Меню
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Інформаційний консалтинг
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Види консультування, консультаційних послуг і їх термінологічні особливості

В даний час в найменуваннях консультаційних послуг є невизначеність, хоча в назві вказується предметна належність послуги, тобто її тематична спрямованість (наприклад, сільськогосподарська чи управлінська) або методологічна характеристика проведення самої послуги (наприклад, індивідуальна або групова).

З точки зору споживання послуги більш зрозуміла її предметна характеристика, з точки зору консультантів - її методологічна характеристика, так як описує методи і способи їх роботи.

Для чіткості, однозначності та ясності опису консультаційних послуг бажано методологічну характеристику використовувати в якості прикметника до речі консультування, причому обов'язково поміщати її на першому місці, наприклад індивідуальне або групове консультування.

Предметну характеристику консультування доцільно розташовувати услід за словом "консультування" і виділяти фразою: "в області", якщо мова йде про предметної області в цілому, або "за" і назва предметної області або "з питань", якщо мова йде про окремих тематичних напрямках вибраної області, наприклад консультування в галузі сільського господарства або консультування по сільському господарству, або консультування з питань тваринництва.

Далі будемо розглядати консультаційні послуги з урахуванням цього зауваження.

З точки зору приналежності до фірми розрізняють зовнішніх і внутрішніх консультантів.

Зовнішні - це незалежні консультаційні фірми чи індивідуальні консультанти, які надають послуги з виконання конкретного замовлення клієнтам на основі відповідного договору.

Внутрішні - це штатні працівники організацій (фахівці з економіки і управління), які складають аналітичну, "штабну" підсистему управління організації. Вони діляться в свою чергу на дженералистов, тобто експертів, що займаються загальними проблемами і принципами управління, наприклад інформаційним супроводом проектів, та спеціалістів, які вирішують конкретні, постійно виникають проблеми як у самої організації, так і в регіоні або галузі народного господарства, наприклад юрисконсульти, радники та ін.

Внутрішні консультанти можуть вирішувати специфічні проблеми, зумовлені потребами організації. Тому в деяких випадках їх важко віднести до консультантів у традиційному розумінні цього терміну. Так, в компанії Mitsubishi, що спеціалізується на виробництві автомобілів, побутової техніки, банківської діяльності, завдання підрозділу внутрішніх консультантів дочірньої консультаційної фірми Tokyo Research International полягає в інформаційному супроводі угод материнської компанії. Консультанти збирають інформацію про стан ринку країни, куди здійснюється експорт, таку, як курс валют, цінові коливання та ін. Крім того, фірма займається перекладами на іноземні мови технічної літератури, здійснює навчання дилерів, організовує стажування, безпосередньо не пов'язані з функціонуванням материнської компанії, але приносять доход фірмі.

Таким чином, інформаційно-консультаційна фірма Tokyo Research International є інтелектуальним центром Mitsubishi. Своєрідністю даної організаційної структури є те, що в службу внутрішніх консультантів включаються навіть перекладачі.

Але грань між внутрішніми консультантами і звичайними штатними працівниками дуже тонка, і часом їх складно назвати консультантами.

На практиці застосування внутрішнього консультування надає такі переваги:

- внутрішній консультант добре знає свою організацію;

- він знайомий з усіма відтінками внутрішніх справ організації, стилем роботи і управління, культури і політики;

- консультант завжди "під рукою" у керівника, з ним можна обговорити будь-яку проблему (що сприяє її структуризації), можна отримати альтернативну точку зору;

- є можливість швидкого реагування та орієнтування в будь-якій робочій ситуації;

- конфіденційність (інформація не виходить за межі організації);

- доступність консультанта в багато внутрішні підрозділи;

- персонал підприємства, керівники будь-якого рівня знають, що їх робота контролюється. Отже, підвищуються їх вимогливість до власної роботи і продуктивність праці;

- оплата послуг внутрішніх консультантів дешевше, ніж зовнішніх консультантів (менше накладні, дорожні та інші витрати), - у деяких випадках спірне перевага;

- підприємство може надати допомогу у вирішенні проблем та створенні ефективної організації дилерам, постачальникам, партнерам шляхом надання консультаційних послуг, безкоштовних або відплатних.

Однак застосування внутрішнього консультування має і негативні сторони, такі як:

- зростання кваліфікації внутрішнього консультанта, придбання їм різнобічного досвіду загальмовуються. З плином часу він навряд чи буде здатний поглянути на підприємство зі сторони;

- внутрішнім консультантів треба платити постійну заробітну плату;

- необхідно витрачати гроші на їх навчання;

- консультанти не схильні до зовнішньої критики з боку;

- помилки, здійснені внутрішніми консультантами, рідко виявляються;

- внутрішні консультанти не мають постійно оновлюваного досвіду в інших фірмах і галузях;

- в роботі внутрішніх консультантів може бути відсутній творчий підхід;

- делегування внутрішнього консультанта повноважень, дублюючих управлінські функції, або визнання за ним права вирішального думки "де-факто" може призвести до створення другого центру влади на підприємстві.

Система оплати внутрішнього консультанта визначається контрактом. Як правило, існують гарантована і преміальна частині оплати. Найбільшу стимулювання якості роботи консультанта забезпечує виплата всієї преміальної частини по закінченні контракту. Великі гарантії консультанту забезпечують помісячна і поквартальна виплати.

Зовнішні консультанти - висококваліфіковані фахівці, професіонали в галузі інформаційної сфери. Вони діють від свого імені (індивідуальні консультанти), так і від імені консультує фірми.

Далі в тексті терміном "консультант" будемо називати будь-яку консультаційну структуру незалежно від того, є вона консультує фірмою чи індивідуальним консультантом. Крім того, якщо це не обговорено особливо, то мова буде йти переважно про зовнішніх консультантів.

Зовнішні консультанти володіють рядом переваг у порівнянні з внутрішніми консультантами. У їх числі наступні:

- більш широкий кругозір і володіння інформацією у різних галузях управління (володіння великою кількістю попередньої інформації для проведення аналітичних робіт у певній галузі, а також досвідом проведення аналітичних робіт на різних об'єктах, що відносяться не тільки до даної області, але і до суміжних областях) в силу меншої завантаженості проблемами поточного управління;

- орієнтація на широке вивчення і перенос досвіду Інших організацій;

- з допомогою зовнішніх консультантів можна посилити аналітичні відділи підприємств або навіть доручити їм тимчасове управління аналітичними роботами;

- зовнішні консультанти, як правило, озброєні методологічною базою, що забезпечує системний підхід до проведення аналітичних робіт (володіння методикою, що дозволяє зробити аналіз всебічним, виділивши найбільш значущі для компанії питання);

- неупередженість аналізу ситуації внаслідок незалежності та неупередженості поглядів, так як консультант не залежить від керівника підприємства і не знаходиться у нього в підпорядкуванні, не має особистих інтересів на підприємстві;

- зовнішній консультант повинен прагнути дати об'єктивну оцінку ситуації, а не намагатися догодити кому-небудь в організації;

- обов'язок консультанта не тільки описувати те, що відбувається, але і виробляти рекомендації - практична орієнтованість (причому рекомендації повинні бути такими, щоб клієнт міг їх реально виконати);

- можливість отримати нові ідеї у результаті свіжого погляду на проблеми компанії (це відноситься до самого консультанта, і ніяким чином не впливає на проблеми клієнта).

Разом з тим зовнішні консультанти володіють поруч недоліків:

- відсутність гарантії якості надаваних послуг (цей ризик можна мінімізувати, використовуючи систему вибору консультантів; при цьому слід звертати увагу на сертифікацію і наявність рекомендацій від попередніх клієнтів);

- недостатня кількість інформації в компанії (так як консультант проводить в офісі компанії-клієнта обмежений час);

- використання стандартних, не адаптованих з урахуванням особливостей конкретної компанії схем і методик роботи (погіршує якість аналізу ситуації);

- високі гонорари порівняно з оплатою праці спеціалістів організації;

- несуть тягар стереотипів попередніх проектів;

- необхідно час на впізнавання ступеня професіоналізму і кваліфікованості зовнішніх консультантів;

- існує реальна загроза розголошення конфіденційної інформації;

- необхідний час на ознайомлення консультанта з проблемою організації.

Звичайно ж, бувають винятки з цих правил, і внутрішній консультант, особливо на початковому етапі роботи в організації, може перевершувати зовнішнього консультанта по всім зазначеним вище характеристикам. На практиці необхідно враховувати наступні моменти:

1. При проектному способі консультування зовнішній консультант знає, що його робота закінчується разом з проектом. Для нього не має сенсу надавати організаційну структуру підприємства функцію консультування. Єдиною його метою є створення якісного продукту. На відміну від цього для внутрішнього консультанта існує необхідність визначити своє місце в структурі, тому його подвійна мета - якісний продукт і зручне власне становище. Неважко передбачити, що в якихось випадках цілі вступлять в протиріччя. Об'єктивне думка в деякій мірі девальвується.

2. Внутрішній консультант може припускати, що занадто часте звернення уваги керівництва на недоліки управління може призвести до звільнення або принаймні до неповышению зарплати консультанта. Це стимулює його до маніпулювання інформацією. Керівництвом судження консультанта також сприймаються як упереджені: якщо залучений, зовнішній консультант рекомендує звільнити якого-небудь фахівця, його неможливо підозрювати в особистій зацікавленості; якщо ж пропозиція надходить від внутрішнього консультанта - керівник починає оцінювати особисті мотиви рекомендації. Незалежність суджень також може бути поставлено під сумнів.

Аналіз роботи вітчизняних і зарубіжних консультантів показує, що в їх діяльності переважає консультування двох видів:

- нормативне - консультування, що базується на основі законів, вироблених правил і рекомендацій, стандартів і т. п. (консультування з юридичних проблем, бухобліку, зовнішньоекономічної діяльності, оподаткування, приватизацію, аудит);

- розвиваюче - консультування, не спирається на зведення якихось законів і правил (консультування щодо переведення підприємства з поточного стану в бажаний, по діагностиці підприємства, розробці програм виходу з тупикових ситуацій, реорганізації системи управління, вироблення маркетингової політики тощо).

З точки зору методології виконання послуги, яка професійно орієнтована на самих консультантів, розрізняють експертне, процесне і навчальне консультування.

При експертному консультуванні консультант як вузький спеціаліст самостійно здійснює діагностику, розробку рішень і рекомендацій з їх впровадження. Роль клієнта зводиться, в основному, до забезпечення консультанту доступу до інформації, контролю діяльності, оцінці результатів, засвоєнню рекомендацій і прийняття відповідного управлінського рішення.

При процесному консультуванні консультант організовує групову роботу співробітників клієнтської організації для пошуку потрібного рішення проблеми, використовуючи активні методи навчання на всіх етапах проекту активно взаємодіють із клієнтом, спонукаючи його висловлювати свої ідеї, міркування, пропозиції. За допомогою консультанта здійснюються аналіз проблем і вироблення рішень шляхом абсорбції (збору) цих зовнішніх і внутрішніх ідей, оцінці рішень, отриманих у процесі спільної з клієнтом роботи і приведенні їх у систему рекомендацій.

При навчальному консультуванні консультант не тільки збирає ідеї, аналізує рішення, але і підготовляє ґрунт для їхнього виникнення, надаючи клієнту відповідну теоретичну і практичну інформацію у скорме лекцій, семінарів, посібників і т. д. Консультант в аудиторній обстановці демонструє фахівцям-управлінцям опрацьовані шляхи і способи розв'язання різних нетривіальних завдань (він може проводити додаткові навчальні заняття). Перевагою консультування є його конкретно-індивідуальний, "штучний" підхід. При цьому знання, якими володіють консультанти, трансформуються так, щоб вирішити конкретні проблеми того чи іншого підприємства.

При навчанні ж знання в області менеджменту, економіки, права і т.д. передаються менеджерам у загальній формі і потім уже застосовуються ними на практиці. Позитивні сторони того й іншого способу передачі знань поєднуються в навчальному і процесному консультуванні.

Зрозуміло, у конкретних проектах чи на їхніх різних стадіях можуть застосовуватися комбінації всіх трьох перерахованих видів консультування і тоді воно стає експертно-процесним, що процесно-навчає, експертно-навчальним і т. д.

У промислово розвинутих країнах переважно здійснюється процесне і експертно-процесне консультування, тоді як в Росії поки що найбільше поширення одержало експертне й експертно-навчальне консультування. Це пояснюється в першу чергу, непідготовленістю самих російських клієнтів до творчої роботи з консультантами, бажанням керівників одержати готові рішення. Таке положення часто приводить до негативних наслідків і незадоволеності від підсумків консультаційних проектів, тому що, по-перше, клієнт може взагалі не сприймати готових рішень, якщо вони не вироблені разом з ним; по-друге, деяка істотна інформація не може бути отримана консультантом поза режимом активного діалогу з клієнтом.

У конкретних проектах чи на їхніх різних стадіях можуть застосовуватися комбінації всіх перерахованих видів консультування і тоді воно стає експертно-процесним, що процесно-навчає, експертно-навчальним і т. д.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Характеристика понять: "консультування" і "консультаційні послуги"
Організаційно-економічні основи проектування послуг процесного консультування
Методичні основи формування пропозицій по наданню консультаційних послуг
Економічні основи проектування послуг навчального консультування
Економічні основи проектування послуг експертного консультування
Якість консультаційних послуг та його оцінка
Ринок консультаційних послуг
Методика обліку витрат і розрахунку собівартості послуг експертного консультування
Методика обліку витрат і розрахунку собівартості послуг процесного консультування
Методика обліку витрат і розрахунку собівартості послуг навчального консультування
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси