Меню
Головна
 
Головна arrow Логістика arrow Логістика
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Типові організаційні структури служб логістики на внутрішньофірмовому рівні

Поточний стан світової економіки і загострення конкурентної боротьби на ринках вимагають підвищення ефективності діяльності кожного підприємства. Важливим резервом для цього є оптимізація процесів формування та руху логістичних потоків як на самому підприємстві, так і поза його. На підприємствах, організаційно побудованих без врахування досягнень сучасної логістики ці процеси часто роз'єднані з різним функціональним службам (постачання, виробництво, складське господарство, збут, маркетинг, реклама тощо), при цьому практичні цілі цих служб можуть не збігатися з завданням раціональної організацією діяльності підприємстві в цілому.

Для ефективного використання досягнень сучасної логістики на підприємстві доцільно створення окремого управлінського підрозділу - служби логістики, яка буде здійснювати внутрішню і зовнішню логістичну інтеграцію, формуючи логістичну систему підприємства і керуючи нею, розробляючи та реалізуючи логістичну стратегію підприємства, здійснюючи логістичне планування і моніторинг.

Служба логістики, будучи управлінським підрозділом, повинна відповідати відповідним вимогам і діяти згідно з принципами сучасного менеджменту.

Коротко зупинимося на основних термінах і поняттях, пов'язаних з вибором і створенням організаційних структур управління.

Функція управління - вид діяльності, заснований на поділі і кооперації, що характеризується певною однорідністю, складністю і стабільністю впливів на об'єкт і суб'єкт управління.

Функції управління і встановлення обсягу робіт з кожної функції є основою для формування структури керуючої системи і взаємодії її компонентів.

Функції, що виділяються по сферах діяльності, називаються конкретними.

Загальні функції управління підприємством складаються в його структуризації, організації діяльності, плануванні, управлінні персоналом, контроль, облік та аналіз результатів діяльності.

Ієрархія управління - інструмент для реалізації цілей підприємства і гарантія збереження системи управління. При цьому чим вищий ієрархічний рівень, тим більше об'єм і комплексність виконуваних функцій, відповідальність, частка стратегічних рішень і доступ до інформації, чим нижче рівень, тим більше простота рішень, частка оперативних видів діяльності.

Організація - просторово-тимчасова структура виробничих факторів і їх взаємодію з метою отримання максимальних якісних і кількісних результатів у найкоротший час і при мінімальних витратах факторів виробництва.

Організація - єдність стану і процесу, так як вона забезпечує стабільні організаційні рішення, але є сама лише відносно стабільною внаслідок постійного розвитку зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.

Виконання загальних і конкретних функцій управління забезпечує структура управління, яка зберігає доцільні вертикальні і горизонтальні зв'язки і поділ елементів управління.

Організаційна структура управління - це склад, спеціалізація, взаємозв'язок і підпорядкованість самостійних управлінських підрозділів і окремих посад, які виконують функції управління. Вона регулює поділ завдань по підрозділам, компетентність у їх вирішенні. На організаційну структуру управління впливають розміри підприємства, застосовувана технологія, навколишнє середовище.

Ланка управління - відокремлений підрозділ із суворо окресленими функціями. В якості ланки управління може виступати окремий підрозділ, що виконує частина функції управління, всю функцію управління або сукупність функцій управління. До поняття ланка відносять також і керівників.

Рівень управління - це сукупність ланок, що перебувають на певному рівні ієрархії управління.

Серед нових термінів, що увійшли у практичний вжиток, слід назвати департаментизацию.

Департаментізація, в ряді джерел департаменталізація - процес організаційного відокремлення виконання окремих робіт, також процес поділу компанії на окремі блоки (відділи, сектори або відділення), що мають чітко визначені конкретні завдання і обов'язки.

Організаційна структура управління визначається її складовими ланками та ієрархічними сходинками управління. Структура повинна забезпечувати єдність стійких зв'язків між його складовими і надійне функціонування системи в цілому.

Відносини між ланками управління підтримуються завдяки зв'язкам (взаєминам, комунікацій), які прийнято, перш за все, поділяти на горизонтальні і вертикальні.

Горизонтальні зв'язки - зв'язки кооперації і координації рівноправних ланок управління. Вони носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Їх основне призначення - сприяти найбільш ефективній взаємодії підрозділів підприємства. У відповідність з характером горизонтальних зв'язків горизонтальний поділ організаційної структури управління може здійснюватися за галузевими ознаками. Воно може бути орієнтоване на просторові виробничі умови, продукцію, що виготовляється, підпроцеси промислового виробництва.

Вертикальні зв'язки, інша назва субординаційні, ієрархічні зв'язки - це зв'язки керівництва і підпорядкування, і необхідність в них виникає при наявності декількох рівнів управління. Вони служать каналами передачі розпорядчої і звітної інформації.

У відповідність з характером вертикальних зв'язків, вертикальне поділ організаційної структура управління визначається числом рівнів управління, а також підпорядкованістю і директивними відносинами.

Зв'язки в організаційній структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер.

Лінійні зв'язки - зв'язку підпорядкування по всьому колу питань, з їх допомогою здійснюється пряме керівництво підлеглими.

Функціональні зв'язки - зв'язку підпорядкування в межах реалізації певної функції управління, вони носять рекомендаційний характер, виникають по лінії руху інформації і управлінських рішень по тим або іншим функціям управління.

Основні закони раціональної організації:

- короткі шляхи управління;

- баланс стабільності і гнучкості;

- бажаність стабільності циклічно повторюваних дій;

- обов'язкове розподіл відповідальності за "процес";

- приведення управлінських задач у відповідність до принципів компетентності і відповідальності.

В якості основи для побудови організаційної структури служби логістики на внутрішньофірмовому рівні можна використовувати одну з типових структур управління: лінійну - функціональну, дивізіональну, матричну і ін., які в залежності від масштабів і специфіки діяльності конкретних підприємств, наприклад асортименту продукції і/або послуг, їх технічною складністю, від ступеня досягнутої на підприємстві логістичної інтеграції, від особливостей ринкового середовища, можуть мати найрізноманітніші варіанти практичної реалізації. Вони відрізняються один від одного ступенем централізації, рівнем внутрішньої інтеграції та ін.

Лінійно-функціональна організаційна структура. Її основу складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам підприємства. По кожній підсистемі формується ієрархія служб - "шахта", що пронизує все підприємство зверху донизу.

Перевагами структури є: чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів; жорстка система єдиноначальності, коли один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету; швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих.

Вадами структури є: мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації; перевантаження управлінців верхнього рівня; велика залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих управлінців; відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є розвитком лінійно-функціональної організаційної структури, розглянутої вище, та дозволяє усунути її недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Ця структура передбачає наявність спеціалізованих підрозділів, штабів, які допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування і аналізу не володіють повноваженнями прийняття рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами.

Перевагами структури є: розвантаження вищих керівників; глибока опрацювання стратегічних питань.

Вадами структури є: тенденції до надмірної централізації управління; недостатньо чіткий розподіл відповідальності, оскільки управлінці, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні.

Дивізіональні організаційні структури. Вони засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Дивізіональні організаційні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в управлінні фірм з дивізіональної структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють відповідні відділення.

Виділяється три типи дивізіональних структур:

- дивізіонально-продуктові структури;

- організаційні структури, орієнтовані на споживача;

- дивізіонально-регіональні структури.

При дивізіонально-продуктової структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом якого-небудь продукту або послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за даний вид продукції. Керівники функціональних служб повинні звітувати перед керуючим по цьому продукт)'.

Достоїнствами дивізіонально-продуктової структури є її здатність якнайшвидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту, поліпшується координація робіт, оскільки діяльність по виробництву певного виду продукції знаходиться під керівництвом однієї людини.

Недоліком дивізіонально-продуктової структури є збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих самих видів робіт для різних видів продукції, оскільки у кожному продуктовому відділенні створюються свої функціональні підрозділи.

В організаційних структурах, орієнтованих на споживача, підрозділи групуються навколо певних груп споживачів з метою задовольняти потреби цільових споживачів так само добре, як це робить підприємство, яке обслуговує лише одну таку групу.

Достоїнствами організаційних структур, орієнтованих па споживача, є можливість глибокого вивчення особливостей обслуговуваних ними споживачів, адаптація діяльності до їхніх потреб.

Недоліками організаційних структур, орієнтованих на споживача, є їх відносна спеціалізація на обслуговуваному споживача.

У дивізіонально-регіональних структурах управління формується за територіальним принципом. Вся діяльність у певному регіоні підпорядковується відповідному керівнику, що несе за неї відповідальність перед вищим керівним органом. Така структура використовується, якщо діяльність фірми поширена на кілька регіонів, в яких потрібне використання різних стратегій.

Достоїнствами дивізіонально-регіональних структур є їх здатність більш ефективно вирішувати проблеми, пов'язані з особливостями соціально-економічного середовища регіону місцевого законодавства, звичаями населення.

Недоліком дивізіонально-регіональних структур може виявитися регіональна роз'єднаність управлінців.

Дивізіональні організаційні структури мають великий потенціал розвитку. У разі розширення бізнесу та виходу на міжнародні ринки вони порівняно легко перетворюються з національних у транснаціональні, а далі - в глобальні. В цьому випадку структура перебудовується таким чином, щоб міжнародні операції мали більш важливе значення, ніж операції на національному ринку.

Характеризуючи дивізіональні організаційні структури в цілому, слід зазначити, що в них управлінський персонал верхнього ешелону фірми вивільняється для вирішення стратегічних завдань. Вищий керівний орган фірми має право жорсткого контролю за загальнокорпоративним питань фінансів, стратегії розвитку, інвестицій, науково-дослідних розробок.

У дивізіональних організаційних структурах оперативний рівень управління відділений від стратегічного, відповідального за зростання і розвиток компанії в цілому. Для них характерне поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління і децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за отримання прибутку.

Дивізіональні організаційні структури управління прийнято характеризувати як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням.

Достоїнствами дивізіональних організаційних структур в цілому є більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, здатність прискорити його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Недоліками дивізіональних організаційних структур в цілому є роз'єднаність штабних структур відділень від штабів компанії; переважання в якості основних вертикальних зв'язків, і як наслідок, наявність загальних для ієрархічних структур недоліки - перевантаження управлінців, поганого взаємодії при вирішенні питань, суміжних для підрозділів; велика кількість рівнів управлінської вертикалі; між виконавцями і керівництвом компанії - 5 і більше; дублювання функцій на різних рівнях управління та, як наслідок, високі витрати на зміст управлінської структури;

Як правило, гідності дивізіональних організаційних структур переважують їх недоліки тільки в періоди досить стабільного існування.

Пік запровадження дивізіональних організаційних структур управління за кордоном припав на 60-70-ті роки XX ст. У нашій країні аналогічні структури управління широко впроваджувалися починаючи з 1960-х років у формі створення виробничих об'єднань.

З кінця 70-х років XX ст., коли став швидко формуватися великий міжнародний ринок товарів та послуг і різко загострилася конкуренція серед підприємств, почали розвиватися так звані адаптивні чи органічні структури управління, оскільки потрібно забезпечити швидку реакцію підприємств па зміни ринку, яку організаційні структури ієрархічного типу реалізувати не могли. Головною властивістю адаптивних управлінських структур є їх здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до мінливих умов. Різновидами структур цього типу є матричні, проектні, бригадні форми. Докладно зупинимося на матричній структурі як більш поширеною при створенні служби логістики па внутрішньофірмовому рівні.

Матрична організаційна структура. Вона являє собою мережну структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. В такій структурі керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів.

Для здійснення діяльності, яка має чітко виражений початок і закінчення, формують проекти, для ведення постійної діяльності - цільові програми. Прикладом втілення матричної організаційної структури є досвід фірми "Тойота". Там ця структура була запропонована в 1970-х рр. і з невеликими змінами функціонує донині. Така структура зараз широко застосовується у фірмах, які ведуть роботу з багатьох напрямків. Слід зазначити, що на фірмі "Тойота" впровадження матричної структури зайняло близько 10 років.

Управління за цільовими програмами здійснюється на "Тойоті" через функціональні комітети, кількість членів комітету не перевищує п'яти осіб. До складу комітету входять як співробітники функціонального відділу, так і один-два співробітники інших відділів. Кожен функціональний комітет має секретаріат і призначає секретаря для ведення справ. Основні питання розглядаються комітетом на щомісячних засіданнях. Функціональний комітет також може створювати групи, що працюють над окремими проектами.

Функціональний комітет з логістики визначає права і обов'язки всіх відділів, пов'язаних з питаннями логістики, і встановлює систему їх взаємовідносин.

Щомісяця функціональний комітет з логістики аналізує поточні показники і розбирається в причинах відхилень від заданих, якщо такі є. У той же час комітет не несе відповідальності за реалізацію логістичних функцій. Ця задача вирішується безпосередньо кожним залученим відділом у рамках вертикальної структури. Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної і горизонтальної структури для поліпшення діяльності всієї організації.

Перевагами матричної організаційної структури є більш оперативне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів, включаючи власне персонал та їх спеціальні знання; скорочується час реакції на потреби проектів і програм за рахунок використання горизонтальних комунікацій та єдиного центру прийняття рішень; поліпшується контроль за окремими завданнями як проектів, так і цільових програм, у співробітників розвиваються навички прийняття комплексних рішень в процесі взаємодії представників різних структур формується управлінська культура і відточуються професійні навички.

Недоліками матричної організаційної структури є необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам, програмами і проектами; високі вимоги до кваліфікації і ділових якостей співробітників; часті конфлікти між керівниками підрозділів, проектів і програм.

Використання матричної організаційної структури дає значний ефект на фірмах з досить високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників. У вітчизняній Економіко-матричні організаційні структури служб логістики на внутрішньофірмовому рівні поки що не отримали серйозного розвитку.

 
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі тими

Структура системи консультаційної служби на федеральному рівні
Організаційна структура логістики на підприємстві
Організаційна структура служби управління персоналом
Організаційні форми діяльності PR-структур і служб
Груповий характер терористичної діяльності: класифікація, організаційна структура і рівні
ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНІ ОСНОВИ ЛОГІСТИКИ
Організаційна структура управління персоналом підприємства
Аналіз техніко-організаційного рівня і інших умов виробництва
Організаційні структури управління
Функціональне поділ праці і організаційна структура служби управління персоналом
 
Предмети
Банківська справа
БЖД
Бухоблік і аудит
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика і естетика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Соціологія
Страхова справа
Товарознавство
Філософія
Фінанси