тенденції фактичної динаміки показників порівняно з історичними рухами (динамікою).

Безліч організаційно-економічних показників для цілей ідентифікації ПС доцільно підрозділити на дві підмножини (класи показників).

У перший клас входять показники, за якими можуть бути визначені нормативні значення: показники фінансової стійкості, ліквідності, витрати сировини на одиницю продукції, рівня завантаження і продуктивності машин і обладнання, продуктивності праці та ін Зниження або перевищення значень показників щодо нормативних, а також їх "крута" динаміка можуть використовуватися як ознака ПС.

Другий клас показників представлений ненормируемыми індикаторами, значення яких не можуть служити для оцінки ефективності функціонування організації і її фінансово-економічного стану без їх порівняння з показниками компаній, що мають порівнянні масштаби і умови ведення бізнесу і подібну галузеву спеціалізацію. До цієї групи традиційно відносять показники ділової активності, рентабельності, характеристики структури майна, джерел формування та стану використання оборотних коштів і ін Наявність негативних тенденцій зміни індикаторів є ознакою ПС.

Система управління, при якій акцентується увага менеджменту на істотні відхилення отриманих результатів від планових (нормативних), отримала назву "управління за відхиленнями" (management by exception). Щоб її застосувати на практиці, необхідно розробити регламент спеціальних форм звітності з візуалізацією суттєвості відхилень, виділяючи, наприклад:

- червоним кольором - відхилення, що вимагають термінового втручання менеджменту як підривають стійкість розвитку бізнесу;

- жовтим - відхилення, що попереджають про можливості невиконання доведеного до підрозділу бюджету і акцентують увагу управлінців; - зеленим - відхилення, що знаходяться в допустимих межах і

не вимагають втручання. Форми внутрішньофірмової звітності повинні містити основні ключові показники, осудні в зону відповідальності менеджменту конкретного рівня.

Більшість бюджетів компанії розробляється для різних планових горизонтів (місяць, квартал, рік і т. д.), отже, і контроль за їх виконанням повинен проводитися з урахуванням меж допустимих відхилень. При цьому необхідно забезпечити їх взаємну узгодженість: якщо щомісячні показники діяльності знаходяться в допустимих межах, то відхилення фактично досягнутих результатів за звітний період від планових рівнів також не повинно перевищувати встановлений норматив.

Оцінюючи суттєвість відхилень, необхідно враховувати ряд факторів:

o специфіку діяльності компанії (наприклад, кількість відвантажень продукції і сума відвантаження можуть варіювати в певному інтервалі в залежності від дня тижня, сезону і тощо);

o горизонт планування (чим більше горизонт планування, тим вже повинні бути межі допустимих відхилень у процентному вираженні, а не в абсолютних величинах);

o вимоги власників і керівників компанії до забезпечення стабільності бізнес-діяльності (на період, наступний за звітним, слід ставити більш жорсткі вимоги до точності виконання бюджетів).

Найпростіший інструмент фінансового моделювання - електронні таблиці MS Excel. Використовуючи їх, аналітик не тільки оперує основними формулами і визначає характер взаємозв'язків між ключовими показниками, але і може стежити за збереженням внутрішньої логіки моделі. Інша крайність - розроблена до найменших подробиць процесно-фінансова модель.

Але в будь-якому випадку для гарантії очікуваного ефекту необхідно, щоб модель, як мінімум, відбивав найбільш суттєві зв'язки. Моделі характеризуються певною стійкістю; їх функціонал, склад і структура змінних і обмежень повинні переглядатися при зміні цілей бізнесу і стану економічного середовища, удосконалення бізнес-моделі.

На рис. 8.5 відображені основні зв'язки, які реалізуються у фінансових моделях, враховані особливості взаємодії як із зовнішніми, так і з внутрішніми учасниками бізнес-процесів і відповідними їм базами даних.

Центральним елементом реалізації фінансової моделі є програмне забезпечення, яка звертається за необхідності до різних джерел і відповідає за збір, обробку і відображення даних. На його виході отримують вторинні дані, що піддаються економічного аналізу, включаючи прогноз вартості капіталу та потенціалу ризиків бізнес-діяльності.

Одне з незаперечних переваг фінансового моделювання - можливість проводити аналіз чутливості (за принципом "що ... якщо..?"), який полягає у відборі найбільш істотних факторів, що характеризуються підвищеною волатильністю, з подальшим аналізом наслідків їх змін на ключові індикатори ефективності діяльності та фінансового стану компанії.

Принципова схема бюджетної фінансової моделі

Рис. 8.5. Принципова схема бюджетної фінансової моделі

Наприклад, падіння виручки від продажів у порівнянні з планом-бюджетом призводить до збільшення запасів готової продукції, зниження оборотності основного і оборотного капіталу компанії, погіршення типу фінансової стійкості в зв'язку з зміною співвідношення джерел фінансування запасів і суми запасів і витрат НЗВ. Для менеджменту комерційної фірми краще така система організації бізнес-процесів, при якій кінцеві показники результативності й фінансового стану будуть мати мінімальну ступінь залежності від зазначених змін.

В даний час на ринку IT-продуктів представлені різноманітні інформаційні системи, що реалізують логіку об'ємно-календарного планування (manufacturing resource planning, MRP), системи планування ресурсів компанії (enterprise resource planning, ERP) і систем бізнес-аналізу (business intelligence, BI). В умовах кризових процесів у макроекономіці формування об'єктивної інформації про стан бізнесу і прогноз його розвитку стають все більш актуальними для забезпечення його гнучкості та стратегічної конкурентоспроможності.

Системи класу MRP призначені для вирішення завдань, пов'язаних з оптимізацією розміру замовлення на компоненти (сировина, матеріали, комплектуючі, робочу силу тощо), на основі об'ємно-календарного плану виробництва (рис. 8.6).

Схема реалізації методології MRP

Рис. 8.6. Схема реалізації методології MRP

До явних недоліків систем цього класу відноситься відсутність контуру планування стану та ефективності завантаження виробничих потужностей. Тому згодом методологія була доповнена контурами виробничого і фінансового планування і отримала популярність як методологія MRP II. Вона дозволяє автоматизувати основні процеси бюджетинга в компанії (постачання, рух і використання запасів, виробництво, продаж і дистрибуція, бізнес-планування, управління витратами, планування фінансового забезпечення, контроль за виконанням плану та ін).

Подальшим розвитком інформаційних систем стала поява систем класу ERP, що включають повноцінний модуль фінансового оперативного планування. Вони охоплюють більшу частину ключових бізнес-процесів компанії, дозволяють оперативно управляти логістикою (включаючи закупівлі і збут) і фінансами (розрахунки з покупцями, постачальниками, бюджетом та фінансовими інститутами). Основні користувачі систем цього класу - середній і нижній рівень менеджменту, так як топ-менеджери працюють частіше всього в режимі оперативного контролю звітів.

Концепція ERP надзвичайно популярна у виробничо-комерційному бізнесі, так як ефективне планування матеріальних, трудових і фінансових ресурсів дозволяє:

- скоротити час випуску продукції;

- знизити рівень товарно-матеріальних витрат;

- нівелювати помилки у фінансово-економічних і організаційно-виробничих розрахунках;

- якісно змінити прогнозування і планування;

- поліпшити зворотний зв'язок із споживачами;

- скоротити кількість управлінців і підвищити ефективність управління.

ERP-система в базовій комплектації містить наступні модулі:

o фінансовий облік;

o управлінський облік;

o управління матеріальними ресурсами;

o оперативне планування;

o контроль за закупівлями і збутом, і часто доповнюється модулем "планування виробництва".

Таким чином, MRP-система є складовою частиною ERP-системи, виконуючи в ній функцію управління закупівлями, виробництвом і збутом, тобто задачі, які вирішуються в процесі операційного бюджетування.

Надалі система була доповнена блоком "управління взаємодії з клієнтами (customer relationship management, CRM), що забезпечує узгодження плану потреби у виробничих потужностях з виробничою програмою і індивідуальними запитами клієнтів.

Більшість процесів в сучасній компанії здійснюється за її межами, тому система доповнена блоком "управління ланцюжками поставок (supply chain management, SCM), що підтримує повний цикл випуску продукції: від проектування до гарантійного та сервісного обслуговування.

ERP II - це система розробки і контролю стратегії і тактики ведення бізнесу з набором ключових для галузевої специфіки додатків. Вона являє собою нову генерацію систем класу ERP. Її використання допомагає клієнтам і власникам компанії формувати додану вартість за рахунок ефективної та гнучкої IT-підтримки ключових бізнес-процесів і операцій як у межах, так і за межами компанії, об'єднуючи їх єдиним інформаційним простором.

ERP-система - це не тільки засіб автоматизації планування та контролю бізнесу, але і інструмент впорядкування бізнес-процесів. Зазвичай на етапі проектування і впровадження системи проектна група, що складається з представників компанії-консультанта (інтегратора) і замовника, вирішує широке коло питань, пов'язаних з удосконаленням системи управління бізнесом:

- Як структурувати центри фінансової відповідальності?

- Яким повинен бути оптимальний механізм взаємодії внутрішньофірмових підрозділів?

- Якою повинна бути єдина облікова політика організації?

- Які параметри необхідно закладати у систему, щоб в результаті отримувати необхідні для контролю за станом бізнесу управлінські звіти? Результатом роботи є створення регламентів. Основні відмінності систем класу ERP наведено в табл. 8.10.

Таблиця 8.10. Порівняльна характеристика систем класів ERP і ERP II

Порівняльна характеристика систем класів ERP і ERP II

Потреба у використанні систем класу ERP зазвичай виникає в компаніях, бізнес яких потрапляє в розряд середнього і великого. Так, наприклад, ERP-рішення Microsoft Dynamics можуть бути корисні для компаній з чисельністю працівників не менше 50 осіб, з яких шестеро і більше стають користувачами системи, і ефективні при річним обороті від 1 млн крб.

Підставою для впровадження системи можуть бути наступні передумови:

o недостатній рівень автоматизації, неможливість отримання інформації про стан бізнесу;

o роз'єднаність структурних підрозділів компанії, необхідність уніфікації процедур і регламентів операцій;

o складність і неоднорідність бізнес-процесів.

Аналітичні можливості систем ERP обмежені формуванням інформації за запитами користувача (перспектив), наприклад: товарообіг по клієнтам за певний період часу; поточний обсяг кредиторської заборгованості; обсяг відвантаження через дистрибутора; дебіторська заборгованість по клієнтам з різними термінами погашення та ін Таким чином, максимум, що можливо в цих системах, - це закладати планові значення показників і встановлювати їх критичні значення, при перевищенні яких система може блокувати проведення подальших операцій.

Системи класу BI, на відміну від ERP-систем, використовуються для управлінського обліку і оперативного контролю, а для обгрунтування прийняття рішень на основі формування прогнозних фінансових звітів в умовах можливої альтернативності. При великих обсягах інформації та потреби в моделюванні розвитку бізнесу в умовах часткової невизначеності такі системи дозволяють швидко будувати багатовимірні звіти, проводити аналіз ключових показників ефективності, формувати прогнози, вводити своєчасні корективи в бюджети та програми.

Ці системи орієнтовані насамперед на осіб, що приймають рішення, тобто на вище керівництво організації. Їх використовують для бюджетного управління бізнесом, реалізації контрольних функцій з боку власників, пошуку закономірностей в поведінці контрагентів на підставі узагальнення рахунків-фактур або прогнозування попиту на продукцію, виходячи з аналізу значного масиву інформації про продажі товару певним клієнтам за тривалий період часу. Точність прогнозів і цінність висновків залежать від якості облікової інформації, яка в свою чергу формується в ERP-системі.

Якщо ERP-системи дозволяють оперативно контролювати, то системи класу BI - осмислити отримані результати фінансово-господарської діяльності, виявити тенденції і спрогнозувати майбутній стан бізнесу компанії, що належить до актуальних завдань сучасного бізнес-аналізу.

В останні роки на ринок інформаційних систем стали надходити IT-продукти, які автоматизують процеси управління ефективністю (business performance management, BPM). Вони включають в себе контур підтримки управлінського рішення, припускають оцінку стану компанії та контролю її ефективності на всіх рівнях (власники, менеджмент, персонал, клієнти, постачальники, навколишнє середовище).

Аналіз сучасного стану ринку інформаційних систем показує стійкий попит на інформаційні системи організаційного управління. Причому найбільший попит спостерігається на інтегровані системи управління класу ERP II і ВРП. Саме вони найбільш адекватні для вирішення завдань планування і контролю результатів фінансово-господарської діяльності компаній. За масштабами, вартості і можливостям сучасні інформаційні системи класифікуються на локальні, малі інтегровані, середні інтегровані та великі інтегровані.

Локальні системи дають змогу організувати одне-два робочих місця; їх використання не вимагає спеціальних знань і змін в інформаційному просторі компанії; вони автоматизують процеси бюджетування для компаній зі стандартним набором бізнес-процесів.

Група великих інтегрованих систем - це гнучкі системи автоматизації як оперативно-тактичного, так і стратегічного управління, які дозволяють враховувати організаційно-виробничу специфіку компанії і створювати мережу робочих місць для різних рівнів управління з різним режимом доступу до сховищ даних, тобто здійснювати необхідну інформаційну захист (табл. 8.11).

Таблиця 8.11. Характеристики сучасних інформаційних систем

Характеристики сучасних інформаційних систем

У суб'єктів малого і середнього бізнесу найбільшою популярністю користуються вітчизняні продукти компаній "ІНТАЛЄВ" і "1С". Якщо деякі продукти "ІНТАЛЄВ" класів ERP II і ВРП підтримують стратегічний контур планування і реалізують методологію управління по цілям з застосуванням закладеного в BSC принципу збалансованості, то продукти 1С, як правило, вирішують лише завдання поточного (оперативного) фінансового планування (бюджетування) поза зв'язку зі стратегічними цілями компанії.

У практиці аналізу виконання плану-бюджету широко використовуються такі методи оцінки суттєвості виявлених відхилень.

Метод експертних оцінок отримав найбільше поширення в практиці менеджменту, так як не передбачає проведення складних розрахунків, а межі допустимих відхилень визначаються на основі суджень експертів. В якості експертів зазвичай виступають керівники бізнес-одиниць та структурних підрозділів компанії, відповідальних за виконання того чи іншого бюджету.

Простота методу обертається його низькою точністю: співробітники компанії зацікавлені в тому, щоб прийняті межі допустимих відхилень були як можна ширше, що забезпечує можливість зниження міри відповідальності за недовиконання поставлених перед ними завдань.

Якщо ж межі відхилень встановлюються сторонніми експертами, не володіють необхідною інформацією про стан бізнесу, то межі допустимих відхилень можуть встановлюватися дуже "вузькими". В результаті під час проведення план-фактного аналізу більша частина бюджетних статей буде класифікуватися як вимагає термінового втручання менеджменту, чого насправді не потрібно, а увага менеджерів буде розпорошуватися на усунення фактично несуттєвих відхилень.

Тому використання експертного методу оцінки суттєвості відхилень прийнятно в основному в компаніях, що здійснюють проектну діяльність, позамовне чи дрібносерійне виробництво, тобто при відсутності статистики за результатами аналогічних періодів.

Підвищити якість експертного методу можна градацією суттєвості відхилень по тимчасових горизонтів і групами витрат відповідно до їх значимості при формуванні собівартості.

Наприклад, у межах тижня встановлюються допустимі відхилення: ±10% за обсягом продажів; ±3% за витратами групи А; ±5% за витратами групи В і ±10% за витратами групи С.

При проведенні групування витрат застосовується АВС-аналт, в результаті чого витрати, що формують до 70% собівартості, потрапляють під пильну увагу, а витрати, що складають у сукупності не менше 10%, розглядаються як несуттєві. При аналізі результатів місяця або кварталу межі суттєвості можуть бути переглянуті у бік посилювання.

При виявленні критичного відхилення повинні оцінюватися його наслідки для виконання плану-бюджету структурного підрозділу та в окремих випадках компанії в цілому, а власники процесу, в рамках якого виявлено відхилення, повинні подати звіт про причини його виникнення. Аналіз причин і наслідків повинен проводитися як для негативних, так і позитивних відхилень.

Так, якщо в процесі діагностики причин було виявлено, що компанія для виконання процесу закупила більш дешевий матеріал, то наслідки такої операції можуть мати для неї не менш негативний характер, ніж при закупівлі традиційного матеріалу за завищеною ціною.

Статистичний аналіз відхилень, що фіксуються в минулі періоди, дозволяє сформувати оцінку меж допустимих відхилень. Однак цей метод дає позитивні результати лише для компаній з явно вираженою циклічністю господарських операцій.

Так як результати діяльності компанії, як правило, в умовах волатильною зовнішнього і внутрішнього середовища неможливо абсолютно точно спланувати з-за того, що вони залежать від багатьох випадкових факторів, для оцінки суттєвості відхилень доцільно використовувати методи теорії імовірності та статистичного аналізу, розглядаючи значення бюджетних статей як випадкову величину. Для підвищення точності оцінки допустимих меж відхилень слід проводити аналіз за два-три роки.

При оцінці суттєвості відхилень слід керуватися правилом "трьох сигм", згідно з яким всі можливі значення планованих показників фінансово-господарської діяльності укладаються в інтервал:

де X - середнє значення оцінюваної статті бюджету за ряд порівнянних періодів;

а - середньоквадратичне відхилення за аналізованою статтею плану-бюджету;

Х1 - фактичне значення запланованої бюджетної величини.

При оцінці суттєвості відхилень фактичних результатів фінансово-господарської діяльності від запланованих необхідно враховувати, що відхилення:

- визнається нормальною, якщо різниця між фактичним

- значенням і запланованим не перевищує 1а; - не критично, якщо різниця знаходиться в інтервалі 1а-2а; - критично і вимагає моментальної реакції менеджменту, якщо різниця між фактичним і плановим значенням перевищує 2а.

Основним елементом системи контролю виконання бюджету є звітність про відхилення. Вона може формуватися щодня, щотижня і (або) щомісячно, в залежності від характеру контрольованих показників, і представлятися особі, здійснюваному контроль, у вигляді звітів, у яких в загальному переліку відхилень від планових значень виділено. Найбільш простим варіантом може бути колірна індикація відхилень, яка візуалізує критичні відхилення (зафарбовуючи їх, наприклад, червоний колір), дозволяючи тим самим швидше оцінити ситуацію з виконанням плану і сконцентрувати увагу на тих показниках, які мають негативну динаміку розвитку.

Виникнення відхилень фактичних результатів від планових показників є предметом оперативних нарад (на рівні менеджерів середньої ланки) або стратегічних сесій (на рівні вищого керівництва), в ході яких зазвичай проводиться детальний аналіз умов і результатів фактичної діяльності, факторів, що викликали найбільші відхилення, і виробляються необхідні управлінські рішення.

Автоматизувати процес аналізу відхилень можна з допомогою систем класу ERP II і ВРП, що дозволяють формувати і контролювати виконання бюджетів. В них реалізовані зручні засоби формування та аналізу звітів, а також закладена можливість вирішувати різні задачі моделювання та прогнозування. Фінансовий аналітик не тільки буде проінформований про найбільш істотних відхилень, що виникли при виконанні бюджету, але і зможе змоделювати наслідки тих чи інших рішень, покликаних усунути виниклі відхилення.

Розглянемо методику аналізу відхилень із застосуванням оцінки волатильності ключового індикатора на основі інформації про продажі компанії ABC (табл. 8.12).

Таблиця 8.12. Діагностика виручки від продажів

Діагностика виручки від продажів

Для оцінки меж допустимих відхилень проведемо розрахунок середнього значення виручки та середньоквадратичного відхилення (табл. 8.13).

Таблиця 8.13. Межі допустимих відхилень виручки від реалізації компанії ЛВС

Межі допустимих відхилень виручки від реалізації компанії ЛВС

Допустимі межі відносних відхилень, визначені на підставі аналізу динаміки виручки від реалізації за базисний (попередній плановому) період, можуть бути використані для моніторингу ефективності виконання бюджетних параметрів майбутніх періодів.

Наприклад, компанія прогнозує збільшити обсяг продажів у плановому періоді на 10%. У цьому випадку середньомісячний обсяг реалізації продукції повинен скласти 3,3 млн руб., а щоденні продажі - 110 тис. руб. За умови збереження макро - і мікроекономічної стабільності відношення середньоквадратичного відхилення до середнього значення виручки залишаться колишніми.

Для аналізу поточної діяльності компанія проводить щоденний моніторинг денної реалізації. Так, за п'ятий день планового періоду виручка склала 90 тис. руб., тобто фактичне відхилення від очікуваної середньої величини дорівнює -18,2%, що не перевищує встановлену норму денного відхилення±19,8%: (90- 110): ЗА х 100% = -18,2.

За звітний місяць обсяг продажів зафіксований в сумі 3400 тис. руб., і відхилення склало:

(3400 - 3300): 3300 х 100% = +3,0%.

Таке "перевиконання" плану продажів може оцінюватися як нормальне, що не передбачає перегляд основних балансово-бюджетних співвідношень і оцінку його наслідків для фінансового стану компанії.

Таким чином, оцінка і аналіз відхилень стають дієвим інструментом управління бізнесом, визначаючи необхідність і характер реакції менеджменту господарюючого суб'єкта на зміни зовнішніх умов, та ходу реалізації стратегії розвитку бізнесу.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Бізнес-план як інструмент внутрішньофірмового планування комерційної діяльності
Аналіз використання економічного потенціалу господарюючого суб'єкта та оцінка бізнесу
ОСОБЛИВОСТІ АНАЛІЗУ СЕГМЕНТАРНОЇ ТА КОНСОЛІДОВАНОЇ ЗВІТНОСТІ
Аналіз в системі бізнес-планування
Комп'ютерні системи фінансового аналізу та бізнес-планування
Малий бізнес за кордоном
-кампанія як інструмент зовнішньої підтримує комунікації компанії ЛУКОЙЛ
Статистичний аналіз даних, види та інструменти аналізу
Основні поняття оцінки вартості підприємства (бізнесу)
Фінансовий аналіз та фінансовий менеджмент як інструменти діагностування та лікування хвороб компанії
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси