Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управління персоналом
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Управління талантами

Сфера управління талантами відноситься до "м'яким" факторів управління, що впливає на бізнес розвитком менеджерських компетенцій, оновленням організаційної культури, підтриманням задоволеності співробітників.

В кінці 1990-х рр. McKinseyScCompany затвердила, що почалася "війна за таланти". Причиною цього стала глобалізація бізнесу, визначила потребу в менеджерах "великого масштабу". Зросла роль нематеріальних активів компаній, що призвело до підвищення попиту на компетентних співробітників. Прагнення менеджерів до кар'єрного росту в пошуках кращого місця самореалізації призводить найчастіше до переходу з однієї організації в іншу.

Всі перераховані вище фактори змушують служби персоналу займатися активним пошуком талантів всередині і поза компанії, а потім забезпечувати їх розвиток і гідне застосування у вирішенні бізнес-завдань. Виникає необхідність у системному управлінні "талантами".

Управління талантами - це цілеспрямована діяльність компанії по створенню, розвитку і використання когорти талановитих співробітників, здатних ефективно вирішувати складні бізнес-завдання і здатних надалі зайняти керівні позиції. Термін "Talant Manadgment" вперше був введений McKinseyScCompany в 1999 р. Подальші дослідження підтвердили, що це словосполучення характеризує сучасну тенденцію у світовому менеджменті, яка збережеться, за оцінкою McKinsey, в найближчі 15-20 років.

Концепція класичного кадрового резерву, як правило, має три характерні особливості:

o працівники відбираються під певну позицію. Сам відбір може відбуватися у відкритому або закритому режимі;

o потрапили в резерв співробітники, як правило, інформовані про плани їх кар'єрного зростання;

o розвиток відібраних резервістів ведеться цілеспрямовано для конкретних посад.

Такий підхід - не завжди оптимальний. Зокрема, неможливість гарантувати в осяжному майбутньому кар'єрний ріст всім кращим працівникам - звичайна ситуація для більшості компаній.

Стратегія "управління талантами" вимагає нового підходу до роботи з співробітниками в компанії. Цей підхід має такі особливості.

1. Всі менеджери, починаючи з топ-менеджерів компанії, відповідальні за долю "корпоративних талантів".

2. Робота в компанії повинна будуватися так, щоб залучити й утримати кращих співробітників. Йде постійний пошук талантів на ринку праці.

3. 20% талановитих працівників забезпечують успіх бізнесу на 80%, тому, проявляючи повагу до всіх працівників, компанія віддає пріоритет кращим. Зокрема:

- існуючі правила оплат і компенсацій переглядаються, мережі це допоможе залучити та утримати їх;

- на розвиток талантів повинна витрачатися велика частина виділених для цього ресурсів (наприклад, ті ж 80%).

4. Процес розвитку талантів відбувається переважно на робочому місці, одночасно з вирішенням реальних бізнес-завдань.

5. У компанії повинні діяти комплексні програми розвитку, утримання та просування по службі найбільш успішних менеджерів.

Таким чином, розширюється класична концепція кадрового резерву до управління корпоративними талантами". Акценти в роботі з персоналом зміщуються таким чином:

o знайти найбільш цінних для співробітників компанії, віддача від яких в управлінській або професійної діяльності значно більше, ніж від інших;

o використовувати потенціал кращих фахівців вже сьогодні, не обіцяючи нових призначень;

o в першу чергу сфокусуватися на розвитку співробітників, їх подальшому просуванні і вихованні у них почуття приналежності компанії.

Управління корпоративними талантами" вимагає таких підходів.

1. Стратегія "Фокус - на таланти". Компанія відмовляється від рівного підходу до всіх співробітників і концентрує увагу на таланти. Ключовими критеріями відбору талантів є потенціал співробітника до зростання (самореалізації) у даній компанії та його результативність. Перше - потенціал - дозволяють виміряти корпоративні компетенції, які визначаються стратегічними цілями фірми і задають вимоги до особистісних характеристик і мотивації кожного працівника. Друге - оцінка результативності - відбувається за ключовими показниками ефективності (КРГ) або іншим існуючим в компанії критеріям.

Трапляється, що працівники з хорошим потенціалом не показують високої результативності. Крім завищених критеріїв оцінки, причиною цього може бути і погана робота з корпоративними талантами": їм не дають можливості реалізувати себе.

2. Розвиток талантів пріоритетно. Воно відбувається не під посаду, а під наступний управлінський рівень.

З відібраних талановитих співробітників формується згуртована корпоративна група, їй компанія пріоритетно забезпечує розвиток, який відбувається в обстановці гласності і відкритості. Мета - не підготувати співробітника для конкретної позиції, а підняти його на більш високий управлінський рівень, допомогти розвинути мислення і навички керівника, стратегічне бачення. Таким чином, використання талантів не обмежується типовим маршрутом кар'єрного росту та при необхідності можливе направлення їх, наприклад, на управлінські посади в новому бізнесі.

3. Негайне інвестування в виявлені таланти.

Не чекаючи кадрових призначень, потенціал відібраних співробітників починає використовуватися максимально інтенсивно (крім виконання безпосередніх посадових обов'язків):

o у пріоритетному порядку вони займаються стратегічними проектами;

o їм доручаються наставництво і передача кращого досвіду;

o вони стають "агентами змін", на яких топ-менеджмент компанії в першу чергу спирається при впровадженні інновацій або проведенні можливих реформ.

4. Закриття вакансії і заміщення слабких менеджерів кращими кандидатами з числа талантів. Протягом наступних 1-2 років найбільш сильні з числа відібраних талантів призначаються на більш високі посади, заміщаючи слабких діючих менеджерів.

При цьому під новий управлінський рівень відкрито ведеться розвиток усіх "корпоративних талантів". Під конкретні позиції закрито відбираються і цілеспрямовано готуються кращі. Їх відбором, відстеженням вакансій і плануванням заміщень займається служба персоналу.

Відбираючи таланти, компанія знаходить тих, хто шукає додаткові шляхи реалізації своїх амбіцій і потенціалу. Завдання компанії - надати цим людям всі умови для розкриття та використання своїх талантів.

Для відібраних співробітників не створюються додаткові інструменти мотивації. Однак їм дасться більше шансів використовувати існуючі в компанії можливості.

Головне заохочення для тих, хто потрапив у пул "корпоративних талантів", - не матеріальне:

o пріоритет у кар'єрному просуванні;

o великі можливості для розвитку;

o участь у перспективних проектах, "кидають виклик" їх можливостям;

o більшу увагу статусних менеджерів (можливе призначення персонального куратора з їх числа).

У співробітників з числа "талантів" є, звичайно, і матеріальний інтерес: вони можуть набагато частіше, ніж інші, збільшувати свій дохід.

"Корпоративні таланти" можуть збільшувати свій прибуток, отримуючи:

o винагороду за роботу над проектами;

o заохочення за наставництво.

Значення правильно побудованої системи відбору і використання "корпоративних талантів" важко переоцінити. Вона ставить організацію на шлях оновлення:

o в компанії акумулюється потенціал тих, хто хоче і готовий вирішувати майбутні завдання, при цьому стає можливим вже сьогодні проводити необхідні зміни силами кращих людей;

o "лідери впливу" з числа талантів забезпечують підтримку нововведень на місцях;

o вдосконалення перспективних менеджерів стимулює компанію розвиватися разом з ними;

o з'являється "лава запасних", і це мобілізує весь менеджерський склад;

o змінюється корпоративна культура - вона стає ефективним стимулом до прагнення кращих співробітників проявляти свої здібності, у резервістів з'являється мотив працювати на видатний результат;

o не потрапили в резерв сьогодні докладають зусиль, щоб потрапити в нього завтра.

Правильно вибудувана система управління кадровим резервом, талантами в організації служить запорукою її стратегічного розвитку.

Резюме

Успішний розвиток організації багато в чому визначається наявністю у неї співробітників, що володіють високопрофесійними якостями, розвиненими компетенціями і прагненням до розвитку. Для забезпечення наступності управління, ефективного функціонування бізнес-процесів, збереження і розвитку організаційної культури компаніям необхідно мати пул співробітників, які розвиваються в організації, просуваються по кар'єрних сходах. Саме такі співробітники дають змогу організації бути ефективним.

У зв'язку з цим одним із головних завдань служби персоналу стає робота з кадровим резервом. Його наявність, принципи побудови та розвитку визначаються керівництвом компанії на підставі стратегічного плану. На ньому будується потребу організації в людських ресурсах.

Робота з кадровим резервом має на увазі під собою планомірну, систематичну роботу з визначення потреби організації в кадрах, рівня їх професіоналізму, оцінку кандидатів на різні посади за компетенціями, розвиток компетенцій і, нарешті, здійснення планових переміщень.

Ділова кар'єра працівника визначається можливістю розвитку його потенціалу, який виявляється керівником, службою персоналу, з одного боку, і бажанням (мотивацією)

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Методи прийняття управлінських рішень в умовах антикризового управління
Управління робочим капіталом
Управління якістю на підприємстві (в організації)
Управління маркетингом
Моделювання і розробка регламентів організації діяльності та управління
РЕЗЮМЕ
Резюме
Резюме
Резюме
Резюме
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси