Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Управління персоналом
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Управління персоналом на основі застосування мотивів придбання

Сам факт існування мотивів придбання як одного з регуляторів трудової поведінки персоналу стає зрозуміліше, якщо розглядати людину як систему, що потребує для підтримки свого гомеостазу постійного притоку енергії ззовні, що в ринковій економіці може приймати форму заробітної плати і інших форм матеріальних благ.

У менеджменті вже давно сформульований так званий принцип дефіциту, суть якого така: цінність чого-небудь позитивного в наших очах істотно збільшується, якщо воно стає недоступним. Виходячи з даного положення, можна стверджувати, що людина схильний ефективно працювати тільки за те, в чому усвідомлено відчуває сильну потребу. На сучасної стадії економічного розвитку Росії, при відносно невисокому життєвий рівень основної маси населення, розглянута нами група мотивів багато в чому домінує при аналізі причин вибору конкретних форм трудової діяльності практично всіма працівниками організації.

Менеджер по персоналу повинен знати, що ключовими факторами, що змінюють силу дії мотивів придбання, є наступні його дії по відношенню до персоналу організації або характеристики якісного складу останнього (табл. 10.2).

Таблиця 10.2. Вплив факторів на мотиви придбання

Фактори, що змінюють силу дії мотивів придбання

збільшують

зменшують

Чітка зв'язок розмірів матеріальних винагороду з результатами праці

Вирівнююча система винагород за результати праці

Мінімізація проміжку часу між закінченням роботи і отриманням винагороди

Отримання винагород в строго встановлені моменти часу

Низький матеріальний рівень життя персоналу

Високий матеріальний рівень життя персоналу

Низький інтелектуальний рівень основної маси працівників

Високий інтелектуальний рівень основної маси працівників

Збільшення середнього віку персоналу

Зменшення середнього віку персоналу

У практичній діяльності ефективне управління мотивами придбання можливе лише за умови усвідомленого використання менеджером оціночних показників, тобто кількісних параметрів, па базі яких можна визначити кількість і якість праці, виробленого окремим індивідом або робочою групою в цілому.

У системі мотивації поведінки персоналу виділяються п'ять найбільш відомих груп оціночних показників трудової діяльності:

o показники, пов'язані з обсягом трудової діяльності;

o показники, що базуються на якості виробленого продукту або культури обслуговування клієнтів;

o показники, засновані на розрахунку прибутку від трудової діяльності;

o показники, пов'язані зі швидкістю виконання трудових операцій;

o показники, що спираються на кваліфікаційні характеристики персоналу.

Розглянемо оціночні показники, засновані на обсязі трудової діяльності. Обсяг трудової діяльності, як правило, виражають у кількості вироблених товарів або послуг. (В даному випадку ми не розглядаємо ті ситуації, коли трудова діяльність проводиться, але не втілюється в реальних продуктах, наприклад вивчення будь-якої інформації, яка носить розважальний для персоналу характер, але ці дії індивіди здійснюють у свій робочий час.) В організаціях торгівлі, громадського харчування та сфері гостинності найчастіше обсяг трудової діяльності прийнято представляти у вигляді виручки від реалізації товарів і послуг. Набагато рідше в практичній діяльності використовується не вартісна, фізична форма даного показника. У виробничих галузях обсяг трудової діяльності виражається кількістю виробленого продукту праці.

До позитивних аспектів використання такого оціночного показника в практиці управління персоналом організації відносяться:

o простота сприйняття і "прозорість" його застосування для всіх без винятку працівників;

o розвиток на основі його застосування позитивних установок до розширення обсягів діяльності організації, що підвищує її стійкість у конкурентній боротьбі;

o можливість для працівника чітко перевірити справедливість його винагороди та ін.

Однак мають місце і негативні сторони:

o складність порівняння різних видів діяльності та дітей підвищення об'єктивності винагород;

o розвиток у персоналу позитивних установок до підвищення ціп і тарифів на їх послуги, що в перспективі знижує конкурентоспроможність організації;

o "зневага" питаннями зниження витрат (тобто збільшення обсягів виробництва за будь-яку ціну);

o можливість ситуації, коли персонал не може отримати зароблені ним матеріальні винагороди через зниження доходів підприємства з тих чи інших причин.

Розглянемо позитивний і негативний аспекти детальніше. Почнемо з позитивних.

В силу різних причин багато працівники часто не здатні адекватно аналізувати складні і досить абстрактні оціночні показники. Тому даним персоналу складно чітко вловити залежність одержуваних матеріальних винагород від характеру виконуваних ними трудових дій. Як наслідок, вони відчувають підсвідоме неприйняття діючої в організації системи оплати праці, що різко знижує рівень мотивації їх трудової поведінки. Наші практичні спостереження показали, що всі "складне і незрозуміле" часто розглядається працівниками як спроба їх обману з боку роботодавців при розподілі матеріальних благ.

Оціночні показники, пов'язані з обсягом діяльності, завжди провокують персонал організації на збільшення продуктивності праці. Отже, за інших рівних умов зростає і обсяг виробленої продукції або послуг. Дане явище не завжди має позитивні наслідки. Проте якщо організація зацікавлена в розширенні своєї присутності на ринку, то ця обставина сприятиме досягненню нею стратегічних цілей свого розвитку.

Згідно з розглянутим нами раніше положень мотиваційної теорії справедливості працівники завжди схильні порівнювати результати своєї участі у виконанні трудових дій з результатами інших людей за принципом "рівна заробітна плата за рівну працю". Простота і доступність для сприйняття оціночних показників, заснованих на обсязі трудової діяльності, робить це порівняння досить простим і технічно нескладним.

Якщо винагороди виплачуються в організації справедливо, то це може сприяти посиленню рівня мотивації до виконання трудових дій. Інші оціночні показники, як буде показано нами нижче, технічно ускладнюють цю процедуру. Остання обставина часто призводить до "таємниці заробітків", викликають у персоналу помилкове відчуття психологічного дисбалансу, що сприяє зниженню продуктивності його праці.

Тепер перейдемо до аналізу негативних аспектів застосування оціночних показників трудової діяльності, заснованих на її обсязі.

По-перше, трудова діяльність персоналу сучасних організацій, як правило, складна і багатогранна. Розглянемо простий приклад. Продавець взуттєвого магазину отримує заробітну плату у вигляді комісійного відсотка від обсягу реалізованих їм товарів. Припустимо спрощення, що в торговому асортименті присутні тільки два найменування товарів: кімнатні капці за ціною 800 руб. за пару та жіночі чоботи - 8000 руб. за пару. Неважко зрозуміти, що якщо його заробітна плата складається з вартісних параметрів продажу, то при приблизно рівних трудовитрати продавець отримає винагороду за продаж пари зимових чобіт в 10 разів вище, ніж за кімнатні капці.

Якщо ж оціночний показник має натуральний вимір, тобто продавець отримує винагороду за реалізовану пару взуття незалежно від її ціни, то продаж кімнатних капців стає для нього більш вигідною операцією, так як за одиницю часу їх можна буде реалізувати більше, ніж зимових чобіт. В обох випадках різні трудові операції стають разновыгодными, що провокує працівника на спотворення інформації про характер купівельного попиту, знижує його мотивацію до обслуговування менш вигідних клієнтів і т. п. В кінцевому підсумку, знижуються імідж торгової організації і рівень її конкурентоспроможності на споживчому ринку, так як се асортименту починають "вимиватися" або дорогі, або дешеві товари, що неминуче призводить до втрати частини потенційних покупців. Отже, застосування розглянутих нами оціночних показників трудової діяльності може приводити у багатьох випадках до невідповідності матеріальних інтересів її працівників з цілями розвитку організації.

По-друге, у персоналу можуть виникати ілюзії, що, збільшивши ціни або тарифи, можна поліпшити своє матеріальне становище або знизити затрати праці на одиницю заробітної плати. Все це підсвідомо або на цілком усвідомленому рівні призводить до розвитку установок на використання подібних варіантів стратегії розвитку організації, що рідко виправдовує себе в умовах реальної конкуренції в ринковій економіці.

По-третє, використання в системі оплати праці оціночних показників, заснованих на обсязі трудової діяльності, не формує в персоналу ресурсозберігаючих форм трудової поведінки, так як його заробітна плата залежить в першу чергу від того, "скільки він зробив", а не від того, які витрати забезпечили досягнення цих результатів. Все це може негативно впливати на динаміку фінансових показників організації.

По-четверте, нехтування витратною стороною трудової діяльності може знижувати прибуток організації. Останнє робить проблематичним повну виплату матеріальних винагород та результатами трудової діяльності персоналу. Подібні колізії досить часто виникали в російській економіці, що призводило до зростання кількості трудових конфліктів і збільшення соціальної напруженості.

У практиці управління персоналом використання оціночних показників, заснованих на обсязі трудової діяльності, ефективно лише у наступних випадках:

o при одностайної однопродуктової номенклатурі виробництва або продажу товарів і послуг;

o стабільної економічної ефективності роботи організації і її дуже стійкому положенні на ринку, кон'юнктура розвитку якого досить передбачувана і, отже, слабо впливає на її економічні показники;

o оплату праці залучених у разовому порядку осіб;

o необхідність різкого збільшення обсягів виробництва або реалізації товарів і послуг на нетривалому проміжку часу.

o індивідуальному характері праці, коли можна чітко визначити внесок кожного працівника в кінцевий продукт і т. п.

Оціночні показники, засновані на якості виробленого продукту або культурі обслуговування клієнтів, в практиці управління персоналом застосовуються порівняно рідко через наступних причин, часто призводять до їх неефективності:

o дуже складно кількісно і об'єктивно оцінити рівень якості виробленого продукту або культури обслуговування клієнтів, особливо не робочою групою в цілому, а її окремими представниками. Крім того, на оцінку якості продукту або послуги впливають і чисто психологічні аспекти їх сприйняття конкретним споживачем, що досить складно враховувати в квалиметрических розрахунках;

o зростання якості продукту або культури обслуговування пов'язаний з певними витратами, що не завжди позитивно позначається на конкурентоспроможності об'єкта управління, бо потребує певної компенсації за рахунок зростання рівня цін і тарифів; особливо це характерно для тих територіальних сегментів ринку, де більшість споживачів класифікуються як економні, тобто рівень цін для них - найбільш важливий критерій вибору товару або послуги;

o в умовах навіть обмеженого (короткочасного) дефіциту товарів і послуг, зростання культури обслуговування клієнтів суттєво не збільшує обсяги діяльності підприємств, але вимагає підвищення оплати праці персоналу і т. п.

Можна виділити вкрай обмежена кількість випадків, коли в практиці управління персоналом організації застосування таких оціночних показників трудової діяльності можна визнати якщо не ефективним, то хоча б виправданим.

В першу чергу це етап впровадження організації на ринок на базі інтенсивного використання нецінових форм конкурентної боротьби.

Крім того, подібні оціночні показники можна використовувати в дуже престижних підприємствах, де висока якість обслуговування VIР-клієнтів - їх основна конкурентна перевага.

Оціночні показники, засновані на прибутку, є найбільш ефективними, так як призводять до практично повного поєднання інтересів персоналу і організації в питаннях кінцевої мети трудової діяльності. До основних позитивних аспектів їх застосування відносяться:

o чітка залежність матеріальних винагород персоналу від кінцевих результатів діяльності організації, які найбільш адекватно відображаються показником прибутку;

o принципова неможливість ситуації, коли зароблене винагорода не може бути виплачено через відсутність фінансових ресурсів;

o формування у персоналу організації установок на скорочення витрат та ін.

Недоліками використання даного оціночного показника в системі управління персоналом організації можуть бути наступні моменти:

o психологічна несправедливість у сприйнятті персоналом матеріальних заохочень за дії зовнішніх факторів (неефективне державне регулювання економіки, наявність дебіторської заборгованості, одночасне використання на ринку вільних та фіксованих цін тощо);

o нездатність окремих категорій працівників впливати на величину показника прибутку (прибиральники приміщень, діловоди та ін). Це часто призводить до відсутності видимого зв'язку між якістю і кількістю їх праці та обсягом одержуваних винагород;

o професійні труднощі розрахунку показника прибутку, які не дають можливості кожному працівникові організації, в силу професійної обмеженості його знань, самостійно оцінювати результати своєї праці і контролювати правильність його оплати;

o практика заниження реального показника прибутку у більшості російських організацій, що робить досить скрутним або ризикованим" його використання в якості оціночного показника трудової діяльності її персоналу.

У російському менеджменті за умови повної прозорості фінансової системи організації такий оціночний показник можна застосовувати практично завжди за винятком тих об'єктів управління, які потрапляють під суворе державне регулювання фінансових аспектів своєї діяльності. Однак в реальній практиці низький рівень менеджменту в більшості російських організацій і реальні можливості ухилення від податків завдяки розвиненій корупційній системі в органах державного регулювання економіки провокує керівників на впровадження непрозорих систем оплати праці. Відповідно, застосування розглянутого оціночного показника буде вкрай неефективним.

Крім того, небажано використовувати показник прибутку для оплати праці ряду технічних працівників, які не мають можливості впливати на його конкретне значення.

Оціночні показники, пов'язані зі швидкістю виконання трудових операцій в практиці управління персоналом, що використовуються при проектуванні так званих акордних систем оплати праці. Як і в попередніх випадках, подібний показник оціночної діяльності має свої позитивні і негативні сторони при його застосуванні в системі управління персоналом організації. Розглянемо спочатку позитивні моменти:

o використання швидкості в якості оціночного показника сприяє прискоренню виконання трудових операцій, що, при інших рівних умовах, може сприятливо позначитися на фінансових показниках організації;

o такий оціночний показник, за рахунок наявності об'єктивної потреби у швидкому і чіткому виконанні всіх послідовних трудових операцій, формує у персоналу організації почуття колективізму, що більш відповідає менталітету більшості російських працівників;

o цей підхід до оцінки трудової діяльності сприяє підвищенню кваліфікації персоналу і "вимивання" з його числа працівників, які не можуть на належному рівні виконувати доручені їм трудові операції.

Розглянемо, які ж недоліки має такий оціночний показник при його використанні в системі управління персоналом організації:

o при високому темпі трудової діяльності та значущості матеріальної винагороди за її підсумками персонал, як правило, схильна не помічати факторів, які диктують необхідність припинення робіт або зміни способу виконання трудових операцій. Це часто призводить до помилок і збоїв у виконанні трудової діяльності, які не випливають з низької кваліфікації працівників. Подібні явища, які самі працівники часто просто не можуть пояснити, в організаційному поведінці прийнято називати "помилки новачка";

o висока швидкість виконання трудових операцій викликає репродуктивне гальмування, що призводить до великої кількості помилок, всіляких травм, аварій і т. п.

Використання оціночних показників, пов'язаних із швидкістю виконання трудових операцій, виправдано лише для обмеженого числа виробничих ситуацій.

По-перше, це виконання робіт дуже термінового характеру, коли показники якості можуть відходити на другий план (ліквідація наслідків стихійних лих і т. п.).

По-друге, такий оціночний показник корисний при оплаті праці сезонної робочої сили, коли після виконання конкретного завдання всі трудові відносини з працівниками фактично і юридично припиняються.

По-третє, цей підхід ефективний при кримінальних формах трудової діяльності, якщо необхідно максимально швидко позбутися від свідчень порушення закону (наприклад, реалізація незаконно виготовлених, придбаних або ввезених у країну товарів та ін).

Оціночні показники, що спираються на кваліфікаційні характеристики персоналу, в якості критерію кількості та якості виготовленого ним праці використовують рівень знань і умінь працівників про те, як слід виконувати різні трудові операції. Подібний підхід до реалізації в системі управління персоналом організації мотивів придбання базується на априорном припущенні, що рівень професійної кваліфікації кожного працівника безпосередньо впливає на ефективність його трудової діяльності.

Розглянутий оціночний показник має наступні переваги при його практичному застосуванні в системі управління персоналом організації:

o підвищується мотивація працівників до розвитку знань і навичок, необхідних для здійснення процесу праці;

o зменшується плинність кадрів за рахунок того, що висококваліфіковані фахівці не зацікавлені в зміні місця роботи (в новій організації їх знання і навички не завжди можуть бути належним чином оцінені).

Які ж недоліки можуть виникати в системі управління персоналом при використанні оціночних показників трудової діяльності, що спираються на кваліфікаційні характеристики персоналу? Основними з них вважаються наступні моменти:

o реальну професійну кваліфікацію працівника часто важко оцінити об'єктивно. Все це призводить до виникнення формального підходу до вирішення проблеми на основі диплома про освіту, свідоцтва про підвищення кваліфікації, професійного стажу і т. п. Дані документи не завжди можна отримати законно, що призводить до розвитку кримінального бізнесу у сфері надання освітніх послуг і невідповідності формальних критеріїв кваліфікації реального трудового потенціалу працівника;

o такий оціночний показник негативно сприймається молодими фахівцями, які часто отримують меншу винагороду за рівний працю з усіма витікаючими з цього отклоняющимися формами їх трудового поведінки;

o більшість працівників прагнуть підняти свій кваліфікаційний рівень за рахунок коштів організації. Це вимагає додаткових інвестицій у розвиток кадрового потенціалу організації і викликає необхідність залучення додаткових трудових ресурсів для заміщення тимчасово відсутніх фахівців, що проходять перепідготовку або підвищення кваліфікації.

Використання оціночних показників трудової діяльності, що спираються на кваліфікаційні характеристики персоналу, виправдано лише в тих випадках, коли ці параметри закладені в ліцензійних вимогах до конкретного виду професійної діяльності або в організаціях, організаційну культуру яких можна визначити як підтримуючу, що викликає довіру персоналу. Підтримуюча організаційна культура робить акцент на задоволенні потреб персоналу, зростання їх добробуту і просування працівників по кар'єрних сходах в дружній робочій атмосфері.

Як видно з наведених матеріалів, всі оціночні показники трудової діяльності далеко не ідеальні в плані їх реалізації в системі управління персоналом організації. В більшості випадків їх слід застосовувати ситуаційно але принципом "найменшого зла", тобто оцінювати, які їх позитивні аспекти допоможуть вирішити виниклу управлінську проблему, а іманентно супутні їм негативні моменти не зможуть радикально вплинути на стан справ.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Управління персоналом на основі використання мотивів підпорядкування
Мотиви безпеки в управлінні персоналом
Індивідуальні мотиви придбання
Корпоративна стратегія і мотиви придбань
Основи системи управління персоналом підприємства
Вплив мотивів задоволення на трудову поведінку персоналу організації
Технологія управління на базі активізації діяльності персоналу
Основні моделі опеньки для управління цінністю компанії та їх застосування
Персонал підприємства як об'єкт управління
Моделі оцінки на основі залишкових доходів та їх застосування в управлінні цінністю корпорації
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси